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基于员工个性化差异的绩效管理论文 一、国有企业员工差异化管理的内在需求 1、岗位和员工的差异性是客观存在的 人力资源管理兴起的一个重要原因就在于：管理者越来越意识到人与人之间的差别是显著的企业内部各个岗位的工作性质和工作内容确有区别鉴于此人力资源管理要实现差异化成为共识同样道理人力资源管理中的劳动关系管理也应相应地实现差异化在以往的人力资源管理实践中我们通常会按照劳动力的社会属性或心理学特征对人力资源进行分类如性别、年龄、经历、工种或者气质类型、个性等标准据此对员工进行差异化管理 2、人力资源管理差异化是节约管理成本的需要 现代企业在拥有相对丰富的物质资本的同时迫切需要寻找与之匹配的人力资本但并不是所有的员工对企业都具有同等的重要性企业只有拥有较多高水平的人力资本发展的空间才会比较大同时企业每雇用一个员工都会耗费一定的成本除了向员工支付报酬和福利、提供培训等物质支出之外还要花费很多非货币性的成本因此在组织内部多种类型的员工同时存在的情况下如果不能有差别地管理员工仍然对员工“一视同仁”地投入相同费用的话势必会造成企业管理成本的浪费 3、对人力资源实行差异化管理有利于提高管理的效率 对不同人力资源的正确划分能够将日常性的工作规范化减少无效劳动使管理人员集中精力解决特殊性问题从而提高人力资源管理的效率节省了管理人员的时间和精力同时有利于企业进行正确的人力资源需求分析做出合理的雇佣决策 二、国有企业人力资源差异化管理实施对策 1、针对高价值和高独特性的人力资源 这类员工可称为核心员工他们从事与企业生存和发展密切相关的工作企业将其视为产生竞争优势的源泉核心员工所处的基本上是卖方劳动力市场在劳企双方的力量对比中占相对的优势地位对这类员工管理者应注重劳动关系中的信任和组织承诺要与员工建立以组织为家的紧密的劳动关系鼓励雇主和员工在开发企业关键技能方面相互投资管理这类人力资源的关键因素是长期介入和投资组织通过投资和开发员工技能允许员工更多地参与企业决策活动使员工产生高水平的持续承诺而员工的承诺就能转化为更高的绩效这类员工一般都能得到高薪水、高福利甚至企业的一部分股权工作中的自主性也比较大但同时这类员工是企业用人中的“双刃剑”他们在具有高价值和高独特性的同时也会给企业造成一定的威胁因为企业会为这类员工提供良好的培训机会花费较大的成本但能否收回投资是一个长期的、有风险的过程另外一旦这些核心员工违约离开企业就有可能把核心技术带走会给企业造成巨大损失因此对这类员工除了要有健全的激励机制以外还需要有相应的约束措施如在劳动合同中设置竞业禁止条款和商业机密条款以此维护企业的利益 2、针对高价值而非独特性的人力资源 这类员工是企业的必备员工从事一般意义上的传统工作企业可以直接从市场获得这类员工他们拥有的技能很大部分是各企业通用的为有效地管理这一类员工组织将谋求建立一种以自身利益为前提的、以提高生产率为基础的互惠式共生劳动关系这些员工较少对组织承诺而是更多的对自己的职业发展承诺所以他们向组织提供的技能都是建立在希望得到高回报的基础上的但是就组织而言在关注即时绩效的同时必然期望在双方关系存续期间员工对企业有一定程度的忠诚因此企业也会为这类员工提供较好的工资待遇薪资水平高低将以市场为指导 3、针对价值和独特性都较低的人力资源 这类员工是企业的辅助性员工从事基础性工作例如操作工人、普通文秘、后勤人员等这类员工价值较低且容易在开放的劳动力市场上获得他们拥有的技能可以说是一种“公共知识”这一劳动力市场是买方市场其劳动力数量在我国相当庞大但是这类员工的作用也是显而易见的企业各类活动的开展都离不开这类辅助性员工保持其工作的连贯性是企业正常运转不可或缺的针对这类员工企业方将以命令和服从为基础建立劳动关系与之签订尽量详细的劳动合同并严格按照合同履行职责管理方的主要工作在于制定标准化的工作方法和制度化的工作流程做好监督和约束努力追求管理的规范化这类员工的薪资水平一般都不高以满足一般生活为标准 4、针对高独特性低价值的人力资源 这一类人力资源通常是指那些从事基础研究不直接从事产品生产和服务活动的工程师和科研人员等又比如企业内部刊物的作者等他们也属于企业的辅助型员工但其工作又是难以替代的这类员工在某种程度上是独一无二的但他们对创造客户价值并不具有直接的作用这类人力资源使企业处于两难境地其低价值使得企业不愿花费较多的成本进行内部培养且内部化的成本过高其独特性又决定了企业无法完全依赖外部资源得到适用的技能因此可以采取业务外包的作法或雇佣非全日制员工如一些企业与高校在基础性研究方面的合作对这类员工的劳动关系管理应该以合作为基础与之建立一种联盟关系注重协调 三、国有企业人力资源管理差异化管理的环境建设 1、让员工参与制定动态绩效考核目标激发员工工作热情 如果将对员工的绩效考核标准提前明确要达到的结果和需要的具体行为即“事前计划”并且考核标准的制定由部门经理和员工共同完成则会收到良好的效果通过各级主管和员工之间的沟通以及书面调查等形式制定岗位工作说明书明确每个岗位的工作流程和职责使得员工对自己所处的岗位有明确的认识是很有必要的通过双方共同分析和制定的切实可行的考核标准不仅使员工增强了与企业共同发展的意识增强管理人员、团队和个人在实现动态目标上的共同责任而且还可以促进主管与员工的沟通便于主管在员工执行目标的过程当中起到监督、辅助的作用并在员工偏离目标的时候予以警示考核标准的制定应抓住关键指标、避免繁琐尽量量化并且考核期间应可随客观因素进行调整也就是动态的考核目标这不仅实现了员工个人目标和企业战略目标还促使员工个人利益和组织利益相一致使得在企业管理中形成公司成长的正向反馈管理回路 2、优化评估工具 目前大多数企业将360度的绩效评估用于对员工的行政管理而忽略了其对员工个人发展的作用通常是到了年底由人力资源部组织员工进行一次年终总结并填写一份绩效评估表列出各项需要评估的项目如工作成绩、能力、态度等等所有的项目都要通过员工自评、同事之间互评、领导评价、考核小组审定等程序进行全面的评估考核结果分为优秀、良好、合格、不合格等档次每个部门还有获得优秀的名额限制评估得出的分数与员工薪酬、晋升等挂钩管理者与员工的沟通仅仅是一个分数并且大多是良好可想而知员工对绩效评估也就缺少了充分的信任本文认为合理的绩效评估表应分为业绩评估表、素质评估表和个人发展评估表三个表格分别用来对员工的工作业绩、素质和发展潜能进行评估业绩评估是由管理人员与员工共同制定动态的绩效考核目标后由管理人员对员工实施的工作业绩考核业绩评估表应列出岗位职务说明、考核期的绩效考核目标、实现目标的工作项目、所需的条件和完成时间、效果等等考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格等五个档次业绩评估结果与员工的薪酬、奖励挂钩素质评估是对员工个人工作能力和表现的评价通过问卷调查方式由员工个人、上级、同事、下属和相关客户对员工进行评估为了达到公平、公正评价个人能力的目的素质评估不与员工薪酬和奖励挂钩仅为换岗、培训、晋升等提供依据个人发展评估是挖掘员工个人发展潜力的一个辅助手段包含有员工想改变的意愿和个人职业生涯设想、管理者对员工今后改进工作、岗位晋升、扩展和发挥潜能的建议等等人力资源部可作出次年的换岗、培训计划还可以对次年绩效考核的方案进行必要的修改 3、加强绩效沟通与反馈 绩效反馈应贯穿于整个绩效管理的过程当中传统的企业中员工与管理者沟通绩效的机会不多管理者在绩效管理过程中常用的反馈方式是召开部门会议定期下指标、分任务员工在年终也仅仅是拿到一个分数或考核等级结果绩效沟通是管理者与员工追踪工作进展情况找到影响绩效的原因和应采取方法和措施的过程绩效沟通的方式有很多如定期或不定期的部门或小组工作情况交流会、员工定期书面报告、专门的沟通以及非正式的沟通等等另外绩效沟通要做到及时、准确才能达到解决问题、明确和实现目标的目的正确反馈评估结果是决定整个绩效评估是否有效关键的环节之一只有正确地对绩效评估进行反馈并且正确地传达企业对员工的期望才能使企业和员工达到共同改进和提高的目的一般来说年度或半年的绩效评估结果应由总经理或副总经理负责向其主管部门管理人员反馈部门管理人员向其部门员工反馈人力资源部在整个反馈过程中应起到帮助、指导和监督作用 4、提高人力资源管理人员素质 绩效评估的具体执行人是各级管理人员随着通信企业的不断发展一批年轻干部不断涌现加强管理者的素质也是绩效评估能够有效、公正执行的一个关键人力资源部在进行绩效评估之前应对管理人员进行适当的培训保证他们做出的评估前后一致并公平、公正在绩效评估过程当中要