（工商管理专业论文）安彩集团CRT玻壳低成本战略研究.pdf

摘要 第五章研究论述安彩集团低成本战略的实施阶段与举措 在不同阶段实施 低成本战略获取竟争优势的实践 继续实施低成本战略未来存在的问题和对策 结论部分提出低成本战略是企业在激烈的竞争环境中持续生存发展的有效 竞争战略 实施该战略是安彩集团获取产业竞争优势地位的核心 实施该战略 同时应关注其局限性 在企业具体采取的 低成本战略措施方面 认为国企可以 通过重构价值链和 控制成本驱动因素 如对基础建设的投资进行集约化控制 提升企业扩大再生 产能力 提高企业产品市场竞争能力 培育企业竞争优势 以安彩集团为案例 进行分析研究 讨论安彩集团依靠低成本竞争战略 获得竞争优势的实践 安彩集团在目 前新科技发展迅猛 显示技术日 新月异的 竞争环境下 依靠 过去已经成熟的低成本竞争战略形成新的持续性竞争优势还存在一些问题 通 过分析当前安彩集团面临的竞争局面 提出对低成本战略不断创新发展 适应 正在急剧变化的竞争环境 获取持续性竞争优势的论点 关键词 竟争战略竞争优势低成本战略 ab s t r a c t ab s t r a c t wi th the i nt e g ra t i n go fthe wor l de c ono m y th ec o ntin u a b l ec omp et i t i ve a d v a n t a g e s o f e nterp ri ses s h o wt he c 11 a r a c t ers o fk n 0 wle d 罗解o n o m y a g e th at i stos ay th atth ere l at i ons h i pb e t w e en s h a p e da i1 dbod i le s s e s t a 砚 e s h aped a n d b o d i l e s s w e b s i t e力 u m a na n dma t eria l re s o u r c es soft w are andh a r d w are are b e i n g re d e fine d and th e il l d l s try i n fo n 1 1 at i o nand 1 11 fo rn 1 a t i o ni n d u s try i s g r e at l y a 月 免 c t e d th em anage m ent o f ae n t e rp r i s e thek e yfa c t o r for aent erpd s e toe x i stand d e vel o pi s ado p t i ng s u i ta b le c o m p e t i t i vest rate gya n d t rain i n g c o 邝 c o m p e t i t i o n a ll d c o m p e t iti vea d v a ll t a g e s theint ernat i o nal c o m p e t i ti o no f e l e c t ri ci n fo rmat i o ni n d u 引 ryi s very o p e n c l e arand i ll l e n s e the c o m p e t it i ono f di s p l ayi ncl u d i n g c rt t vi s fu l l o f c h anc e and c h al l e n 罗 t h eg l ass b u l bi s0 n eof t 1 1 ek e yass e n 1 bl yo fc rt t v u n d e rt h e c i r c u r n stance so f i ni e grat i n ginte m a t i o n alm a r k 氏 th ec o n l peti t i on b e 幻 刃 e e ng l as s b u l bp r o duc erhas s u r p as s e dinte n 1 a t 1 o nal b o und 娜 andcull u r a l d i ffere nce s and m o rea n dm o rep r o duc e rare s t ru i n gth e i rs l l l a o nthe s tage e s p e c i a l l y th e s t a le o wne dento rp ri s e s嫩thsp eei alc i rc ums t a n c e s are 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th e e 价c t onth e l ow c o sts t r a t e gyb y the c u 1 t u r e o f a c b c c h a p t e r fi v ec o l l l l刀 e n tso nth ep r a c t i c eo f c o m p et i t ive a d v a n t a g e s d e ri v e d fr o ml o wc o s t s 1 r a t e gya c b ce xperie i1 c e s i n the d i 币e n t s t a 罗 t hem e as ures o f th e l o w c o sts 廿 a t e g y are d i ffer e n t p r o s p e ct the exi s t i n g p r o b l ems and c 0 t i i1 t e rme asur e o f l o wc o stst r a t e g y the c o n c l u s i on i n d i c at e s t hat l o wc o s t s t r a t e gyi s ki ndo f e ffectiv e m e asures fo r a ente rp ri s e s toexi s t and d eve l opi n t h e i ni e n sec omp e t i t i on th e s l r a t e g y i s th e c ore fo r a c b ctoo 腼i n c o n 1 p e t i t i veadvan ta g e s m e a n whi l e t h e l i m i tati o n o f th e s t rate gy 习 l o u l d b e n o t i c e d 叨 l e s ta t e o w n e de 口 t e rp ri secan t r a i n com pe定 i ti v e a d v a n t a 罗s b y re c o n s t n l c t i ng valu e c h ai n and c o n t r o l l i ng 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pel i t i ves t r a l e g y l o wc o sts l r a t e gy c o m pet i ti veadv a ll l a g e i v 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解南开大学关于收集 保存 使用学位论文的规定 同意如下各项内容 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版 并采用影印 缩印 扫描 数字化或其它手段保存论文 学校有权提供目 录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务 学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子版 在不以赢利为目的的前 提下 学校可以 适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动 学 论 储 签 缨 年上月引日 烈 经指导教师同意 本学位论文属于保密 在年解密后适用 本授权书 指导教师签名 学位论文作者签名 解密时间 年月日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下 内 部 5 年 最长5 年 可少于5 年 秘密 10年 最长10年 可少于10年 机密 20年 最长20年 可少于2 0 年 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师指导下 进行 研究工作所取得的成果 除文中已经注明引用的内容外 本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的 己公开发表或者没有公开发表的 作品的内容 对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体 均己 在文中以明 确方式标明 本学位论文原创性声明的 法律责任 由本人承担 学位论文作者签名 脚 7 年 j 月 j 日 第一章导论 第一章导论 第一节 研究背景与问题的提出 1 1 1 研究背景 由世界经济格局的变化 尤其在加入wt o后 国际经济一体化的进程加速 中国经济正在全面融入国际一体化的大潮 对比改革开放初期 社会环境和经 济环境发生了深刻的变化 中国凭借低成本的条件 拥有成本相对低廉价 水平逐渐提高且愈来愈专 业化的人力资源 比 较丰富的物资与技术资源 以及国内巨大的消费市场和由 此导致的运输服务成本的降低等优势条件 国企在家电等领域获得的了一定的 发展 电子信息 家电 行业的国际市场竞争最公开 透明 激烈 显示器件 包 括c rt 电视 更是充满了机遇和挑战 玻壳是c rt 阴极射线管 电视的关键 原件之一 在国际市场一体化的背景下 玻壳生产企业之间的竞争跨越了国界 和文化的差异 我国国有企业在这个广阔的舞台上 积极参与国际竞争 企业只有采取适合自己企业的竞争战略 才有可能获取并保持竞争优势 为了达到这一目的 企业竞争战略的制定与实施被日渐重视 1 1 2 问题的提出 电视产业对于中国有着特殊的意义 预计2 0 07年将带来上千亿元的销售收 入和巨 额税收 直接提供几百万个就业机会 并对元器件生产 零售 物流等 相关产业有非常明 显的带动作用 ll 2 0 0 2 年以 后 在显示器行业发生了巨 大的市场份额重新分配的 变化 新型 的显示器如液晶显 示器 li quidc 甲 stal disp l ay 简称l c d 等离子显示器 pl asm a disp l ayp an el 简 称p d p 等正 在迅猛挤占 传统显示器 件c rt 电 视 产 11 中国电 子视像行业协会 赛诺公司 联合编写 中国彩电业季度研究 报告蓝皮书 2 007一季度 第一章导论 品的市场 c rt 彩电 行业在经历了数十年的辉煌之后 面临可否继续健康生存 的巨大考验 短短 4年时间 随着平板显示器件在关键技术方面取得连续的突破 其性 能的改善和价格的降低 决定了未来的显示器件趋势将向平板显示方向发展 c rt 彩电业由 盈利状态 短时期内跌入微利 然后亏损或严重亏损的低谷已成 现实 回顾2 0 06年以来 彩色显示器件行业的 演 进 中国电 子 视像行业协会 cvi a 最新统计 结 果 显示 2 0 06年上 半 年 我国 彩 电 行业共生产彩电3 5 3 8 万台 其中c r t 彩电为3 2 22万台 占总产量的839 共销售彩电3658万台 包括出口 其中c rt 彩电的 销售量为2829万台 占 总 销售量的773 2006 年上半年 c r t彩电的国内市场销售量为 巧23 万台 占国内市场彩电总销售量的 86 1 而以液晶和等离子组成的平板阵营的销售 量只占彩电总销量 10 左右的比例 而 在全 球市 场 根据disp lay se arch 发 布的 数 据 和c vla的调查 2 0 05年全 球彩电市场的总出货量约为1 68亿台 其中有83 4 为c r t彩电 而到2006 年第一季度 这一比率还保持在 79 5 左右 这表明在全球彩电市场上 c r t 彩电仍旧处于主流位置 赛诺市场研究公司的数据也从侧面进行了佐证 统计表明 加06年1 月 一 7 月 全国彩电 总销量达到2 0 20万台 左右 而c r t电 视的销量达到17 万台 占总销量的89 左右 而平板电视的销量只占总销量的9 8 左右 但是 2 0 0 6年下半年开始 平板电 视更加迅猛地挤占c r t的市场份额 c r t产业环境再次面临更加严峻的考验 2007年4月前后 c r t电视市场份 额降低到了约75一82 将我国的c r t产业推向灾难性边缘的因素还有 ic r t 产能过剩 目 前玻壳制造的中心已 经转移到中国 将近30 的生产 线处于限产或半关闭的状态 2 由于玻壳制造工艺的特殊性 项目 建设投入高 装备专用性强 转产 的可能性很小 退出壁垒高 即使发生亏损 采取行业衰退期 收获 战略的 可能性很大 直到本期投入周期结束为止 一个周期约5 一7 年 第一章导论 3 行业发生大面积亏损 为了 降价促销 国内 玻壳市场在2 0 05年一年间 玻壳降价幅度达到3 9 2 0 0 6 年价格继续下调 到2 0 06年末 能够处于盈亏 平衡点附近的企业已经为数不多 4c r t 与 平板显示器相比 2 0 05年以 后 性能价格比 优势的 淡化 5 国外显示器形势的变化对c r t 产业的负面影响 6 发达国家在平板显示技术和产业上的投入的加大 以 及媒体引导 使 c r t技术逐步边缘化 7 日 本 欧美等陆续剥离了c r t生产线 使国际范围内 对c r t技术改进 的投入大大萎缩 8 平板显示技术在短期内 快速突破了 成本瓶颈 性价比升高 9 欧盟等以 环保为由 限制含铅显示器件的出售 c r t锥体含铅20 左 右 平板显示器不含铅 或者制造商负责该产品报废时的回收一一造成市场 进入障碍 明显提高了c r t的成本 价格竞争已 经成为c rt 生存的关键点 低成本竞争的 必要性被充分认识 当 然也不能忽略品牌及产品差异化等的重要性 我国国企在该行业以及类似竞争 市场采取什么对策战略 如何培育核心竞争力获取持续性竞争优势使企业生存 和发展 是我们必须深入探讨的课题 第二节 研究内容与分析框架 本文首先提出了 研究的课题 然后从竞争战略 竞争优势的基本理论出发 进行分析 研究低成本战略形成竞争优势的理论分析 以安彩集团为案例进行分析研究 讨论安彩集团依靠低成本竞争战略 获 得竞争优势 论述了国企 安彩集团案例 在当前的国际化的竞争条件下 低 成本竞争战略是有效地形成竞争优势的手段 探讨实施低成本战略的具体途径 和对低成本战略实施的控制 以 及安彩集团依靠低成本战略形成竞争优势的历 史 现状和未来低成本战略的改进方向 第一章导论 从战略管理的视角看待安彩集团的发展以及遇到的问题 希 望能对国有大中型企业尤其类似于安彩集团以民族工业为特征的特大型企业在 国际竞争中获得进步与发展提供借鉴 第二章是相关的理论观点评述 针对在特定背景下提出的问 题 结合研究 第一章导论 内容与目的 对分析与制定竞争战略的理论基础 基本的竞争战略等相关方面 进行文献研究 并以 竞争优势学说 说明 在竞争激烈的行业中 企业可以 通过 合适的竞争战略 获取企业的竞争优势 第三章分三个部分 渐进的展开论述低成本战略获取低成本竞争优势的原 理分析 低成本战略获取竞争优势的有效途径以及实施低成本战略的意义及其 存在的风险 同时提出当前市场动态条件下实施低成本战略的措施 第四章从不同层面展开 首先分析论述安彩集团c rt 玻壳竞争环境 然后 分析讨论安彩集团低成本战略的实施的的几个关键环节 项目 投入基础设施 生产经营及发展过程等的低成本战略措施 最后论述安彩集团文化对其低成本 战略的影响 在企业具体采取的低成本战略措施方面 认为国企可以通过对基 础建设的投资进行集约化控制 提升企业扩大再生产能力以加大规模优势 提 高企业产品市场竞争能力 对企业竞争优势的全方位的影响 第五章研究论述安彩集团依靠低成本战略获取竞争优势的实践 存在的问 题和继续实施低成本战略的 未来 结论部分 论文最后认为安彩集团玻壳产业在激烈的国际c rt市场竞争中持 续生存发展 根本的问 题在于企业有效的竞争战略 低成本战略过去是安彩集团 获取产业竞争地位的核心战略 在行业由成熟到衰退时期 低成本战略仍具有 重要的意义 同时 指出本文研究的不足之处与需要持续探讨的问题 第一章导论 研究的背景 意义及分析框架 问题提出 低成本战略 获取低成本竟争优势的意义 低成本战略和 竞争优势理论文献回顾 企业文化与低成本战 略 辅助活动低成本基本活动低成本 低成本扩 大再生产能力 优化竟争资源 提升核心竞争力 低成本形成竞争优势 图l i 论文研究框架 资料来源 作者根据相关资料整理 第三节研究的目的与意义 在市场经济条件下 竞争是企业始终必须认真面对的客观问题 国际经济 第一章导论 一体化的背景下 企业可否生存 发展 更是取决于企业是否具备核心竞争力 企业在竞争环境中 健康生存 是依赖企 业获取的可持续的 竟争优势 采取适合的业务层竞争战略 是企业形成竞争优势的重要因素 业务层竞 争战略主要有低成本战略 差异化战略 集中战略等 低成本战略实施适宜于组织极力寻求有效低成本措施 采取严格的控制手 段 在稳定的环境下有效实施 由于国际一体化市场的多变性 因此 在急剧 变化的动态环境下的 特殊性研究同 样重要 更具有现实意义 提出在急剧动荡 的条件下 实施低成本战略需要柔性化与调整适应 这样才能达到低成本战略 获取竞争优势的目 标 对战略实施的管理与控制是能否达到战略目 标的重要环节 不同的组织采 取的战略管理与控制的结构模式差异很大 本文结合我国大型国有企业当前国 际环境和国内条件的特点 提出了一个新的低成本战略管理控制结构模型 为 战略目 标的实现提供保障 本文以 实施低成本战略为基础 分析低成本竞争战略如何形成竞争优势 通过降低基础建设投入 提升企业扩大再生产的能力 提高产品市场竞争力最 终形成企业竞争优势 提升企业竞争能力 通过分析讨论 认为低成本竞争战略 是比较适合我国国有企业当前客观 条件的一种基本的竞争战略 从理论上分析低成本战略获取竞争优势的原理 并以安彩集团所处的显示 器件 c rt电 视玻壳为案例 以 安彩集团的发展为 研究对象 探讨低成本竞争 战略在国企实施的成果以及遇到的问题和挑战 并试图寻求解决的方案 分析 了在我国国企面临国际化市场竞争条件下 低成本竞争战略的可行性 对实施低成本战略获取低成本竞争优势的途径进行了深入探讨 以安彩集 团案例从具体措施考察获取可持续低成本竞争优势的实践 通过以上研究讨论 希望能对国有大中型企业形成并保持国际经济一体化 环境下的企业竞争优势实践 提供一定借鉴作用 尤其向类似于安彩已经拼搏 于国际市场 正处于发展与转型期 技术和管理逐步与世界先进水平接轨 不 断遇到新考验的国企提供借鉴和参考 第二章相关理论述评 第二章 相关理论述评 第一节竞争战略理论 2 1 1 关于竞争战略的概念 战略是一整套相互协调的使命或行动 旨 在开发核心竞争力 获得持续性 竞争优势 竞争战略的选择有两个中心问题 产业吸引力和产业内相对竟争地位 业务层战略是一整套相互协调的使命或行动 旨 提供价值 并通过对某一 特定产品市场的核心竞争力的利用 获得某种竞争优势 公司层战略是指一家公司在多个行业或者产品市场上为了获得竞争优势而 对业务组合进行选择或管理的行为 制定竞争战略的基础 是对宏观和具体竞争环境 含企业内部 外部环境 客观 全面 正确的分析判断 2 12 s w0t分析 s w o t 是一 种分 析方法 用来确定 企 业本身的 竞争 优势 st r e n g t h 竞争 劣势 w e a k n e s s 机会 o p p o rt u ni ty 和威胁 下 比 c at 从而 将公司的 战略与 公司内部资源 外部环境有机结合 因此 清楚的确定公司的资源优势和缺陷 了解公司所面临的机会和挑战 对于制定战略制关重要 21 3 五力模型理论 迈克尔 波特对于管理理论的 主要贡献 是在产业经济学与管理学之间 架起 了一 座桥梁 在其经典著作 竞争战略 中 他提出了 行业结构分析模型 即 所谓的 五力模型 认为 行业现有的竞争状况 供应商的议价能力 客户的议 价能力 替代产品或服务的威胁 新进入者的威胁这五大竞争驱动力 决定了 企业的盈利能力 第二章 相关理论述评 五力模型 中的 五力 为 潜在进入者 供货商的议价能力 行业内的充争寿 购买商的议价能力 现有企业间的充争 替代产品 图2 1 五力模型示意图 资料来源 迈克 尔 波特 著 李明轩 译 竟争优势 华夏出 版社 2 0 05 第 4 页 五力模型中的主要竞争驱动力为 1 行业潜在进入者的威胁 首先考虑进入本行业有哪些壁垒 它们对于阻 碍潜在进入者的作用的大小 以及企业自 身对自己的竞争地位的确定 比如自 己进入或者阻止潜在竞争对手进入 2 供货商的议价能力 供货商的品牌或价格特色 供货商的战略中本企业 的地位 供货商之间的关系 从供货商之间转移的成本等 都影响企业与供货 商的关系及企业的竞争优势 3 买方的议价能力 本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例 各买 方之间是否有联合的危险 本企业与买方是否具有战略合作关系等 4 替代品的威胁 替代品从某种程度上限定了 公司产品的最高价 替代品 对公司不仅有威胁 而且可能也带来机会 企业必须分析 替代品给公司的产 品和服务带来的是威胁还是提供了更高的利润或价值 评估购买者转而购买替 代品的转移成本 制定公司可以采取的措施 来降低成本或增加附 加值以消除 消费者购买替代品的风险 5 现有企业的竞争 行业内 竟争者的均衡程度 增长速度 固定成本比例 本行业产品或服务的差异化程度 退出壁垒等 决定了一个行业内 竟争激烈程 第二章 相关理论述评 度 显然 最危险的 环境是进入壁垒低 存在替代品 替代品快速发展 市 场由 供货商或买方控制 行业内 竞争激烈的 产业环境 这五种竞争力能够决定产业的获利能力 它们会影响产品的价格 成本 必要的投资 五力模型决定了 产业结构 企业如果要获得持续性竞争优势 具 有长期的获利能力 就必须先分析所处的产业结构 主动适应或改变行业结构 创造对企业有利的产业结构 21 4 业务层竞争战略理论概述 低成本战略 又称成本领先战略 是指通过设计一整套行动 以 最低的成 本生产并向顾客提供其接受的产品或服务 差异化战略 是指通过设计一整套行动 向顾客生 产并提供其很重要的与 众不同的产品或服务 集中战略 低成本集中 差异化集中 是指通过设计一整套行动 向 顾客 生产并提供产品或服务 以满足某一特定竞争性细分市场的需求 竞争优势 成本独特性 图 淤 帝 帜 烈 仁 雌 皿 1 成本领先2 差异化 于 礁 琢 皿 3 a 集中成本领先3 b 集中 差异化 图2 2 三种广义的业务层战略 资 料来源 迈克尔 波特 著 李明 轩 译 竞争优势 华夏出版社 2 005 第11 页 成本领先与差异化结合的战略 易陷入 两难境地 但是 将两者成功地 整合 将处于更加有利的竞争地位 各种业务层战略都具有其各自 的优势 适用条件和实施的 风险 建立可识别竞争优势的重要性 不具备一种可以识别的 鲜明的竞争优势 第二章 相关理论述评 会导致企业处于困 难境地 一个反面的例证事实是 经营业绩很差的企业 几乎全都没有一个可以识别的持续性竞争优势 第二节低成本战略理论 2 21 低成本战略与成本优势 低成本战略 又称成本领先战略 是指通过设计一整套行动 以最低的 成本生 产并向 顾客提供其接受的产品 或服务 其核心就是在追求规模经济效益等有利于成本控制基础上 通过内 部成本 控制 在研究开发 生产 销售 服务和广告宣传等领域内降低成本 造就行 业内 成本领先地位 以求高于行业平均获利水平 成本领先战略的理论基石是 分析价值链和控制成本驱动因素 利用规模经济和经验效益 要求企业具有较 高的市场占有率 要求建立高效率 大规模的生产设施 利用技术创新和新技 术组合 全力以赴降低成本 该战略要求企业有效地控制成本驱动因素 分析优化内 部价值链 并重构 企业价值链 改变高成本价值活动 如果一个企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本 该企业就 具有成本优势 成本优势的战略性价值取决于成本优势的持久性 如果企业成 本优势的来源对于竞争对手来说 是稀缺的 难以模仿或复制的 难以替代的 那么 其持久性就可能存在 低成本战略的优点是企业如果面临强大的竞争压力 可以 在行业中凭借低 成本获得竞争优势 在与竟争对手的拼搏中 低成本地位具备进行价格战的 有 利条件 即使对手只能勉强维持盈亏平衡 本企业仍可以 获利 处于低成本地位的企业 相对于竞争对手而言 具备比较强的 对原材料价 格上涨等环境因素恶化的承受能力 同时 由于低成本企业对原材料和零部件 的需求大 为获得廉价的原材料或零部件提供了更大可能性 面对购买者强大 的议价能力 处于低成本地位的企业仍可能获得较高经济效益 低成本战略使企业拥有成本优势 是企业获取竞争优势的基本战略之一 但是 应该看到 低成本战略也有其缺点 第二章 相关理论述评 1 投资偏高 企业须具备先进的装备 凭借规模优势和学习曲 线等 才能 高效率地生产 也面临投产亏损进行大量预投资的 需要 大大提高了 推出 壁垒 2 工艺更新和技术突破使企业过去的投资 产生的高效率失去优势 反而促 使竞争对手实现更低的成本 3 过分强调低成本 可能导致忽略顾客需求特性和需求趋势的变化 为实 施差异化的对手创造机会 4有可能导致对新技术应用和推广的迟钝 2 2 2 价值链理论 人力资源管理 技 长 开发 采购 内部物流生产经营外部物流市场销售 辅助活动 基本活动 图2 3 基本价值链 资料来 源 迈克尔 波特 著 李明轩 译 竞争 优势 华夏出 版社 2005 第37页 价值链是一个模块 企业用它来了 解自 己的 成本地位 并找出 能够促进执 行业务层战略的多种方法 价值链将企业分解为战略相关的许多活动 即辅助 第二章 相关理论述评 活动和基本活动 可以用来分析企业的成本地位 并找出能够促进业务层战略 的方法 以 一种优于对手的方式来运作 或以 一种对手不能 拥有的 方式来运作 创造价值 价值链是发现一些方法以 创造和维持竞争优势和判定企业竞争优势的一项 基本工具 更是低成本战略制定实施的重要分析工具之一 企业可能在任何环 节形成竞争优势或劣势 或者在某些活动的组合中获得优势或者劣势 企业相对成本地位的显著变动 最常见的来源是 由于采取与竞争对手有 显著差异的价值链 将价值链分析作为识别竞争优势的工具 可以识别价值生 成的过程以 及在每个环节需要投入的成本 通过对价值形成关键环节的成本管 理和成本控制来获取成本优势 当然 价值链也可用于评价差异化优势 此时 企业的着眼点是顾客对产品和服务的评估价值 企业基础设施 包括总体管理 计划 财务 会计 法律 政府事务 质量管理等 比如 低成本的管理信息系统 相对较少的管理层次 降低管理费用 简化的预算做 法以减少预算成本等 有时企业基础设施被认为是不重要的间接费用 但是 企业基础设施却是 竞争优势的一个重要来源 尤其在知识经济时代 国际经济一体化的时代背景 下 更是如此 比 如企业对税收政策 法律行为等的管理利用 以及与政府 客户等相关方形成的无形网络 企业不断识别外部机会和威胁 识别资源和能 力 从而对企业形成竞争优势发挥重要作用 人力资源管理 包括各种涉及所有类型人员的招聘 雇佣 培训 开发 报酬等各种活动 既对单个的辅助价值活动或基本价值活动起到辅助作用 又支撑着整个价值链 人力资源管理的效果 决定了企业员工的技能和工作态度 员工工资费用 和培训成本等 将直接影响企业的竞争优势 技术开发 构成价值链的每项价值活动都包含着技术成分 技术开发可以分为改善产 品 工艺或服务的各项努力 与产品及其特性有关的技术开发对整个价值链都 起到辅助作用 而其它的技术开发则与特定的各种基本或辅助活动相关 技术开发对所有产业中的竞争优势都很重要 在某些产业中甚至起到核心 第二章相关理论述评 作用 比如高技术产业等 采购 指购买用于企业价值链各种投入的活动 比如实验用品 独立的测试服务 属技术开发 雇佣一家会计公司 属基础设施 企业辅助活动的采购 比 如高端科技实验室的建设 普遍推广采用的企业 e r p管理系统等 对于项目 投资额巨大的企业而言 一方面直接投入增加 另一方面这些投入在技术进步与新品开发等方面发挥作用会降 低单位成本 对 其产品总平均成本产生巨大的影响 形成成本优势乃至提升企业核心竞争力形 成持续竞争优势 企业的基本价值活动有5 种基本类型 即内 部物流 生产经营 外部物流 市场和销售 服务等 每一种基本类 型又可以依据产业特点和企业具体情况 再细分为多个独特的活动 价值链从更广义的角度而言 可以拓展为以下三个方面 1 企业内部价值链 前面所述 侧重于企业内部价值链的分析应用 分析 企业内部可以优化或省略可合并的作业 消除不增值甚至减值的活动 从而控 制成本 针对企业自 身内部价值链进行分析 是依靠价值链工具实现低成本优 势的重要方面 改进现存价值链上薄弱环节会带来显著的成本控制效果 l 一个显著的例子是流水线作业各个工序之间的检验所带来的 成本 如果工 序良品率达到一定足够高的水平 上工序出口 与下工序入口 之间的检验就可以 合并或大大简化 或者由 抽样控制代替全数检查等 如此 将节省人力成本和 检验设备等运营成本 相似的事例是企业选择高质量的免检供应商 即使不对 采购物资进行全额检查 也可以保证质量 并确保生产过程使用优质的原材料 和设备及其备件 那么 降低物资入厂检验成本 同样可以保证企业高效的生 产运营 另一个更显著的例子是如果上一道工序将其后工序的效能兼有 那么 另 一个工序就可以省略 比如玻壳行业近几年推进的半成品封接面不研磨技 术 靠前工序创新突破封接面质量 就省略了一道进行封接面研磨以 提高封接 面质量的加工工序 对成本的影响是多方面的 降低设备投入和损耗 节约 研磨材料和人工成本 降 低由 于研磨工序本身良 品 率引 起的工序消耗等等 2 纵向 价值链分析 加强企业与供应商 顾客等之间的合作 从更长的产 11 安 彩 典 型 案 例 见 河 南 省 职 工 技 术 获 奖 创 新 成 果 河 南 省 科学 技 术 厅 20 05 第16页 第二章 相关理论述评 业链着手 降低成本 实现企业与供应商 顾客等相关方之间的 双赢 多赢 一方面更加强化企业自 身的竞争优势 另一个方面 可以 保证产业链的健康发 展 保证自 身企业的长期战略利益 企业的价值优化和价值增值过程的拓展可 以 涉及供应商 顾客 甚至可以 延伸到供应商的 供应商 顾客的顾客等环节 企业的最大竞争优势很可能来自 于对上述企业价值转移和增值过程延展环节的 分析 纵向 价值链并不是 零和游戏 而是相关方都从中收益 波特教授的著作 中 给出 一辛 巧克力 的 例子 糖果 厂的巧克力供应商改 变原来将巧克力做成10 磅重的 块状巧克力送货的办法 而是直接以 液态形式进行运输 使供应商节约 了定型和包装费用 同时也使糖果厂减少了熔化和拆除包装的费用 该措施成 功地使双方都受益 从而在所处行业中的竞争优势共同得到进一步加强 3 平行价值链 竞争对手 分析 对整个产业的价值链网络的全面分析需 要建立在对内部价值链和纵向价值链分析的基础之上 了解与企业处在相似竞 争地位 平行 竞争对手的成本状况 做到心中 有数 对实施低成本战略同 样 具有重要意义 自由竞争的市场中 企业是行业的组成部分 需要遵循价值规 律 企业要想在竞争中求得生存 就必须对竞争对手的成本同样有比较准确的 了解 才能维持竞争优势 采取低成本战略 保证自己的成本是行业中最低的 从而可以 在竞争激烈 时或者某些必要条件下进行大幅度的降价 或者在产业普遍获利的经济繁荣时 期 与其他公司一起分享优势的价格产生的利润 使公司 拥有更为有利的竞争 优势 在顾客需求趋同 化的成熟市场条件下 由 于产品相对集中 在质量和性 能差别不大的 情况下 顾客很容易转换供应商以 获得最低价的产品 还应关注 竞争对手的成本动态 以获取竞争优势 第三节竞争优势理论 23 1 竞争优势的含义 如果一个企业在某行业 或市场 中采取创造价值的活动而很少有与其竞 争的企业采取类似的行动 就称这一企业获得了竞争优势 企业所创造的最终价值 通常是以 客户愿意支付其产品或服务的总和来评 第二章 相关理论述评 估 企业是否赚钱就必须看它所创造的最终价值能否超过本身业务的总成本llj 竞争优势根本原因 来源于企业为顾客创造了 超过其成 本的 价值 企业的竟争 优 势 与企业的成本密切相关 是靠一定的竞争战略来实现的 企业在有效的市场向 消费 者提供具有价值的 产品 或服务的 过程中 超越其它 竞争对手的能力就可以形成企业的竞争优势 2 32 竞争优势文献 对竞争优势的理论分析 主要基础有两个方面 即基于企业外部因素 基 于企业内部资源分析企业获取和保持竞争优势 基于外部环境的观点分析 行业环境 特殊环境 是指从行业角度看 影 响企业的各种因素和力量 如企业处于产业的结构和发展趋势 产业市场状况 生产要素供应商状况 行业竞争状况和有关政府机构等利益相关者等 他们对 企业的影响比宏观因素更直接 认为企业获取高于行业平均水平的利润率 首 先要依据外部环境来选择一个有吸引力的行业 然后在此基础上据外部环境和 行业特点来制定和实施相应的竞争战略 该观点认为企业内部需要的资源可以 从市场上获得 因而不是特别重要 另一个观点 企业内部资源理论从企业的资源出发 来分析和理解企业获 取竟争优势 认为企业获取高于行业平均水平的收益率在很大程度上取决于企 业内 部的 特点 企业内部的资源和能力具备了核心竞争力的特征 其独特性 难以 模仿性 稀缺性和价值能力 将形成企 业可持续的 竞争优势 企业必须实 施依赖于有价值的 稀缺的 难以模仿和不可替代的资 源和能力的战略 姑且 不论这些具体的资源和战略是什么 才能获取可持续竞争优势 持久性竞争优势与企业核心竞争力的关系密不可分 企业的核心竞争力 是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的能力 这种战略能力 或被成为核心竞争力 具有四个标准 1 有价值的能力 能为企业在外部环境中利用机会 降低威胁 创造价值 的能力 2 稀有的能力 少数现存或者潜在的竞争对手能够拥有的能力 3 难于模仿的能力 其它企业难以轻易建立的能力 111迈克 尔 波特 迈向 优势国 家 之路 国家 竞争 优势 第39页 第二章相关理论述评 4 不可替代的能力 不具备战略资源对等的能力 企业核心竞争力与实物不同 在一些特殊的 应用中 会变得更有价值 比 较普遍的突出 特点是它们都是建立在知识的 基础之上 其它关于竞争优势的 观点有 1 企业竞争优势源于企业一系列能力的 能力论 观点 其指的能力与资源 是相关但是却有区别的概念 2 关于 消费者剩余 观点 认为企业竞争优势的本质来源于消费者剩余 即客户获取的高于竞争对手提供的产品或服务的价值 3 关于 体制论 的观点 认为企业的体制与制度是企业的 最基础的核心竞 争力 是形成企业竞争优势的基础 迈克尔 波特教授在他的 竞争三部曲 竞争战略 竞争优势 国 家竞 争优势 中 对竞争优势的研究达到了新的高度 竞争战略 确定了分析产业和竞争对手的理论框架 提出企业可以具有 两种最基本的竞争优势 低成本优势和差异化优势 提出基于两种基本优势与 企业活动范围结合 产生获得竞争优势的三个基本战略 竞争优势 提出企业 选择一种基本战略以 获取和保持竞争优势的方法 阐述了竞争优势的类型划分 和企业如何获取竞争优势 讨论行业竞争情况对竞争优势的影响 国家竞争优 势 论述在现代全球经济一体化的条件下 一国 经济持续繁荣的根源 其分 析框架同样适宜于对国家以下各个级别获取和保持