某某股份公司绩效考核实施方案+绩效管理制度【共两部分，非常实用的绩效管理参考资料】16

第一部分： 某某股份公司 绩效 考核 实施 方案 目录 第一章 总则 . 4 第二章 考核组织管理 . 6 第三章 考核方法 . 9 第四章 月度考核 . 13 第五章 年度考核 . 18 第六章 申诉及其处理 . 24 第七章 附则 . 26 附件一 管理绩效考核指标评定表 . 27 附件二 周边绩效考核指标评定表 . 28 附件三 部门周边绩效考核交叉表 . 29 附件四 员工态度考核指标评定表 . 31 附件五 员工能力考核指标评定表 . 32 附件六 绩效 改进计划书 . 39 附件七 业绩合同 . 40 附件八 考核申诉流程及表格 . 41 附件九 月度考核表单 . 42 附件十 年度考核表单 . 68 第一章 总则 第一条 为了促进 某某股份公司 （以下简称 “公司” ）的管理规范化、现代化，建立科学的 绩效 管理 体系 ，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提 高公司 整体经营业绩 ，特 制定 某某股份公司 绩效 考核管理制度（以下简称 “考核 制度 ”） 。 第二条 适用范围 考核制度适用于 除总经理外的 所有 在职 人员。 总经理考核由董事会负责。 第三条 考核目的 （一）基于未来，持 续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地 引导 员工持续地改进未来的工作； （二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； （四） 通过绩效考核促进上下级 之间的 沟通和各部门 之 间 的 相互协作，增进团队合作精神 。 第四条 考核原则 （一）与公司战略目标相匹配； （二）以提高员工绩效为导向； （三）定性 与定量考核相结合； （四）多角度考核； （五）公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务晋升； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第六条 考核结果 （一）考核结果有优 秀 、良 好、合格 、基本合格、不合格五个等级； （二）月度考核结果直接影响本月度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。 第二章 考核组织管理 第七条 考核组织 公司 考核体系的 考核 组织包括 公司 总经理 办公会 、 企管信息部、 人力资源部 、 工厂行 政办公 室、销 售管理部 、各部门第一负责人 。 第八条 公司 总经理 办公会 职责 公司 总经理办公会 是公司考核的最高决策机构，主要承担以下职责： （一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批； （二）直接受理中层管理人员的考核申诉； （三）最终处理一般员工的考核申诉； （四）最终考核结果的审定； （五）最终综合权衡调节整体考核结果； （六） 履行其他与考核相关的、应由 董事会 履行的职责。 第九条 人力资源部职责 公司人力资源部 是 公司 考核工作的具体组织 与 执行机构，承担以下职责： （一） 拟订 公司的 岗位 绩效 考核管理制度； （二） 收集 公司 内部对 人员 考核工作的 反馈意见，并加以分类、汇总、分析 ，以修订和完善公司的 人员 绩效考核管理制度 ； （三） 对各部门进行各项 人员 考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准； （四） 对各部门的 人员 考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； （五） 汇总统计考核评分结果 ，并撰写公司 岗位 绩效考核报告 ； （六） 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （七） 负责 各部门 人员 的 月度 、年度考核工作 结果发布； （八） 建立员工考核档案，作为绩效奖金和年 度绩效 奖 金 发放、 岗位工资 档级调整、职务升降、岗位调动等的依据； （九） 根 据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施； （十） 履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。 第十条 企管信息部职责 （一）负责 按公司的年度经营战略及绩效目标 制定公司 的绩效 考核 指标体系 ； 负责与分管理副总及部门负责人一起制定部门的 年度、月度 绩效指标体系； （二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核； （三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理； （ 四 ）负责对各部门考核评分； （五）负责部门考核结果的发布； （六） 履行其他与考核相关的、应由 企管信息部 履行的职责。 第十一条 工 厂行政办公室 、销售管理部 职责 （一） 收集 工厂内部 （销售外派机构） 对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析 ，上报公司人力资源部 ； （二） 汇总 统计 工厂部门 （销售外派机构） 考核评分结果 ，上报公司 企管信息 部 ； （三） 对 工厂 各部门 （销售外派机构） 的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导 ，严重问题通报公司 企管信息部 ； （四） 汇总统计 工厂各部门（销售外派机构）人员 考核评分结果 ，上报公司人力资源部 ； （五） 对 工厂 人员 （销售外派机构） 考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导 ，严重问题通报公司人力资源部 ； （六） 履行 其他与考核相关的、应由 工厂行政办公室、销售管理部 履行的职责。 第十二条 各部门第一负责人职责 （一） 负责本部门考核工作的 具体 组织及监督管理； （二） 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； （三） 负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准； （四） 负责所属员工的考核评分； （五）负责汇总本部门的考核评分； （六） 配合人力资源部协调、处理本部门 员工 的 考核 申诉； （七） 负责所属员工的 考核结果反馈和 绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； （八） 履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。 第三章 考核方 法 第十三条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度 考核于每月度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。 第十四条 考核维度 考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。 每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。 （一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。 （ 1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分为关键业绩指标（ KPI）、 工作目标设定（ GS）和临时任务（ TI），其中 KPI和 GS 指标具体参见 某某股份公司 岗位任务绩效考核指标库。 （ 2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见 附件一：管理绩效考核指标评定表 。 （ 3）周边绩效： 体现对相关部门或相关岗位服务的结果 ，具体内容详见 附件二：周边绩效考核指标评定表 。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行，具 体见 附件三：部门周边绩效考核交叉表 。 （二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见 附件四：员工态度考核指标评定表 。 （三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容详见 附件五：员工能力考核指标评定表 。 第十五条 关键业绩指标（ KPI） （一） KPI 制定的要求 （ 1）制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 （ 2） KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与公司战略目标导向相一致的关系。 （ 3）在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在 符合成本控制的原则下，制定合理的 KPI 指标。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。 （ 4） KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 （二）各级 KPI 制订过 程 目前公司的 KPI 主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的 KPI制订过程如下： （ 1）公司级 KPI：由公 司董事会根据公司的总体发展战略予以制订。 （ 2）部门级 KPI： 由分管副总经理与部门长 依据公司级 KPI 指标制定，并由企管信息部审定，由分管副总审批，由企管信息部下达执行 。 （ 3）岗位 KPI： 由部门长依据部门级 KPI 指标与 各职位人员 共同制定，报人力资源备案 。 （三） KPI 评价标准 （ 1） KPI 评价标准是指可对 KPI 的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。 （ 2） KPI 评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定。 第十六条 工作目标设定（ GS） （一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 （二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。 （三）工作目标设定是为了通过过程控 制，确保 KPI 指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、 KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。 第十七条 临时任务完成指标（ TI） （一）临时任务完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的临时工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对短期的，阶段性的，暂时的， 打破工作计划和进度，甚至额外增加工作量的任务完成情况的考核方法。 （二）临时任务完成指标主要用于弥补年度分解的关键绩效 指标所不能反映 的方面，它能使基层人员对本岗位临时工作有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。 第十八条 任务绩效指标的建立 （一）公司 KPI 指标和 GS 指标的建立 每年会计年度结束前，董事会按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立公司级的 KPI 指标库和 GS 指标库，作为公司总经理下年度各部门工作的目标。 （二）部门 KPI 指标和 GS 指标的建立 （ 1）企管信息部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的 KPI 指标库和 GS 指标库，经公司总经理办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。 （ 2） 每月结束前，各部门第一负责人根据 KPI 指标库和部门年度的 GS 指标建立本部门下月度的 KPI 指标和 GS 指标，经主管副总经理或总经理审核同意后交企管信息部审查，并报总经理批准。 （ 3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以发布。 （三）岗位 KPI 指标和 GS 指标的建立 （ 1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。 （ 2）将工作计划和目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法 、分数上限、数据来源等指标的属性加 以调 整，报上一级主管领导审批后实施。 （ 3）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 （四）岗位 TI 指标的建立 （ 1）考核启动前，直接上级根据本月度部门工作计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期临时工作的工作目标和临时工作的工作计划。 （ 2）将工作计划和目标转化为考核指标，根据实际情况，确定考核指标、计分方法、分数上限、数据来源等，报上一级主管领导审批后实施。 （五）选择 KPI 的注意 事项与原则 （ 1）确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。 （ 2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 （ 3）选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。 第十九条 任务绩效指标设立的要求 （一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的； （二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； （三）业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标； （四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化； （五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。 第二十条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。 第二十一条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为 原始凭证，以便于考核申诉的处理。 第二十二条 考核评分 （一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说明确定。 （二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。 （三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数， 考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见 某某股份公司 薪酬管理制度。 第二十三条 制定员工绩效改进计划 月度考核完毕后，由上级填写直接下级的绩效改进计划表，提出下级的绩效改进意见 ，见 附件六：绩效改进计划书 。 第四章 月度考核 第二十四条 月度考核范围 考核制度适用范围内的人员除总经理、副总经理（ 党委副书记、总会计师）均参加月度考核。 第二十五条 部门分类 公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中： （一）职能部门包括： （ 1）公司总部的市场部、渠道拓展部、销售管理部、营销服务部、营销财务部、物资生产部、技术中心、人力资源部、财务部、企管信息部、综合办公室、工会 。 （ 2）生产工厂的生产技术科、物资设备科、行政办公室、生产财务科、总务。 （二）生产部门包括：生产工厂的制麦车间、酿造车间、包装车间、 动力车间。 公司总部职能部门和生产工厂统称为公司一级部门，生产工厂各部门统称为公司二级部门。 第二十六条 考核人员分类 适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类： （一）公司高层：总经理、营销副总、生产副总、研发副总、党委副书记、总会计师。 （二）一级部门管理人员：公司一级部门第一负责人，副职（包括工厂厂长、副厂长）。 （三）二级部门管理人员：公司二级部门第一负责人，副职。 （四）职能人员：公司一级部门与二级部门中，职能部门的一般管理人员、行政后勤事务人员。 （五）专业技术人员：技术中心的研发主管、试验主管、研发岗、试 验岗。 （六）班长：生产部门各班班长。 （七）班员（技术工人）：生产部门各班班员（含班组技术员），营销服务部的装卸工。 第二十七条 月度考核维度、主体及权重 公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表 4-1。 表 4-1 公司月度考核关系表 （加上对部门考核描述） 考核对象 考核维度 考核主体 考核权重 一级部门 第一负责人 任务绩效 企管信息部 80% 周边绩效 相关同级 20% 一级部门 副职 任务绩效 直接上级 100% 职能人员 专业技术人员 任务绩效 直接上级 70% 态度 直接上级 20% 其他相关上级 10% 生产工厂 工厂厂长 任务绩效 企管信息部 80% 周边绩效 相关同级 20% 工厂副厂长 任务绩效 直接上级 100% 二级部门 第一负责人 任务绩效 直接上级 80% 周边绩效 相关同级 20% 二级部门 副职 任务绩效 直接上级 100% 职能人员 专业技术人员 任务绩效 直接上级 70% 态度 直接上级 20% 其他相关上级 10% 班长、班员 任务绩效 直接上级 70% 态度 30% 第二十八条 月度对部门的考核结 果即作为对其第一负责人 任务绩效 的考核结果。 第二十九条 月度考核流程 （一）启动考核：人力资源部在月 末 启动对本月工作的考核，同时确定下月工作计划。 （二）确定绩效目标 （ 1）一级部门：在月度结束前 10日内，企管信息部根据公司经营计划和各一级部门重点工作要求，就下月度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各部门第一负责人讨论，并填写月度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份， 报分管副总批准后， 作为下月度部门的工作指导和考核依据。 （ 2）个人：在月度结束前 5 日以内，直接上级根据部门工作 计划和实际工作要求，就下月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写月度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下月度员工个人的工作指导和考核依据。 并报人力资源部备案。 绩效指标面谈顺序： 公司总部，一级部门第一负责人 一级部门副职 部门员工 生产工厂，厂长 副厂长 二级部门第一负责人 二级部门副职 部门员工（或班长 班员） （ 3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的月度任务绩效考核表。企管信息部或 被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三）收集资料，考核绩效 每个月末，各有关部门提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给企管信息部或被考核人的直接上级。 （ 1）一级部门考核：在月度结束后 5 日内，企管信息部根据各部门的各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写月度任务绩效考核表中得分部分，如需说明的，在备注栏注明，结果送人力资源部。企管信息部由其直接上级考核。 （ 2）二级部门考核，在月度结束后 5 日内，直接上级根据各部门的各项指标实 际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写月度任务绩效考核表中得分部分，如需说明的，在备注栏注明，结果送工厂 行政办 。 （ 3）个人考核：在月度结束后 5 日内，直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写月度任务绩效考核表中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。 （四）周边绩效考核 每月度结束 5 日内， 一级 部门第一负责人对 全部 一级 部门进行周边绩效考核，填写一级部门月度周边绩效考核表，结果送 企管信息 部。 二级部门第一负责人对 全部二级 部门进行周边绩效考核，填写二级部门 月度周边绩效考核表，送工厂 行政办，行政办 汇总后，将结果上报 企管信息部 。 （五）月度态度考核 每月度结束 5日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写月度态度考核表，交考核对象的直接上级汇总。 （六）统计汇总考核结果 （ 1） 一级部门 的 部门 考核 结果统计： 企管信息 部收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写一级部门周边绩效考核统计表和一级部门月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各部门的月度综合得分。 （ 2） 一级部门 的 人员 考核 结果统计：各直接上级填写公司总部职能人员、专业技术人员态度考 核统计表和公司总部职能人员、专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各员工的月度综合得分，报部门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写公司总部职能人员、专业技术人员态度考核统计表和公司总部职能人员、专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果），送人力资源部审核。 （ 3） 二级部门 的 部门 考核 结果统计：劳资员收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写二级部门周边绩效考核统计表和二级部门月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各部门的月度综合得分，即各部门第一 负责人的月度综合得分，报 企管信息 部审核。 （ 4） 二级部门 的 人员考核 结果统计： 生产工厂职能人员及专业技术人员的考核结果统计：各直接上级填写生产工厂职能人员及专业技术人员态度考核统计表和生产工厂职能人员及专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各员工的月度综合得分，报部门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写生产工厂职能人员及专业技术人员态度考核统计表和生产工厂职能人员及专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果），送劳资员汇总后，送人力资源部审核。 （七）核定考 核结果 企管信息部、 人力资源部审核各考核结果后，形成公司月度 部门及人员 考核报告，交公司董事会审批，确定最终考核结果。 （八）考核结果反馈 （ 1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。 （ 2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。 （九）各考核表单详见 附件九 。 第五章 年度考核 第三十条 年度考核范围 公司 人员均参加年度考核。 第三十一条 年度考核维度、主体和权重 （一）全体人员的考核维度、主体和权重见表 5-1。 表 5-1 部门及人员年度考核关系表 考核对象 考核维度 考核主体 考核权重 公司总部 公司总经理 年度业绩合同考核结果 董事会 100% 公司副总 总会计师 年度业绩合同考核结果 公司总经理 70% 月度考核结果汇总 人力资源部 10% 能力 公司总经理 10% 管理绩效 总经理、副总、 直接下级 10% 一级部门 第一负责人 月度考核结果汇总 人力资源部 70% 能力 直接上级 15% 管理绩效 分管副总、一级部门第一负责人、直接下级 15% 一级部门 副职 月度考核结果汇总 人力资源部 70% 能力 直接上级 15% 管理绩效 部门负责人、 直接下级 15% 职能人员 专业技术人员 月度考核结果汇总 直接上级 90% 能力 直接上级 70% 10% 其他相关上级 30% 生 工厂厂长 月度考核结果汇总 人力资源部 75% 产工厂 管理绩效 直接上级 15% 能力 10% 工厂副厂长 月度考核结果汇总 直接上级 75% 管理绩效 直接上级 15% 能力 10% 二级部门 第一负责人 月度考 核结果汇总 直接上级 75% 管理绩效 直接上级 15% 能力 10% 二级部门 副职 月度考核结果汇总 直接上级 75% 管理绩效 15% 能力 10% 职能人员、专业技术人员 月度考核结果汇总 直接上级 90% 能力 直接上级 70% 10% 其他相关上级 30% 班长、班员 月度考核结果汇总 直接上级 90% 能力 10% 第三十二条 年度业绩合同 （一）业绩合同：业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式 对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。业绩合同主要内容：包括关键业绩指标（ KPI）、工作目标完成效果评价（ GS），对每一项指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成。业绩合同样本见 附件七 。 （二）合同的签订：每年会计年度结束前，董事会与总经理经共同协商，签订业绩合同，总经理与副总经理、总会计师经共同协商，签订业绩合同。 （三）合同的考核：在每年元月 1 10 日，总经理向董事会述职，副总向总经理述职。董事会根据述职情 况，对总经理进行业绩合同考核。总经理根据述职情况，对副总、总会计师进行业绩合同考核。 第三十三条 月度考核结果汇总 每月度考核综合得分的算术平均值为月度考核结果汇总得分。 第三十四条 年度考核流程 （一）考核启动：人力资源部在每年元月 1 日启动年度考核。 （ 二 ）能力考核：在每年元月 1 10 日，各考核主体对各被考核对象的能力进行考核，填写管理人员年度能力考核表或一般员工年度能力考核表，一级部门负责人的考核表送人力资源部汇总，其他层级员工考核表送各考核对象的直接上级汇总。 （ 三 ）统计汇总考核结果 （ 1）一级部门第一负责人的考核结 果统计：人力资源部汇总各部门的月度考核结果，并结合各部门第一负责人的管理绩效和能力考核结果，填写一级部门第一负责人年度考核统计表，计算出各部门第一负责人的年度综合得分。 （ 2）一级部门副职的考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写一级部门副职年度考核统计表，计算出其他管理人员的年度综合得分，经部门第一负责人（或工厂厂长）审核后，送人力资源部审核。 （ 3）公司总部职能人员及专业技术人员的考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的月度考核结果，并结合其 能力考核结果，并结合能力考核结果，填写公司总部职能人员及专业技术人员年度考核统计表，计算出一般员工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。 （ 4）工厂副厂长考核结果统计：工厂厂长汇总副厂长的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写工厂副厂长年度考核统计表，计算出其年度综合得分，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。 （ 5）二级部门第一负责人考核结果统计：劳资员汇总其所辖管理人员的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写二级部门第一负责人年度考核统计表，计算出其他管 理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，报人力资源部审核。 （ 6）二级部门副职考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写二级部门副职年度考核统计表，计算出其他管理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。 （ 7）生产工厂职能部门人员及专业技术人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，填写生产工厂职能部门人员及专业技术人员年度考核统计表，计算出一般员 工的年度综合得 分，经部门第一负责人审核后，报劳资员汇总后，报人力资源审核。 （ 8）生产工厂班长及班员考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的月度考核结果，并结合其能力考核结果，填写生产工厂班长及班员年度考核统计表，计算出一般员工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送劳资员汇总后，报人力资源审核。 （ 四 ）核定考核结果 每年元月 20 日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报告， 交公司董事会 审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （ 五 ）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面 谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。 （ 六 ）各考核表单详见附件十。 （ 七 ）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第三十五条 年度考核系数的确定 （一）公司总经理 公司总经理的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表 5-1。 （二）副总经理、总会计师 公司副总经理、总会计师的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表 5-1。 （三）公司一级部门的管理人员 中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其 年度考核系数，详见表 5-1。 （四）公司二级部门的管理人员 生产工厂各部门管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表 5-1。 表 5-1 年度考核系数对应表之一 等级 优秀 良好 合格 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70分及以下 （五）职能人员 （ 1）公司总部职能部门的员工， 员工的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一 次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表 5-2得出职能人员的年度考核系数。 （ 2）生产工厂职能部门的员工， 员工 的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，工厂所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表 5-2得出职能人员的年度考核系数。 表 5-2 年度考核系数对应表之二 等级 优秀 良 好 合格 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% （三）专业技术人员 专业技术人员的月度考核综合得分直接按表 5-1对应得出其年度考核系数。 （四）班长 工厂车间的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按表 5-1得出班长的年度考核系数 （五）班员（技术工人） 班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员 的“二次综合得分”在部门内强制分布，按表 5-2得出班员的年度考核系数。 第三十六条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、聘任职称、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“ 优秀 ”的员工，列为人才梯 队的后备人选；多次考核为“ 优秀 ”的员工，列为职务晋升对象。 年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处 理。 （二）工资等级升降 年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见 某某股份公司 薪酬管理制度。 （三）年度总经理嘉奖 在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年度董事会嘉奖，详见 某 啤酒薪酬管理制度。 （四）职称聘任 年度考核为“ 优秀 ”的员工，优先列为聘任对象。 （五）培训 年度考核为“ 优秀 ”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第 六 章 申诉及其处理 第三十七条 申诉受理机构 第三十八条 被考核人如对考核结果持有异议，可以 向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直接向主管副总提出，中层员工直接向董事会主席提出 ） ；公司董事会主席是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。 第三十九条 提交申诉 第四十条 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向董事会主席提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。 第四十一条 申诉受理 第四十二条 （一）申诉受理 第四十三条 人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的 申诉接受人为主管副总，中层员工的申诉接受人为董事会主席），应在 3 个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第四十四条 （二）申诉调查 第四十五条 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司董事会主席处理。 第四十六条 （三）申诉处理答复 第四十七条 人力资源部应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司董事会主席处理，并将进展情况告知申诉人。董事会主席应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确 答复 申诉人，不能答复的，应在 25 个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过 35 个工作日。董事会的答复为最终答复。 第四十八条 （四）申诉流程及表格 第四十九条 申诉流程及表格具体见 附件八：考核申诉流程及表格 。 第五十条 如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由董事会主席直接执行。 第 七 章 附则 第五十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 第五十二条 考核制度由人力资源部修 订并负责解释。 第五十三条 考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的规定一律以考核制度为准。 第五十四条 考核制度自颁布之日起实施。 附件一 管理绩效考核指标评定表 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 分值区间 101 120 85 100 70 84 70 以下 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难 以了解下属的想法 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 业务指导 对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导 对大部分问题能够与成员进行有效讨论 对一部分问题能够提供一定指导 仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导 下属发展 帮助全部下属明确自己的发展道路， 并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 管理力度 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为 附件二 周边绩效考核指标评定表 评价等级 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 分值区间 101 120 85 100 70 84 70 以下 主动性 能经常积极 主动询问、协助其他部门的工作需要 有时能主动询问、协助其他部门的工作需要 一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要 几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要 响应时间 经常能及时响应其它部门 /人员提出的合理工作协助要求 有时能及时响应其它部门 /人员提出的合理工作协助要求 平常很难及时响应其它部门 /人员提出的合理工作协助要求 经常故意怠慢其它部门 /人员提出的合理工作协助要求 解决问题时效性 能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题 一般能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题 很少 能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题 几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题 信息反馈及时性 经常能及时反馈协助工作完成情况 一般能及时反馈协助工作完成情况 很少能及时反馈协助工作完成情况 几乎不能及时反馈协助工作完成情况 服务质量 对协助工作结果非常满意 对协助工作结果比较满意 对协助工作结果不太满意 对协助工作结果很不满意 附件三 部门周边绩效考核交叉表 表 z-1 一级部门周边绩效交叉考核表 考核部门 被考核部门 市场部 渠道拓展部 销售管理部 营销服务部 营销财务部 物资生产部 技术中心 人力资源部 企管信息部 综合办公室 工会 财务部 一厂 二厂 市场部 渠道拓展部 销售管理部 营销服务部 营销财务部 物资生产部 技术中心 人力资源部 企管信息部 综合办公室 工会 财务部 一厂 二厂 表 z-2 二级部门周边绩效交叉考核表 考核部门 被考核部门 制麦车间 酿造车间 包装车间 瓶场 生产技术科 动力车间 物资设备科 行政办公室 总务 生产财务科 制麦车间 酿造车间 包装车间 瓶场 生产技术科 动力车间 物资设备科 行政办公室 总务 生产财务科 附件四 员工态度考核指标评定表 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 分值区间 101 120 85 100 70 84 70 以下 积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 主动学习业务知识；主动承担一般 的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 工作有很强的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 附件五 员工能力考核指标评定表 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 分值区间 101 120 85 100 70 84 70 以下 人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用 ,不 易与他人相处，自我封闭 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有时能关心他人，体会他人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与他人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服力 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 应变能力 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力 能积极影响他人的思维方式和努力方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 领导能力 评估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 激励 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表 彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令与指示 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 责任管理 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 含糊其词，意图不明 倾听 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 书面沟通 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清， 需作大修改 沟通理解能力 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 判断和决策能力 战略思考 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 主 要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 创新能力 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的能力 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不 注关键 遇到问题，束手无策 推断评估能力 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力 准确性 能够按照计划严格执行，并确保 在每个细节上减少差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无计划，随意，常出差错 效率 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 计划和组织 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能根据公司的要求，制定相应程序和计划 ，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 知识能力 基础知识 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解 知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少 专业知识 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 一般地掌握本专业的知识，能 够满足工作要求 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展 专业技能 业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可 业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作 业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作 业务能力一般，工作中经常出现差错 实务知识 全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作 掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作 基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作 实务知 识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作 工作技能 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务 学习能力 能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能， 参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见 附件六 绩效改进计划书 员工绩效改进计划书 姓名： 所在部门： 所在岗位： 直接上级： 岗位职责要点： 1、 _ 2、 _ 3、 _ 4、 _ 所需核心素质： 1、 _ 2、 _ 3、 _ 4、 _ 欠缺： 1、 _ 2、 _ 3、 _ 4、 _ 改进措施 实施者 日期 成果 附件七 业绩合同 合同编号： 业绩合同范本 受约人姓名 发约人姓名（ 1） 职位 职位 部门 发约人姓名（ 2） 合同起止时间 职位 考核指标 权重 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 受约人： 发约人（ 1）： 发约人（ 2）： 附件八 考核申诉流程及表格 （一）一般员工申斥流程图 （二）员工考核申斥表 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 异议未得到妥善处理 董事会 人力资源部 是否受理 是 否 被考核人 提交申述书 协调解决 否 是 调查情况 能否协调 裁决 接受原因解释 附件九 月度考核表单 表 J-1 一级部门月度绩效考核系列表单 表 J-1-1 一级部门月度任务绩效考核表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 /部门 所在部门 岗位