我国银行的绩效管理研究论文.doc

我国银行的绩效管理研究论文 摘要：随着WTO进程的深入我国银行面临着来自各国的商业银行的激烈竞争如何在竞争中立于不败之地提高我国银行业的整体绩效是重中之重本文以绩效管理理论为基础从我国银行绩效考核的特征分析出发着重研究了目前我国银行在绩效管理方面普遍存在的问题提出了改进及加强绩效管理的途径及方法 关键词：绩效管理银行 加入世贸组织标志着我国的改革开放进入了一个新的阶段向市场经济体制、向国际规范迈进的步伐加快但与此同时中国的银行业也将随着入世而对外开放外资银行的市场准入国民待遇国内金融市场与国际市场的融合等等面临着入世带来了巨大的冲击人力资源作为商业银行的核心资源流动越来越频繁管理相对而言越来越复杂由此也带来了一系列新的问题如怎样充分调动员工的积极性怎样激发员工的创造性怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等；这些都与人力资源绩效管理相关也是各家商业银行函待解决的问题 1我国银行绩效管理的现状 银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标持续改进银行各个层面的绩效水平实现员工绩效与组织绩效的有机融合引导银行提高核心竞争力不断超越竞争对手推动组织战略目标的实现 目前我国对于绩效管理的一些常用方法如KPI、平衡计分卡、述职制度等的理论研究已经比较成熟但是对于这些方法如何有效地与实际结合目前还在结合行业特点作进一步的研究 国内招商银行、民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前列大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系；建设银行也己建立了以经济增加值为基础的财务考评体系总行推出了人事激励与约束考评办法；农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核但其缺乏综合经营计划等基础考核体系总体而言国内商业银行在绩效管理方面基于经营管理实际的深入探索和研究还比较少根本上还是缺乏基于经营管理实际需求的全面分析尚没有建立起扎实的管理基础如完善的岗位评估机制等也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等故此目前国内银行的绩效管理尚在初期阶段出现了不少的问题与缺陷 2我国银行绩效管理中存在的问题 21对绩效管理的定位不准 绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题绩效评价工作的管理目标定位的准确与否直接影响到考核的实施定位的不同必然带来实施方法上的差异对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的仅仅是为了考核而考核结果是流于形式；有的没能很好地利用考核结果耗费了大量的时问和人力、物力结果不了了之有的是为了分配工资而考核片面地看待考核的管理目标对考核的目的定位过于狭窄 22绩效标准缺乏科学性与合理性 近年来国有银行的绩效考核体系已由过去的“德、勤、能、绩”体系转向了以业绩为主的体系考核标准多由人力资源部门按照银行部门分类设立在业绩标准的制定上存在多种问题一方面是设计业绩标准的主体单一人力资源部门对各部门了解程度有限在没有部门主管及员工参与的情况下由其主观制定出的标准缺乏合理性另一方面是没有充分考虑到绩效的多维性、多因性特点绩效考核指标重业绩轻其他、重结果轻过程绩效标准缺乏科学性 23员工发展与企业发展不同步 凡是国有银行的员工或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值有些员工从一进银行就在一个工作岗位上连续做了十几年对其他的工作岗位一无所知：有些员工刚进行时朝气蓬勃、有所专长但得不到重视和培养随着时间的推移专长慢慢消失；员工只能等待等待为数不多的晋升机会实现他们认为的职业目标而得不到机会的员工士气越来越低落开始对自己的前途感到灰心对企业的忠诚度和对工作的责任心大幅下降 24绩效信息记录工作量大疏导沟通流于形式 非经营部门（岗位）每周都要编制工作周报部分员工还有工作记录、丁作计划等指定的工作人员还要审核、汇总、检查个人、小组、部门丁作周报和其他资料并做好记录工作量较大据调查统计这些工作已占到每人工作量的1/6个别时候达到1/4以上部分信息的性和准确性也难以考证少数部门（岗位）为了获得更多的绩效经常做表面文章在一定程度上影响了中心工作；少数管理者对下属的工作了解得不够透彻缺乏沟通技巧所提建议不具有针对性和指导性无法帮助下级改进工作无法纠正绩效行为与目标产生的偏离加上部门（岗位）与上级的沟通机会不均等使少数管理者对下属工作业绩的评价不够合理在一定程度上影响了部门（岗位）的绩效考评、绩效反馈和结果运用 25是管理信息系统不够完善 考核指标的选取仍然缺乏科学性、系统性、完整性可操作性较差根据现今国内商业银行存在的问题、以及对此些问题的分析我们需要在今后的工作中采取切实有效的措施来逐步完善 3加强我国银行绩效管理的途径、建议 31明确绩效管理的目的 一方面绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效实现组织战略目标的一种管理沟通活动另一方面绩效考核是对绩效管理过程的一种控制它是手段不是目的绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标 32制定科学的绩效计划 绩效计划是绩效管理的起点管理者要对部门（岗位）的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究使管理双方能够充分沟通科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位尽量减少行政命令使部门（岗位）通过自身努力最终实现绩效计划：适当增加奖惩指标的加工比例给部门（岗位）的创新增加动力 33以人为本 制订合理的职业发展规划绩效管理的基础是以人为本根据不同人的差异确定不同的职业发展路线并提供其施展才能的舞台 设计不同的发展模式 以马斯洛需求理论的角度来看因为人人都有社交、自尊和自我实现的需求动机而职业发展规划的存在则是敦促个人不断自主性追求成长以满足这些需求的动力故职业发展规划相当重要员工和人力资源部门要共同设计职业发展模式员工应根据自己的性格、爱好、学历、经历、个人价值观等各种因素明确自己追求的方向和目标人力资源部门要给予必要的帮助建立完善岗位职业发展规划系统机制鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式最大化地挖掘其潜力真正实现员工与企业同步发展 实施竞争上岗 “人无远虑必有近患”人在缺少压力的情况下就会产生惰性从而一事无成因此必要的压力是动力所在而实施竞争上岗是产生压力的有效手段有了竞争就有比较能力强的员工就能脱颖而出而不用论资排辈、苦苦等待这样企业的活力增强了选人用人渠道拓宽了对企业和个人都有利同时竞聘成功的人有了干劲竞聘不上的人有了前进的动力对竞聘成功的员工除了肯定外还要及时指出不足之处明确竞聘成功只是暂时领先别人不能做出让人信服的业绩最后还会被淘汰出局；对竞聘失败的员工更多要给予关心和支持提供必要的岗位培训和其它帮助尽快使他们恢复信心看清自己的不足为下一次竞争上岗做好准备 推行聘任制度和交流制度 选聘管理人员关键在于如何根据职位要求发挥个人的长处尽可能放在最能发挥其长处的职位上不求完美但求适合聘任要有一定的年限一般23年为宜对受聘者要明确聘期的目标签订聘期目标责任书根据任期内工作能力的体现和最终的业绩来决定续聘、高聘、低聘 34改善沟通方式 要改善沟通方式增强沟通效果尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或定期地进行沟通促使下级不断改进工作方法和技能纠正绩效行为与目标可能产生的偏离合理评价员工在考评期内的工作业绩分析员工绩效不佳的原因共同确定工作改进的措施；适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序尽量减少部门（员工）的工作量集中精力搞好中心工作 35建立绩效管理信息系统 作为IT业的最大买家之一我国银行业迄今已经投入了数以千亿计的技术装备成本在软件方面企业绩效管理信息系统也必将进入我国银行业的应用范围绩效考核中涉及到大量的财务与非财务指标这些指标都要通过一定的统计渠道进行搜集、整理、加工、与分析才能形成有效的信息这需要有一个完整的信息系统来支撑以保证考核中间进行及时、有效的过程控制与决策绩效管理信息系统正是立足于企业自身管理模式借用信息化手段通过计算机网络技术、数据库技术、WEB技术相结合的方式通过收集、观察和记录从员工入职面试到离职期间工作业绩、个人发展等各类数据信息为绩效管理提供必要的员工绩效原始记录客观地记录员工成就的过程克服在对员工考核、员工管理、人事决策、奖惩升迁中存在的主观倾向把企业对员工的指导要求融入到系统运作规则中以一种即时的、形象化的方式指导员工按规则完成绩效管理的相关活动使人力资源管理更加规范化和科学化从而提高绩效管理效率 4结束语 现今中国经济正以高速发展的势头全面融入世界经济发展和激烈竞争的大潮之中经济金融外部环境发生的这种剧烈变化加快了金融体制改革的步伐改变了金融业务的交易方式和经营管理模式对金融业尤其是银行业带来了前所未有的竞争压力金融业的竞争更突出的表现在对人力资源的争夺上而要在人力资源竞争中取得优势就必须建立一整套科学合理的人力资源管理机制绩效管理作为现代人力资源