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强班组建设 落实“三检”制度 ( 新闻类别：企业新闻 | 发布时间：2010-09-21 | 新闻来源：中交西安筑路机械有限公司) 本报讯：为又好又快地完成公司下达的各项生产任务，针对机加车间的在新厂区的新生产布局和生产流程，机加车间强化管理，全面加强班组建设，落实班组生产周计划，量化考核周计划的执行，考核班组，完善车间安全生产和质量管理制度，实行“三检”制度，成立评议小组，督促和落实车间制度执行的效果，为车间的生产和质量管理保驾护航。首先，全面加强、完善班组建设。1. 制订车间班组建设管理办法，明确班组构成，每个一线班组由组长、副组长、管理员三人构成，划分和确定班组组长、副组长、管理员的职责。组长全面负责本班组日常生产任务、文明生产、生产安全、设备保养、劳动出勤等有关工作；副组长协助正组长完成对本班组日常生产任务、文明生产、生产安全、设备保养等工作；全面负责本班组工会小组长的有关工作；管理员协助正、副班组长的日常班组工作；全面负责本班组的产品质量和“三检”制度执行的有关工作。2.班组精简、重新聘任班组长、副组长和管理人员。针对机加车间新区现场情况，聘用技术过硬、素质高、年轻有为的同志担任班组长，对班组管理提出具体要求，体现车间公平、公正的管理理念。经过重新聘用，车间一线班组由原来12个班组精简到6个班组，二线班组由原来4个班组精简到2个班组。经过一段时间运作，这种“瘦身”的班组构建充分发挥了作用，使班组工种形成一个大家庭，便于管理，促进生产任务的完成。而且班组内形成了竞争机制，对班组长以上人员实行指标考核，每一位考核对象都有量化考核，每周由管理层打分来肯定工作成绩。2. 落实周生产计划，将责任落实到班组，严格考核。进入新区工作以来，车间实行了每周下达周生产计划的措施，要求本周计划要求完成的项目，明确下达到各班组周生产计划。第二周检查、考核上一周各班组任务完成情况，并同班组的奖罚挂钩，打分考核。实行周计划任务书以来，车间每周的重点工作得到了落实，为兄弟车间配套服务的水平明显提高。其次，落实和执行“三检”制度。 进一步增强生产工人关心产品质量的责任心，及时了解自己加工的产品的质量情况，不断改进操作方法。同时减轻专职检验人员的工作量及劳动强度，使专职检验人员集中力量抓薄弱环节和质量关键。机加车间在以上制度的实施过程中，将不断摸索、总结经验，使车间的班组建设和“三检”制度的实行有效，全面的提高车间生产管理和质量管理工作得到，为公司不断扩大的生产能力、提高车间加工能力和产品质量打下坚实基础。五型”班组建设夯实企业发展根基吉林工人报（2010年08月20日02版）本报讯（通讯员 王玉明）吉林石化公司化肥厂在“五型”班组创建活动中，充分发挥标准的规范和考核的约束作用、机制的保障作用、典型的示范作用，把创建“五型”（安全型、清洁型、节约型、和谐型、学习型）班组的部署层层传递下去，形成了“公司总布局，工厂抓推动，车间打基础，班组重执行”的工作格局。截至去年末，该厂已经有37个班组通过了“五型”达标验收，达标率为71%。该厂抓班组考核，不是一个部门的“单出头”，而是职能科室的“大合唱”。安全环保科按照“严格规定动作，严明安全纪律，严肃票证管理，严厉三违处罚”的要求，对“安全型”和“清洁型”班组进行验收。技术科采取“对标”的方法，重点评价产量、消耗等指标，对“节约型”班组进行验收。党群工作科采取“看基础工作，看思想动态，看劳动竞赛，看文体活动，看员工满意度”的方法，重点评价创建环境，对“和谐型”班组进行验收。人力资源科则通过评价培训效果和劳动纪律，对“学习型”班组进行验收，从而形成抓班组建设的合力。严格的把关和严肃的考核，提升了班组的执行力。“三年一大修”，生产专业提出对文明检修实行升级管理，合成氨车间化工三组开展“流动小推车、提示小卡片、小小清洁袋、爱心小药箱”的“四小”服务项目，细微之处见责任。岗检专业严查严管边远岗位的劳动纪律，丁辛醇车间各班组普遍实行“我的岗位我负责，我的操作你放心”承诺制，班长主动加大了对罐区和仓库等部位的检查频次，确保了安全稳定生产。安全专业推广“三违”积分卡制度，电气车间一次变班组提出检修作业“五不干”，即“书票证”不全不干，安全措施不落实不干，各专业没确认不干，没有监护人不干，没有100%把握不干，筑牢安全防线。正是因为考核严、管理严、约束严，促进了班组动脑筋、想办法、出业绩。为加强基层领导能力，这个厂每年对班组长进行两次轮训，两年来，已经集中培训班组长230人次。通过培训，使班组长掌握了科学管理的方法。仪表车间合成气维护组班长杨国臣反复琢磨班组经济核算办法，向车间建议，设立一个维修间，既能够修旧利废创造价值，又可以“解剖麻雀”提高技能，他们修复调节阀、气动开关等设备26台，节约检修费用20余万元，员工故障一次性处理完成率达到98%。丁辛醇车间化工四班班长刘国军充分发挥团队作用，他和运行工程师率先登讲台、当教员、教技术，培养了一批“一岗精、两岗通、多岗懂”的技术骨干，班组一人多岗率由42%提高到76%。该厂还把年度“五型”班组达标率作为车间评先选优的否决条件，树起“红绿灯”。三羟车间进入化肥厂的管理序列只有一年多，工厂把这个车间抓管理、上水平的突破口选在“五型”班组建设上。车间以“学习型”班组建设为基础，同步组织培训、练兵、竞赛和交流，提高了队伍素质。三羟运行班完成2项技术改造和工艺调优项目，累计减少停车损失100多万元，在公司岗位技能大赛中获得一等奖和三等奖，被公司命名为“五型”模范班组，车间被工厂命名为先进单位。综合车间设立了“经验交流日”，对物资检斤的方法和程序进行研讨，总结了“四字检车法”，通过“听、看、查、测”，效率提高了10%，工作质量显著提高，班组和车间双双被工厂评为先进。新体制带来班组建设新变化作者：安全文化网文章来源：安全文化网点击数： 330更新时间：2008-7-24在实行路局直管站段的新体制下，在生产力布局调整、作业方式不断变化的新形势下，给班组建设工作带来了一系列新变化和新特点，这些变化是对我们以往的习惯思维和工作方式的一种挑战，也是对班组建设工作的一种挑战。一是对班组的独立作战能力提出了更高要求。在运输生产力布局调整后，有的站段变成了车间级机构，有的站段甚至变成了班组，这就对班组的独立作战能力提出了更高的要求。在发生突发事件来不及报告请示的情况下，班组长必须具有快速反应和正确决策的能力，班组必须有处理问题和排除故障的能力。二是对班组的专业化指导跨度加大。在撤销分局前，分局的政策法规分处和各业务分处的管理触角直接延伸到班组直接对班组建设的各项工作进行检查指导。撤销分局后，这些检查指导的任务直接由路局来承担，而路局面对的是全局所有基层站段的几千个班组，这样的管理跨度使路局不可能对班组进行全面地检查指导，只能进行抽样式检查。三是班组组成人员发生变化。随着生产力布局调整的不断深化，势必造成人员的迁移和班组的重新组合。虽然按照专业对口的原则进行调整，但是，无论从设备上、人员上、环境上、生产方式上都发生了一些变化，班组长如何熟悉班组的新成员，班组新成员如何尽快熟悉设备和环境，怎样帮助迁移的职工解除后顾之忧，如何进行强弱搭配和合理组合，这些不仅仅是班组长需要思考的问题，车间、站段都要思考。要对这些变化必须进行深入细致的研究，提出有效的对策和措施。四是运输组织和作业方式发生变化。每一个运输组织和作业方式的变化，都是在释放和发展