第五章 体育人力资源的调查教案.doc

第五章 体育人力资源的调查本章提要 本章在概述人力资源基本知识基础上， 重点论述体育组织人力资源的调查、预测。第一节 体育人力资源调查概述一、基本概念（一）人力资源（最积极、 最具主动性的生产要素）人力资源，又称劳动力资源或劳动力， 是指包含在人体内在的一种生产能力。包括：体力和智力，具体包括：体质、 智力、 知识和技能 个方面。人力资源作为经济资源的一个特殊种类，有其质与量、时与空的属性：1人力资源具有能动性是人不同于自然界的其他生物的根本标志之一。表现在：l 自我强化l 选择职业l 积极劳动 2人力资源具有时效性它的形成、开发和利用都要受到时间方面的限制。l 作为生物人，生命有周期性； l 作为社会人，人才的培养和使用也有周期性，培训期、 成长期、 成熟期等。要求适时开发、 及时利用、 讲究时效， 最大限度地发挥人力资源的效能。3人力资源具有高增值性人力资源的经济价值呈不断上升的趋势。l 劳动力的市场价格l 人力资源投资收益率l 劳动者的收入4人力资源具有闲置过程的消耗性人力资源如处于闲置状态，其组织或社会必须付出必要的经济性补偿。5人力资源具有社会性影响因素：l 组织结构l 社会环境l 社会主流文化l 社会政治、 经济、 科技、 教育等管理体制及其价值取向（二）体育人力资源体育组织在调查、规划自身人力资源状况时既要遵循人力资源发展的一般规律， 又要结合体育组织的特点做好人力资源的调查、规划和评估工作。（三）体育人力资源调查体育人力资源的调查也称体育人力资源的盘点，是指运用科学的方法，在进行体育人力资源规划时所进行的环境扫描、文化审计以及系统地搜集、记录、整理和分析体育人力资源有关情况的资料，从而了解体育人力资源的现状和发展变化的趋势，为体育人力资源的预测和决策提供科学依据的过程。主要目的在于对体育组织中的人力资源状况获得一种全方位的观察和梳理。了解社会环境中体育人力资源的情况，认识体育人力资源的现状、历史和未来。二、体育人力资源调查的内容包括人力资源的数量、 质量、 结构和人力资源的利用程度以及人力资源的变化趋势。（一）体育人力资源的数量分为个层次：总体体育人力资源总体体育人力资源是指所有具有体育劳动能力的人，即一个社会的体育人力资源总和。其中体育劳动适龄人口占有主要地位。我国劳动适龄人口标准是：l 男16-60周岁； l 女16-55周岁； 联合国的标准是1566岁为劳动适龄阶段。可供体育人力资源可供体育人力资源是指有就业愿望的体育劳动力资源，或是想就业的体育劳动适龄人口。包括体育就业人口与体育求业人口。在用体育人力资源在用体育人力资源是指已经就业的体育人力资源， 是正在与物力结合起来创造财富的体育劳动力资源。（二）体育人力资源的质量体育人力资源的质量是指体育劳动力人口在体力、 智力、 职业能力方面的特点和水平。l 健康卫生指标 健康情况l 教育状况 知识水平l 劳动者的技术等级 技能水平l 劳动态度指标 劳动态度影响体育人力资源质量的主要因素有人类体质与智能遗传、 营养状况、 教育状况、 文化观念以及社会经济环境等。（三）体育人力资源的结构体育人力资源的结构指体育人力资源的数量和质量的关系以及体育人力资源各种利用形态的关系。数量与质量相互依存，一定的质量必须通过一定的数量表现出来。第二节 体育人力资源的预测一、体育人力资源的需求预测体育人力资源的需求预测是指体育组织为实现既定目标而对未来所需员工的数量和种类进行估算的过程。（一）影响体育人力资源需求预测的因素1体育组织发展的战略目标体育组织发展战略目标体育人力资源的需求预测2体育组织结构3技术水平正面的影响：新技术会生产出新的体育产品，从而扩大需求；负面的影响：新技术使生产效率大大提高，从而有可能减少需求。4国家对体育产业发展的方针政策（二）体育人力资源需求预测的方法体育人力资源需求预测的方法主要有两类：l 定性分析的预测方法l 定量分析的预测方法下面从实用角度来介绍几种体育人力资源需求预测的方法：1部门判断法（定性）由体育组织内各部门的管理人员根据部门内工作的定额，经过一定程序，估计出所需的人员数量。采用列表的形式表述表 部门判断预测法2德尔菲法（定性）背靠背面对面有助于集思广益。但或碍于情面，或迫于压力，某一两个人（如权威、名人、领导）的意见可能会不适当地影响大家。具体做法：（1）选择多位专家（了解影响体育组织的内部的因素，内部、外部人员皆可）（2）将要预测的内容分成若干条具有实际意义的问题（3）将问题寄给专家，请专家们在互不通气的情况下，以书面的形式予以回答。（4）将意见集中，整理归纳，并将整理归纳的结果反馈给参与预测的专家，提供一个修正其以前预测结果的机会。（5）专家们通过重新考虑，将以前的预测结果加以修正并说明理由，寄回。经过若干次的反馈，专家们的意见趋向一致，最后得出结论。运用德尔菲法要注意以下几点：（）要选择好专家：尽量选择对体育组织有一定了解，对于要预测的内容有一定专长的专家；（）要决定适当的预测专家的规模：一般以1015人为宜；（）要拟定好调查表： 调查表的质量好坏直接影响到预测的精确度，尤其是问题提的是否集中、是否确切、是否能定量或确切的描述。3.工作负荷法（定量）具体方法是：（1）算出某工作每单位时间内每人的工作负荷（如产量）（2）根据未来体育产业生产量目标（或体育劳务目标）计算出所完成的总工作量（3）根据前一标准折算出所需的体育人力资源数。4.总体需求结构分析预测法（定量）总体需求结构分析预测法可以用公式来表示：（体育人力资源需求量）（现有的体育人力资源）（体育人力资源需求变化量）（新技术的运用或设备改进后，体育人力资源节省量）5.成本分析预测法（定量）公式：（）（）：体育人力资源需求量：体育人力资源预算总额：平均工资：平均奖金：平均福利：平均其他支出：计划每年体育人力资源成本增加的平均百分数：年限例如，某体育集团公司年后的人力资源预算总额为600万元月，目前，每人的平均工资为1200元月，每人的平均奖金是300元月，每人的平均福利是540元月，每人的平均其他开支是60元月。该体育集团公司的计划人力资源平均每年增加5%，试计算该体育集团公司4年后需要的人力资源。根据公式：6000000；1200；300；540；60；%5%；年后该体育集团公司需要的人力资源数量为：6000000（120030054060）（15%4）2381（人）6.发展趋势分析预测法（定量）体育人力资源发展趋势分析预测法的公式如下：（）：未来规划期内需要的体育人力资源数量；：已有的体育人力资源数量；：组织计划平均每年发展的百分比；c：体育组织计划体育人力资源发展与体育组织发展的百分比差异，主要体现体育组织在规划期内提高体育人力资源效率的水平；：年限。7.多元回归预测法（定量）从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它将事物的多个影响因素作为自变量，利用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测和其有关的因变量的变化。有个步骤：（）确定适当地与体育人力资源需求量有关的组织因素；（）找出历史上组织因素与员工数量之间的关系； 例如， 运动休闲俱乐部的会员与服务员数量的比例关系， 体育健身俱乐部消费者与教练数量的比例关系等。（）计算劳动生产率；（）确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整；（）预测未来某一年的人力资源需求量。表 运动休闲俱乐部对服务员需求量的预测预测结果较准确，但较复杂。二、体育人力资源的供给预测体育人力资源的供给预测是通过一定的方法对体育组织内部和外部可以获得的体育人力资源数量所进行的预测。包括：体育组织内部和外部两个途径。（一）体育组织内部的人力资源的供给预测填补内部职位空缺的最好办法：体育组织内部的招聘、调职或晋升。优点：l 省时省力l 激励工作人员，调动积极性一般而言， 体育组织决策者只有在下列情况下才考虑从体育组织外部补充人力资源： 体育组织内部没有合适的人选时； 所需的工作人员属于最基层的工作人员时； 体育组织希望增添新鲜血液，以促进体育组织的新陈代谢时； 体育组织为发展业务或开拓新的领域的业务，有较大的人力资源需求时。1现有工作人员分析（）工作人员分类一般常用的分类资料是专业技能、年龄、学历、工作年限等等。可以获得各类工作人员之间的比例关系，通过其预测趋势，以确定各类工作人员的比例趋势。经过统计归纳后归档，即成为了体育组织的“人力资源资料库”的重要资料。（）工作人员流失情况分析对体育组织工作人员流失情况进行分析和估计，可以确定体育组织未来工作人员的减少量，并通过对工作人员流失原因的调查研究，可以为体育组织的人力资源管理提供采取相应对策的依据。分析体育组织工作人员流失情况的指标有两个：员工周转率指标。员工周转率指标的计算公式为：员工周转率指标期内（如年）离职人数期内员工总数 100%例如，某体育公司的员工平均总数为350人，期内（如1年）离职的员工人数为28人， 则该体育公司的员工周转率指标为：28350100%=8%由于少数基层岗位的离职人数较多，容易使整个体育组织的员工周转率指标上升，引起误会。而大部分工作人员是稳定的。为此采取分类统计的方法列表进行分析和研究（表5-3），同时可掌握不同岗位的员工在不同年限的流失情况。表5-3 不同岗位员工流失情况统计表表中员工周转率指标的计算公式为：某岗位离职总人数某岗位平均员工人数100%表5-3中的分类如果再细一些，则计算员工周转率指标更有意义。例如，对该体育组织的平均员工总数550人再按工作年限进行细分，550人中，工作年限在个月以下的共80人，工作年限在5年以上的也是80人，那么工作3个月以下的员工周转率指标为：4080100%50%工作5年以上的员工周转率指标为：880100%10%工作年限在年以上的员工流动率比工作时间在 个月以下的员工的流动率要低得多。 员工留存率指标。员工的留存率指标必须与时间结合起来考虑。例如，某体育公司原有员工500人，3年后留存350人，则第4年该体育公司的员工留存率指标为70%。利用留存率可以绘制出图中的留存率曲线。图5-1表示每年的员工的留存率。由图5-1可知，员工在进入体育组织的一二年内流失的比例比较大，随着员工在体育组织内工作时间的增长，则趋向稳定，流动性较小。另外，除绘制留存率曲线图外， 制定留存员工统计表则可以对增长的员工留存率较小更为具体的分析。表5-4 体育公司某部门的留存员工统计表表5-4中，每年的员工平均留存率取同年每一分类中留存中工与原有员工数之比的平均数。例如：第一年的员工平均留存率计算为：类员工留存率：留存员工数原有员工数100%3540100%87.5%则：类员工留存率：78.1% 类员工留存率：81.3%类员工留存率：84.2% 类员工留存率：85.7%第一年员工平均留存率：（87.5%+78.1% +81.3%+84.2%+ 85.7%）5=83.4%各年的员工留存率都以此方法依次计算。从表5-4可以得知，如果该部门的领导层不采取措施减少员工流失的话，5年中原招聘的员工将流失一半左右，按照这个平均留存率，该部门将无法维持现有的员工人数的水平，必须采取有力措施改变这种状况。从以上的例子可以看出，对员工留存率的分析有利于制定正确的人力资源供给计划。除上面的两个员工流失情况分析指标外，另外，还可以采用其他方法来预测内部员工的流动情况，如采用矩阵图的方法进行预测。内部员工流动可能性矩阵图（表）。在表5-5中，工作级别从到，其中为最高级别，为最低级别。如果起始时间是前年，终止时间是去年，那么，这张矩阵图就是员工流动调查图；如果起始时间是今年，终止时间为后年，其中的数据可以参考这张调查图而得出。图中的数字是百分比，如为1.00是指在这个统计阶段内最高级别的人员没有出现流动现象；为0.80，是指在这个统计阶段内级别的人员留存率为，另外的中，晋升到更高级别的工作岗位上，流动到本组织以外的地方去了，以此类推。通过这个矩阵图我们可以看出一个组织内人员地流动趋势，从表可以得出，岗位流动到组织外的人员最多，占，其次为岗位，占；和岗位只有晋升没有降级；和两个岗位晋升比例比较大，但有降级。 马科夫分析矩阵图。马科夫（ ） 分析矩阵图是在前述流动可能性矩阵图的基础上， 加上现任者应用矩阵图（ 表 ） 。从现任者应用矩阵图来看，岗位原有员工人，到了终止期原岗位便只有 人了， 有人调整到了岗位， 有人调整到 岗位， 流动到体育组织外的人数为 人， 以此类推。从马科夫分析矩阵图我们可以清楚地看到在终止时间时，体育组织内各工作岗位的人数以及流动到体育组织外的工人数。以上介绍了几种研究分析员工流失情况的衡量指标分析方法，如果单独使用某一指标或方法是不够全面准确的， 应该把几个指标和方法结合起来使用， 那么， 将使制定的人力资源供给计划更加准确， 更加切合实际。员工流失情况的分析研究， 不仅为体育组织的人力资源供给预测提供可靠的依据， 还有利于编制体育组织的人力资源规划， 更重要的是为管理人员进行人力资源管理与开发提供资料， 为管理人员改进工作提供方向。2体育组织内部的人力资源供给预测的方法在分析体育组织内部人力资源供给预测的时候， 除对内部员工进行现有工作人员分析之外，另外还有以下进行体育人力资源供给预测的方法。（1）技能调查表法：是一种关注员工个人工作经历、学历情况、技能情况和其他与工作有关情况的一个方法。一般将其输入电脑，在进行内部人力资源供给预测可以随时调用。表是一种常见的技能调查表。表5-7 体育公司员工技术技能表使用技能调查表应注意以下问题： 技能调查表可以根据对象不同， 分为针对管理人员的管理技能调查表和针对普通员工的技术技能调查表两种， 使技能调查表更能反映员工的情况。 技能调查表的填写必须真实。 技能调查表必须在 年内重新填写一次， 以保证员工档案资料的及时性和准确性。（2）职位继承表法：为更好的搞好体育组织内部的人力资源供给预测，还可以采用职位继承表的方式来分析和设计管理体育组织内的人力资源状态。职位继承表在许多体育组织内部都在使用，是一个行之有效的人力资源管理与开发方法。具体方法是见职位继承表（ 图 、 图 ） 。在图 中，的位置用不同颜色表示晋升的可能性，如黑色表示应该立即晋升；绿色表示可以晋升；黄色表示在年内经过培养可以晋升；红色表示培养年后可以晋升。的位置填入职位名称；的位置填入现任者年龄；的位置填入现任者的姓名；的位置填入现任者的任职年限。另外， 、 、 这个序号代表位可能的继任者， 、 、 分别代表 位可能的继任者的年龄 、 、 分别填入 位可能的继任者的姓名， 、 、 分别填入 位可能的继任者的现任职务； 、 、 分别填入 位可能的继任者的晋升可能性； 最下面一行表示紧急继任者的情况， 如现任者出现不能任职的情况（ 如突然死亡、 重病、 辞职） 时， 由紧急继任者继承职位。职位继承表的使用， 可以保证体育组织在遇到某个人突然离开体育组织时可以马上有人紧急递补， 使组织的工作不受太大的影响； 另外， 职位继承表的制定， 如果利用适当， 可以成为调动员工积极性的有力手段。（二）体育组织外部的人力资源的供给预测体育组织外部的人力资源的供给预测是对体育组织外部的人力资源的供给情况进行综合性的估计，以满足体育组织的人力资源增长的需要。体育组织外部的人力资源供给主要受到社会环境诸多因素的影响。在许多情况下， 体育组织本身也难以控制， 所以体育组织外部的人力资源供给预测要及早和深入的进行考虑， 以免在体育组织内部人力资源供给不足时， 能够及时的予以补充。社会环境对于体育组织外部的人力资源供给影响较大的因素主要有以下几个：（）人力资源供给预测的总量（）人力资源的质量（）人力资源政策的影响（）人们择业的心态以及对于工作的价值观（）所处的地理位置（）与该体育组织相同行业对于人力资源的需求和不同行业对于某些专业人才的需求会（）科学技术的进步（）传统文化、文化背景等第三节 体育人力资源选拔的方法体育人力资源选拔的方法主要有种：心理测验法、面试、知识考试、情景模拟与系统仿真、人力资源指数法。当然，分析应聘人员的申请材料也是很重要的一种方法。一、心理测验法判断应聘者的人格品质、心理能力、特殊才能等。常用的心理测验方法有种：1. 一般能力测验2. 特殊能力测验3. 人格测量常用方法4. 技巧及成就测验常用方法应用心理测验应注意以下几点：（）测验需要专门技巧测验工具及其使用方法需由专家设计，否则很难保证其效度和信度；（）测验仅仅是参考意见测验对剔除不合格者有效，但对于发现优秀人才未必有效。高分低能者比比皆是；（）有些测验要考虑被测者是否能接受社会舆论问题如测谎器二、面试（一）面试的目的及其优缺点面试，是通过正式的深入的交谈，以确定求职者有无可能被录用。面试的目的：1. 求职者可否担任某职2. 与其他求职者相比，此人如何？优点：可全面了解应聘者业务知识水平、反应能力、外貌风度、发展潜力，甚至心理素质（如忠诚心）等，获取的信息量大；具有双向沟通性质，使公司了解应聘者态度、兴趣、愿望以及使应聘者了解公司以及公司对自己的希望；灵活性强，适用于各类人员。其缺点主要有两个方面，即不易保证信度，同一应聘者会给人以不同的印象和成本较高。（二）面试的类型按面试及应试人数分：1. 一个面试人对一个求职者（最常见）2. 多个面试人对一个求职者3. 一个面试人同时对若干名求职者4. 多个面试人对若干名求职者优点： 面试群体可根据不同求职者对同一问题的回答进行比较，以获得优劣印象 节省时间根据面试时所提问题分：1. 结构型面试，又称直接面试（效度高但机械）2. 非结构型面试，又称间接面试（效度较低）3. 混合型面试（实践中常用）（三）面试过程及问题设计面试过程及问题设计主要包括个步骤：第一个步骤是设计面试中要提的问题。由心理学家参与某公司选择大学毕业生担任管理工作所采用的问题。第一组问题涉及到以前的工作经验， 这是用于申请人在毕业以后至少从事过一种工作的人。（）你离开大学以后第一个工作是什么？（）你说你在那个工作中的主要成就是什么？（）哪些事你做得不太好，这些事或许是指向进一步发展的机会？（）你在你自己的工作中学到了什么？（）你认为工作上的哪些方面最有刺激性，最令人满意？（）你在工作中期待的是哪些东西？（）你对将来是怎么想的？从现在起510年里你想干哪一类工作？（）回顾过去10年，你说有什么最重要的方式，而你在那时按这方式有了改变吗？第二组问题涉及到申请人的早年家庭生活。（1）你如何就脾气和个性方面来描述你的父亲？（2）你谈谈他对你的发展有什么影响？（3）你如何描述你的母亲？（4）谈谈她对你的发展有什么影响？（5）家里的规矩是严、是松还是怎样？（6）你说你继承了双亲的哪些品质和特征？和他们一起住了多年后，你和他们会有一些共同的特征，这是很自然的。（7）你最像你父母中的哪一个？在哪一方面？（8）要说有区别的话，你家庭的早期背景是什么？你是否期望它是另外一种情况？第二个步骤是创造亲密气氛。没有一次面试是不紧张的面试一开始就应及时创造亲密关系，减轻双方恐惧。第三个步骤是交流信息。面试是交流信息的交谈过程。为了帮助形成融洽的气氛，同时获知被试者信息，面试可以从询问对方有没有什么问题开始，这样就建立了双向沟通，面试人可通过被试者所提问题对对方进行判断。请考虑针对面试人开场白“您有什么问题要提”的几种反应，哪一种给您最满意的印象？被试者1：我没有什么问题要提。被试者2：我有几个问题，该职务年薪金是多少？到第一年年末我能享受二周有薪休假吗？被试者：我担任什么责任？我希望找一个现在能给我以挑战，将来有发展的职务。每一种答复给面试人以不同的印象，但只是第三个关心工作，另外两个人要么不关心，要么只关心他们能得到什么利益。一般地说，面试人将提一些能得到尽可能多信息的问题，以“如何”、“什么”、“为什么”或“您能告诉我更多的有关”等问题开始询问的面试人能获得明白的回答。那些只能以“是”或“不是”简短作答的问题难以给面试人更多的了解，例如，当以“你是”或“ ”一类问题开始时， 面试人只能得到狭窄有限的回答。具体的问题及面试者有兴趣的领域可参见前者。除了解被试者对这些问题的回答，面试还希望得到有关被试者背景、技能及兴趣等方面的特定的信息。第四个步骤是结束面谈。若谈论的问题逐步减少或合适的时间已到，面试应引向结尾。此时非语言的沟通又变得有用，改变姿势，转向门口，看一下表或钟均可暗示被试者结束时间即到。有些面试人以这样的问题结束：“您最后还有什么问题要提？”这时面试通知申请人面试过程的下一步，也许是等电话或信件。不管面试者有什么看法，均不能告知被面试人是否获得职位。不仅因为以后的体育被试者可能更理想，也因为下一步选择过程也许会作出完全不同于面试结果所显示的那种决策。第五个步骤是面试评价。面试结束后 面试人应立即记录求职者回答问题的情况以及总体印象。根据面试结果，对求职者作出评定时，应特别注意以下几种情况：（1）离开以往的工作岗位而无法提供良好的离开理由者；（2）以往薪水显著超过现有薪金者；（3）有家庭问题者；（4）在过去 年内曾经历 次以上工作者；（5）曾经接受劳改者；（6）以往工作从来没有超过两年服务的工作者：（7）资格显然超过职位所要求者；以上类人员并非一定不能录用，但在录用前必须调查清楚这些事实的细节。（四）面试时常见的偏差及解决办法面试常见的偏差有以下种：第一印象及晕轮效应由于求职者外表或由于紧张而出现的下意识的言行往往会给面试人留下一个难以抹去的第一印象，影响下一步的发问及评价。所谓晕轮效应就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价求职者其他方面。例如，求职者面试开始前的一个愉快的微笑或坚定的握手在面试人心目中留下“此人不错”的印象，从而忽略了对他弱点的发现和分析，也可能一位不修边幅的求职者一开始就给人留下“此人不怎么样”的印象而处处被挑剔。2面试人支配与诱导有时面试人利用面试作过分的宣传，自夸或以社会性的交谈代替面试。例如，花费全部时间告诉被试者有关公司的计划或福利，利用面试告诉求职人这种职务很重要等。还有一些面试人应用诱导式问题泄露期望的回答。例如，“你认为你会喜欢这一工作吗？”3个人好恶及偏见由于存在个人标准不同， 往往对同一申请者面试人给予决然不同的评价。一个典型的研究表明，对一个想从事销售工作的申请人，12位主持面谈的销售专家对此人评价存在很大差别。其中一位主持面谈者将申请人列在适合这项工作的第一位，而另一位面谈者竟把他排在最后。有时个人好恶起相当大的作用。例如，一个个子矮小、白头发、爱挑剔、保守的主持面谈者将不会很好地接受个子高、胆怯、红头发、接连不断抽烟的申请人。偏见可以有两方面的作用。主持面谈者不喜欢某些特点的人，不管这些对工作是否合适，都取消其录用资格；他们可能录用拥有他们喜欢的特点的不合格的申请人。4相对标准很多主持面谈者接待许多工作申请人， 他们对一个具体申请人的评价往往以他们以前谈过的那些人的特征为依据。例如， 一个主持面谈者接连与几个很不理想的申请人进行面谈后， 在见到一个一般水平的申请人时， 往往会认为很出色而高估其水平； 但如连接同几个条件很好的申请人面谈后， 对一个一般水平的申请人会认为很差。消除上述偏差， 提高面试信度和效度的方法是对面试工作人员进行培训，尽可能采用结构性面试和集体面试。三、知识考试所谓知识考试，主要是指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、 知识深度和知识结构进行了解的一种方法。知识考试的种类主要有以下3种：1. 百科知识考试，又称广度考试，或者叫综合考试；2. 专业知识考试，又称深度考试；3. 相关知识考试，又称结构考试。注意：试卷的设计、考场的安排、监考老师、问卷的要求。四、情景模拟与系统仿真（一）情景模拟定义所谓情景模拟，即学术界经常提到的评价中心法，就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境之中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。招聘高级管理人员时采用较为常见。系统仿真有时又称为商业游戏，或者称为商业竞争法、仿真游戏法。所谓系统仿真，是指在纸上或在计算机上进行经营管理的操作，被试者可以及时得到反馈信息，以便了解自己的经营效果，最后以体育企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法。一般来说，系统仿真是情景模拟的一种变式，也就是说把情景模拟的许多可以数量化的内容搬到计算机上来操作。情景模拟可以是只有一个被试者进行，也可以是23个被试者同时进行，当有多个被试者同时进行时，市场竞争将会显得特别激烈，这样反映被试者心理素质和潜在能力的准确性也就越高。但是多个被试者同时测试的计算机软件编制比较复杂。系统仿真可以仿真各种企业，例如，可以仿真一个体育用品工厂，从计划开始，采购原料、贷款、奖惩员工、加工生产、市场营销；也可以仿真一家体育用品商场从进货开始，一直到售出为止。系统仿真规定的经营管理时间可长可短，一般为35年，被试者的身份一般是总经理或厂长。通过系统仿真可以在较短的时间内了解被试者在35年中的实际管理业绩。为了充分发挥系统仿真的长处，克服其短处，我们在组织系统仿真时要注意：（1）精心编制好反馈系统，否则系统仿真的效果就不理想。（2）应该尽可能计算机化，否则时间太长，工作量太大。（3）事先向被试者提供有关的背景材料，否则被试者会无从入手。（4）要规定操作时间，根据难度可以安排在小时之内完成。（5）详细编制指导语，使每个被试者都知道系统仿真的基本规则和怎样操作计算机，系统仿真最难用的一点就是编制计算机软件，一般企业在员工招聘中运用系统仿真，不需要自己编制软件，可以去购买现成的软件。（二）情景模拟的意义企业在招聘人才中运用情景模拟的意义主要是：可以为企业选择到最佳人选；为企业节省培训费用；使被试者得到一次实际的锻炼；使企业获得更大的经济效益。因此，企业如果采用情景模拟来招聘员工，从一段时间来说，可能投入的费用较高，但是，从实际效果来看，因为他选择的人员符合本企业的需求，招聘的人员素质又比较高，这样从长期来看企业会获得更高的经济效益。（三）情景模拟的内容情景模拟的内容主要包括公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演和即席发言等。1公文处理（最主要的形式）公文一般由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等组成。公文一般不少于5份，不多于30份2与人谈话与人谈话主要分为种类型：电话谈话、接待家访者和拜访有关人士。与人谈话可以和公文处理在同一时间内交叉进行，这样更增添了工作情景的真实性。（）电话谈话：在现代社会中，电话是一种很有效的交往工具，也是企业管理者最常用的交往工具。被试者在电话谈话中，可以反映出他的心理素质、文学修养、口头表达能力、处理问题能力等。电话谈话可以分为接电话、打电话两种接电话往往是被动的，打电话往往是主动的。（）接待来访者：来访者可以多种多样，根据需要，有的是来谈生意的，有的是来推销产品，也有的可能是来叙旧的，或者是来纠缠的，这些来访者都由主试扮演。在被试者接待来访者时，可以观察他在接待时的态度，驾驭谈话的能力快速处理难题的能力，如何处理公事和私事的关系等各方面的能力的情况。（）拜访有关人士：在企业管理中主动找某些人谈话是管理活动的一项重要内容。这些有关人士可以包括上级、同事、下级、重要客户、司法人员、新闻界人员等，这些人员由主试扮演，主要观察被试者以下几个方面的能力：待人接物的技巧、语言表达能力、热情真诚的程度、应付各种困难的能力、有关的知识等。3无领导小组讨论所谓无领导小组讨论， 就是指一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。从以下几个方面进行评价：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、经历、人际交往能力等。要求被试者讨论完以后，写一份讨论记录，从中分析被试者的归纳能力、决策能力、分析能力、综合能力、民主意识等。4角色扮演角色扮演就是要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。例如，要求被试者扮演一名高级管理人员，由他来向主试扮演的下级作指示、下命令；或者要求被试者扮演一名销售人员，实际地去向零销单位销售产品在测评中要强调了解被试者的心理素质，而不要根据他临时的工作情况作出评价，因为，临时工作的随机因素很多，不足以反映一个人的真才实学。有时可以由主试主动给被试者施加压力，例如，工作时不合作，或故意设置障碍，以了解该被试者的各种心理活动以及反映出来的个性特点。5即席发言系指主试给被试者出一个题目。让被试者稍作准备后进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。了解被试者快速反映能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质。即席发言的题目往往是做一次动员报告、 开一次新闻发布会在员工联欢会上的祝词等， 在即席发言以前应该向被试者提供有关背景材料。（四）情景模拟的设计1基本原则（ ）应该在明确管理行为要素定义的基础上，进行评价。（ ）应该采用各种各样的评价方法。（ ）应该采用