管理环境与战略管理.ppt

第三章 管理环境与战略管理fuxiangling 主要内容1问题的提出2组织外部环境3战略制定 第一节管理环境问题的提出 一 对管理者作用的两种观点 1 管理万能论 管理者对组织的成败负有直接的责任 好的管理者能变草为金 差者则相反 一个组织的管理者的素质 决定了这一组织本身的素质 这是管理理论和社会上占支配地位的观点 实例1 克莱斯勒汽车公司董事会主席李 艾柯卡 LeeIacocca 实例2 切尔西的拉涅利和莫里尼奥实例3 稳重证券公司的CEO乔治 鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换 他从1982年起开始担任这一职务 实例4 HP的菲奥莉娜国内案例 柳传志 张瑞敏倪润峰 吴士宏 2 管理象征论 管理者对组织成果的影响十分有限 组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量 经济状况政府政策竞争对手的行动特定行业的状况对专有技术的控制前任管理者的决策结论 管理者对组织效果的影响是极其有限的 真正能影响的大部分是象征性的成果 在组织的成功与失败中 管理者所起的实际作用是很小的 案例 国际收割机公司主要产品 农用机械和中型卡车事件 美国经济萧条 农产品价格下降 农场主无力购买 公司月亏损上千万美金 解雇董事会主席兼CEO 阿奇 麦卡德尔 任何组织都不是独立存在的 其生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系 企业是一个开放系统 从购进原材料到产品的出售及售后服务 不断与环境进行着物质 能量和信息的交换 环境是管理者行为的一个重要的限制因素 这是系统方法对管理的主要贡献 二 现实可能是两种观点的综合 三 组织环境 OrganizationEvironment 的分类 1 经济力量 EconomicForces 反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况 利率失业率通货膨胀率消费者购买力证券市场指数 经济状况 客户基础变化 一 宏观环境分析 第二节组织的外部环境分析 案例 1980 s美国低经济增长对企业的影响背景 20世纪80年代末 美国经济增长速度降低到1 通胀率上升4 失业率接近8 影响 汽车和轻型卡车的需求量1600万辆 1988年 1240万辆 1992年 1991年 克莱斯勒亏损5 38亿美元福特亏损22 58亿美元通用亏损49 92亿美元汽车工业和相关工业数十万人失业许多工厂关闭 e g 通用 14家 2 技术力量 TechnologicalForces 巨大的科技进步 将改变以往的 游戏规则 每一个企业都必须确定自己的应对策略 新产品的变革 质量 性能 成本 IBM产品寿命周期的缩短 摩尔定律工具与设备的更新 NC FMS工作方式的改变 电话会议 在家工作 典型 信息技术 3 社会文化力量 SocioculturalForces 地理环境人口因素 地理分布人口素质人口密度年龄社会准则 习惯以及整个社会所持的价值观影响 细分市场劳动力及人力资源管理管理难度 4 政治和法律力量 PoliticalandLegalForces 是地方 中央政府所制定的政策 法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响 公平市场环境的建设企业法 经济法 合同法 环境保护法 劳动法规范与约束食品卫生法医药管理烟草行业许可证制度手机牌照核准制度市场导向 如税收高科技企业招商引资其他 如行业标准的制定 PEST要素分析模型 政治要素 Politics 经济要素 Economics 社会要素 Society 技术要素 Technology 未来的市场及行业变化趋势 微观环境是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的 一般包括 供应商客户或顾客竞争者政府机构特殊利益集团 二 微观环境分析 1 顾客 顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织 作为企业产品的接受者 顾客决定了企业的成败 顾客为中心MOTOROLA 产品为中心NOKIA 手机消费化 以人为本市场细分服装 性别 年龄 场合 时尚 个性 2 供应商 向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商 广州平价眼镜店遭封杀天天好平价药房的遭遇现代企业倾向于选择较少的供应商 并与之建立起良好的关系 以便获得物美价廉的原材料和零部件 3 竞争对手 指与本企业处于同一行业 提供相同或类似产品的企业 换句话说 竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业 包括 现有 潜在 替代品竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量 恶性竞争 价格战 彩电 冰箱 微波炉 良性竞争 可口可乐与百事可乐 通过品牌 渠道控制 产品线延伸等手段扩大市场 尽量避免价格战 竞争新方式 竞和 如sony与sumsang 4 有关政府部门和社会组织管理者必须充分意识到在法律 政治框架内所存在的形形色色的 压力集团 对企业行为的影响 迈克尔 波特教授的五力模型 三 组织对环境的反应 企业是环境中生存发展的生物有机体 企业要适应环境而不可能是环境满足企业 这是企业与环境关系的基本点 企业作为环境中生存和发展的经济组织 并非简单被动地适应环境 而是有能动性发挥作用的余地 能动适应在一定范围内对环境因素作出选择 如从事哪些行业的经营活动 选择哪些国家和地区作为自己的活动舞台等等 在一定范围内创造或影响环境 如开辟新技术 新行业 改变企业的公众形象 开展有效的公共关系活动等等 总部位于休斯敦的康柏电脑公司 的创建人之一 罗德 凯宁从1982 1991年一直担任该公司的CEO 为了吸引客户和资金 凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上 他在研制领域大量投资 坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色 即使这可能以高成本为代价 凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著 截至1990年 康柏公司的销售额已增加到36亿美元 成为世界上第三大个人电脑厂商 位于IBM和苹果电脑公司之后 案例应用 消费者需要的个人电脑 但是 这一产业的变化是迅速的 已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了 1 新的竞争者采取了不同的销售策略 给康柏公司带来了威胁 2 消费者的消费倾向也发生了变化但是 凯宁依然恪守其最初的策略 1991年11月 康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误 于是炒了他的鱿鱼 继任者埃克哈德 法伊弗 EckhardPfeiffer 认为 PC行业正在转向个人消费者为中心 于是进行如下改革 将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者接着 通过削减研发投入 外购零部件 开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道 采用能够达到的高质量标准等措施 降低了电脑成本为了吸引更多的消费者 法伊弗在1991年底至1993年间 将康柏电脑的售价降低了50 效果 1991 1993年间 公司销售额翻了一番还多 并且仍在上升 康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商 结论 所有管理者要直面组织环境中的各种力量 为了企业的生存发展 他们必须对这些力量做出迅速 适当的反应 孙子曰 兵者 国之大事也 死生之地 存亡之道 不可不察也 一 什么是战略1 战略产生背景与作用20世纪70年代之前 企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境 进入20世纪70年代以后 企业所面临的环境发生了根本性的变化 环境变得越来越风云变幻 这种环境下 企业要谋求长远的生存和发展 就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断 准确把握未来 制定出正确的战略计划 第三节环境分析的应用 战略规划 2 战略战略是贯穿企业 在较长时间内 面向未来的经营决策与活动的Strategy 关系全局发展的重大谋划长远性 面向未来的决策纲领性 整体谋划创新性 企业个性竞争性 来源于军事持久性 较长时期可操作性 3 战略的层次 二 战略规划的基本过程 战略规划是通过对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略的过程 主要步骤 战略管理的五项任务 制定战略展望和业务使命 设置目标体系 战略目标和财务目标 战略制定 制定战略计划 战略实施 建立保障体系 实施战略计划 战略评价 业绩评估及战略调整 战略展望是公司未来的一幅前进蓝图 公司前进的方向 公司意欲占领的业务领域 目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺 战略既是预先性的 预谋战略 又是反应性的 适应性战略 提高公司的战略和组织能力 进行预算 建立激励制度 塑造企业文化 建立领导制度 监督周围环境的变化 进行适当的调整 使命 mission 愿景 vision 和战略 strategy 的区别 为企业内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答 而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导 有些口号也可提供给外部人员 列出一系列举措以提高产品或服务的水平描述公司战略选择的 价值方案 随市场状况 消费者变化而不断完善限制在内部使用 使命 远景 战略 公司为什么存在 领导者希望公司发展成什么样 击败现有及潜在竞争者的计划 1 确定组织使命与目标 1 确定业务领域为了确定公司的使命 管理人员必须首先确定公司业务领域 这样 才能够确定公司将为顾客创造何种价值 2 使命与目标的确定 使命 企业为什么存在 存在的社会价值 目标 管理指向 效益指向整体规模 在行业中名次 我们的使命为客户 联想将提供信息技术 工具和服务 使人们的生活和工作更加简便 高效 丰富多彩 为员工 创造发展空间 提升员工价值 提高工作生活质量 为股东 回报股东长远利益 为社会 服务社会文明进步 我们的远景高科技的联想服务的联想国际化的联想 使命 以高于世界任何同行产品的可靠度向客户提供产品目标 成为一流电梯公司保持行业领先国内一流技术 一流产品 一流管理 使顾客满意 100亿 OTIS 案例 史克 使命 努力成为精益求精的医药生产企业 目标 2 外部环境分析 宏观环境分析 PEST行业竞争状况分析 波特5力模型目的 挖掘市场机会 明确市场威胁 领悟关键成功要素 并通过对内部资源的评估 理性认识组织自身的优势和劣势 从而确定组织的核心竞争力 政治制度 体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法 宏观环境分析 PEST 的主要内容及对企业战略的影响 企业 经济 政治法律 社会文化 技术 GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资 物价控制可任意支配收入行业需求市场需求 国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化 生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化 企业战略环境对企业的影响 1 企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的 2 企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的 3 企业战略环境是动态的而不是静止的 波特五力模型 供应商议价力量 潜在替代品的开发 购买者议价力量 企业间竞争 潜在新竞争者的进入 波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来 这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门 互补品 五力模型与战略 通过五力分析 确定行业的主要驱动因素 需要什么样的核心能力 判断企业是不是有这样的能力 能不能创造这种能力 将企业的核心能力与企业的模式相匹配 通过分析这种匹配是否有改进的可能性 3 组织内部环境分析 组织结构分析 企业文化分析 资源条件分析 4 SWOT分析与战略形成 在SWOT分析中 管理人员对组织的优势 strength S 和劣势 weakness W 环境中的机会 environmentalopportunities O 和威胁 threats T 进行确定 在SWOT分析的基础上 公司各个层次的管理人员进行战略选择 以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置 波士顿矩阵 BCG 相对市场份额 定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重 分析范围3C分析 Customer 客户 市场 产品 机会Competition 对手Company 自己 我们在商战中怎样分析 分析对手和自己的工具 SWOT法 特点对客户需求的了解是一切思考的基础更多的从感性 感觉的角度出发结果很重要 优势机会劣势危机 优势的发现优势指的是 为了实施公司的策略和计划 以求达到公司目标而你可利用的公司能力 资源 技能等方面的东西 如何找出优势和劣势INSIDE 劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件 它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动 来说 你所缺乏的公司能力 资源和技能 考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务 什么是机会技术的变化 新客户的产生 新产品的问世 新市场的出现 做生意方式的变化 市场游戏规则的变化 人才的流动 新地域的出现 新的机构产生 法律或法规的改变 如何找出机会与危机OUTSIDE 什么是危机市场疲软 趋势改变 政策变化 竞争对手 全球经济 产品被替代 费用上涨 来自于超出了你可控制范围内力量 问题 趋势 事件 但是 机会和危机也代表了你公司必须面对的挑战 其实 竞争对手何尝不是如此呢 将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的危机有关而分成两组 SO ST 用同样的方法将劣势也分成两组 WO WT 怎样利用SWOT分析的结果 画一个有四个空白方格的图形再将以上得到的四组结论分别放入四个格子 SO WO ST WT 在不断变化的生态环境中发现你必须面对的竞争对手严重威胁或那些与你的方向不符的趋势 消除在这些方面你所找到的劣势 WT 1 对照外部的机会和危机平衡内部的优势和劣势 充分利用任何你已找到的 公司确有优势的任何商机 SO 2 在可能具有潜在商机的地方持续的改进自己的劣势 WO 3 积极监视你今天很强大 但是可能出现潜在危机的业务领域 ST 4 对照外部的机会和危机平衡内部的优势和劣势 Internal 2利用这些优势与机会的组合 3改进这些劣势与机会的组合 4监视这些优势与危机的组合 1消除这些劣势与