（工商管理专业论文）S公司模切产品亚洲市场营销战略研究.pdf

中文摘要 本文依据波特的竞争战略及竞争优势理论和哈默尔的核心能力理论，利用 s w o t 分析法，波士顿矩阵以及产品数据模型，在对s 公司的产品市场大量分析 的基确上，苁亚洲印制包装行业及模切产晶市场的现状和发震趋势入手，i 羿究s 公司如何选择和制定公司在亚洲市场的营销战略。并通过对目标市场的细分，针 对亚洲经济发达国家和亚洲新兴经济国家分别确定了各自的市场营销组合战略： 对于亚溯经济发达国家如尽本和韩国，确定以高质量产品、高价格、优质物流秘 技术服务为营销战略，力图维持所在地区的市场份额。并试图以整合当地竞争性 较弱的竞争对手的方式来增加所在市场的销售额；对于亚洲新兴经济国家如印度、 泰国和印度尼西亚，确定以“满足顾客需求 的产品、适中的价格、本地化库存 及技术推广的键销方式为营销战略，来推动行业技术升级，拉动市场需求，放而 增加s 公司在这些国家的销售额。 图夕幅，表四个，参考文献2 l 篇。 关键词：战略，包装行业，营销，距洲市场 分类号： a b s t r a c t a c c o r d i n g 舔m i c h a e lb o l t o n st h e o r yo fc o m p e t e t i v es t r a t e g y & c o m p e t e t i v e a d v a n t a g e sa n dg a r yh a m e l sc o r ec o m p e t e n c et h e o r y , b a s e do i lt h ev a s ta n a l y s i st ot h e p r o d u c tm a r k e to fsc o m p a n y , t h r o u g ht h es t u d yo fc u r r e n ts i t u a t i o na n dd e v e l o p i n g t r e n do ft h ep a c k a g i n ga n dd i e c u t t i n gi n d u s t r yi na s i a , t h ep a p e ri st r y i n gt of i g u r eo u t t h ep r o p e rm a r e k t i n gs t r a t e g yo fsc o m p a n yi na s i a nm a r k e tb yu s i n gt h ea n a l y s i s m e t h o do fs w o ta n db c gt h r o u g ht h es u b s e c t i o nt ot a r g e tm a r k e t si na s i a , t h ep a p e r a d v i s e st h esc o m p a n yt oe s t a b l i s h e sr e s p e c t i v ec o m b i n a t i o nm a r k e t i n gs t r a t e g yf o r a s i a nd e v e l o p e da n dd e v e l o p i n gc o u n t r i e st oi n c r e a s et h es a l e sv a l u eo fsc o m p a n yi n a s i a ：t oa s i a nd e v e l o p e dc o u n t r i e sl i k ej a p a na n dk o r e a , i ts h o u l dt r yt om a i n t a i nt h e m a r k e ts h a r eb yu s i n gt h em a r k e t i n gs t r a g t e g yo fh i g hq u a l i t yp r o d u c t s ，h i g h e rp r i c e ， e x c e l l e n tl o g i s t i c sa n dt e c h n i c a ls u p p o r t i tc a na l s ot r yt oe x p a n di t sb u s i n e s sb y e m e r g i n gt h el o c a lc o m p e t i t o rw h oi sw e a ki nc o m p e t i t i o n ；t oa s i a nd e v e l o p i n g c o u n t r i e sl i k ei n d i a , t h a i l a n da n di n d o n e s i a , i ts h o u l dp u s ht h eu p g r a d eo fi n d u s t r i a l t e c h n o l o g ya n dp u l lt h em a r k e td e m a n db yu s i n gt h em a r k e t i n gs t r a t e g yo fp r o p e r p r o d u c tw h i c hj u s tm e e t st h ec u s t o m e r sd e m a n d ，l o w e rp r i c e , l o e a l i z e ds t o c ka n d t e c h n i c a lp r o m o t i o n k e y w o r d s ：s t r a t e g y , p a c k a g i n gi n d u s t r y , m a r k e t i n g , a s i a c l a s s n o ： 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交透大学可以将学位论文酶全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用彩印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密酶学位论文在解密后适用本授权说骥) 学位做作者签名 面、叶 导师张 签字日期：曲净f 胃刁嗣 嬲嗡 签字日期：游f矿 ” 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究威栗，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名；碡叶 签字日期： 砂罗年f 月刁日 4 2 致谢 本论文的工作是在我的导师张可明副教授的悉心指导下宪成的，张可明副教 授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三 年来张可骧老师对我的关心和指导。 张可明副教授悉心指导我完成了调研工作，在学习上和生活上都给予了我很 大的关心和帮助，在此向张可明老师表示衷心的谢意。 张可明副教授对于我的调研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示 衷心的感谢。 在撰写论文期间，岳耀军、葛强等同学对我论文中的包装模切产品市场的研 究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另终也感谢家人李书婷和王辉，健铜的理勰和支持使我麓够在学校专心完成 我的学业。 序 迈克尔波特在2 0 世纪8 0 年代的著作竞争战略和竞争优势对战略管 理的理论和实践产生了巨大的影响，并成为这一时期翡系统模式波特模型。 通过分析各种竞争力量及影响因素，然后识别，评价和选择适合所选定行业区域 的竞争战略，最后，实施所选定的战略。 中圜对战略管理和市场营销的研究和应用较晚。2 0 世纪? 0 年代末，我因一些 经济学家开始将“战略一词引入经济学。8 0 年代初，中国工业科技管理大连培 训中心和天津企业管理培训中心等单位邀请美圜及日本企业经营专家来华，讲授 企业战略课，并开始编写出版了介绍国外企业经营战略的书籍。 在当今经济生活中，营销战略的重要地位已毋须怀疑，但如何根据声场与自 身条件制订出适当的市场营销战略却并非易事，这其中不仅要对市场营销环境有 透彻的了解，而且还应有一套确定蓠销战略的正确程序。在所有程序中，营销战 略的选择和制定尤其重要，本文试图利用s w o t 分析法，波士顿矩阵，定性和定 量的方式根据企业的内外部环境选择和制定合适的企业营销战略。 在市场竞争日趋激烈的今天，在全球经济一体化的步伐团趋加快的今天，如 果还只停窝在战术的层面，没有一个长远的营销战略，则注定要走向失败。本文 以亚渊印刷包装模切产品市场为霉标，研究s 公司的产品在强洲市场的营销战略。 笔者希望本文的研究成果对即将参与国际化竞争和已经参与其中的我国出口企业 开拓亚洲市场有一定的参考和借鉴价值。 1 引言 “战略一词在我国自古有之，在左传和史记中已有“战略 一词。 加拿大麦吉尔大学教授茨德格把战略定义为一系列行为方式的组合。健借鉴 市场营销学中营销四要素( 4 p s ) 的提法，创立了企业战略的5 p s 模式，即计划， 计策，模式，定位，观念来对企业战略进行描述。 企业战略管理与市场营销学类似，无论是在理论上还是在实践上，与财务管 理，生产管理等学科相毙，产生较晚，经历了一个兴起，热潮，回落，重振，创 新的发展时期。如今，它已成为企业管理的一个重要发展方向。从企业战略管理 理论的发展时间顺序来看，大致划分为：传统战略管理理论，竞争战略管理理论， 核心竞争力战略管理理论，以能力和战略为基础的战略管理理论。 市场营销战略存在问题必然影响企业在市场竞争中的胜败及优势。在现实中， 同类的产品，同样水平的技术，有的企业如鱼得水，发展迅速，占有市场较大份 额；有的企业处处被动，市场价额不断丢失，其重要原因就是市场营销战略不当 所致。 企业要想在市场竞争中获胜，首先就要树立全新的市场经营销观念。着眼于 怎样以一种全新的方式去满足顾客新的需求，要有适应这种变化的、胜人一筹的 市场战略，要重视市场战略的选择和营销技术的应雳。唯有这样，才能在市场竞 争中争取主动，企业才能得以生存和发展。 亚洲的未来是世界的未来，2 l 世纪亚洲将在世界的经济发展上唱重头戏，亚 洲必须参与全球市场。亚洲的经济结构和市场特征是与欧美囡家截然不露的，我 们必须要有创新精神，充分分析亚洲市场的现状和发展趋势，选择和制定科学的 营销战略。 营销战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营战略两在企业的特定的职 能管理领域丽制定的一种职能战略。营销战略的制定与实施，亦鄂市场营销管理 过程，在企业战略规划中居于重要地位，是确保企业战略得以实现的重要保证。 在当今经济生活中，营销战略的重要地位已毋须怀疑，但如何根据市场与自 身条件制订出适当的市场营销战略却著j 易事，这其中不仅要对市场营销环境有 透彻的了解，而且还应有一套确定蓠销战略的难确程序。在市场竞争日趋激烈的 今天，在全球经济体化的步伐日趋加快的今天，如果还只停留在战术的层面， 没有一个长远的营销战略，则注定要走向失败。 s 公司成立于1 9 9 5 年，主要产品为包装印刷行业用模切刃具，经过1 0 多年的 发展，从1 9 9 5 年年销售额1 0 0 多万元人民币，发展到2 0 0 7 年年销售额已达到4 8 0 0 万元人民币，并已出嬲到日本，韩国以及整个亚太地区，目前s 公司出皤销售额 已占到全公司销售总额的三分之一。但是最近两年，随着行业竞争的加捌，s 公司 发展速度明显放慢，2 0 0 7 年的年出口销售额增长率只有1 0 ，远低于自成立以来 3 0 的年平均增长率，s 公司似乎已经走到了发展阶段的一个瓶颈部位。如何根据 现在的包装模切行鼗发展现状和趋势调整制定s 公司的亚渊市场营销战略，突破 发展瓶颈以实现s 公司出口销售继续高速稳定的发展是本文需要探讨的问题。 通过系统地学习企业战略管理和市场营销管理的相关理论，从专业网站( 中 国包装鼹w w w p a c k 。c o m c n以及w p o世界包装组织 w w w _ w o r l d p a c k a g i n g o r g ) 和行业专业期刊中国包装上收集和整理亚 洲包装行业的现状和发展趋势，结合包装模切行业的行业特点对s 公司进行实际 调研，并基于个人对包装模切行业和s 公司的了解，利用s w o t 分析方法，波士 顿矩阵以及产瑟竞争数据模型分析s 公司走外部的竞争环境，从燕选择和翻定适 合s 公司的营销战略，力图通过对营销战略的改善增加s 公司在亚洲市场的市场 占有率及销售额。 2 2 相关理论综述 本文通过分析企业所处的外部环境，利用s w o t 分析法和波士顿矩阵来选择 和确定s 公司在亚洲市场的营销战略。文中主要参考了波特的竞争战略、竞争优 势理论来分析企业所处的战略竞争环境和啥默尔的核心能力理论来定位企业的核 心能力，使用s w o t 分析法剖析企业的优劣势和机会与挑战，利用波士顿矩阵定 位分析产品，从而确定s 公司在弧洲市场的营销组合战略。 2 1战略环境分析 企业战略环境包括企业外部环境和企业蠹部环境。 企遭外部环境可以分解为两个相互关联的部分，即宏观环境和行业环境。企 业的外部环境是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素 与力量的总体。企业识别外部环境的目的，是想了解企业面临怎样的发展机遇， 又受到哪些方面的挑战与威胁，从环境的各个组成方面来看，需要对哪些方露徽 出必要的反应，对哪些方面施加影响。 宏观环境是指对企业及其行业环境各因素具有较大影响力的客户因素的总 体。它包括政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境。 行业环境包括那些直接影响企业的生产经营的客观因素，行韭环境分析主要 包括行业寿命、市场需求、竞争对手和战略群体等。 企业内部环境分析包括企业素质分析、企业资源分析、企业能力分析、企业 价值链分搋和企业核心能力分析。一个企业静内部环境必须与其所处的外部环境 的特性相匹配，正所谓“适者生存，否则企业将会在激烈的竞争中被淘汰。 企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业 生产经营活动所必须具备的基本要素的有机组合所产生的整体功能，是“动态蚪 的概念，是“相对的概念。 企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的能 够实现企业战略目标的各种要素集合，如企业的员工、企业的财务资源、企业文 化、企业灵活豹运作机制以及企业在顾客中所享有豹声誉，这些都是企业完成组 织使命和目标必不可少的要素。 2 2哈默尔企业核心麓力理论 3 核心能力是指属于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润的要素 作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生 产技术以及如何将多种技术、市场赘源和开发活动相结合的能力和知识。核心能 力体现了企业资源配嚣的方向，是决定企业战略地位的主要因素之一。 1 9 9 0 年，美国著名管理学家普拉啥拉德和啥默尔共同在啥砩商业评论上 发表核心能力，提出了“核心能力 的概念。他们是这样描述“核心能力“的 特征： ( 1 ) 核心竞争力是组织中的集体性学识，尤其是那些协调不同的生产技能和 整合各种技术流派的能力； ( 2 ) 核心竞争力是指沟通能力、参与能力及跨组织间合作时深深的契约关系； ( 3 ) 核心竞争力不会随着被使用而减弱，随着它的每一次被应用，它都会得 以提舞： ( 4 ) 核心竞争力是一个企业竞争力的源泉，其他各方面的竞争力都来源于“核 心竞争力。 普拉哈拉德和哈默尔还提出了核心竞争力的识别准则： ( 1 ) “核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； ( 2 ) “核心竞争力应当对最终产品中可见的消费者收益具有明显贡献； ( 3 ) “核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 2 3s w o t 分析方法 s w o t 分析法( 自我诊断方法) 是一种能够较客观恧准确地分析和研究一个 单位现实情况的方法。 2 3 1s w o t 分析的含义 s w o t 四个英文字母代表s t r e n g t h ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t y ，t h r e a t 。意思分 别为：s ，强项、优势；w ，弱项、劣势；o ，机会、机遇；t ，威胁、对手。从整 体上看，s w o t 可以分为两部分。第一部分为s w ，主要用来分析志部条件；第二 部分为o t ，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如s 又可以分为外部因素 和内部因素，这样就可以对所分析企业的情况有一个较完整的概念了。 s w o t 是一种分拼方法，用来确定企业本身的竞争优势( s t r e n g t h ) ，竞争劣势 ( w e a k n e s s ) ，机会( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t ) ，从丽将公司的战略与公司内部资 源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所 4 面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 竞争优势( s ) 是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能 提高公司竞争力的东强。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向 同一顾客群体提供产晶和服务时，如果其中一个企鳖有更高的赢利率或赢利潜力， 那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ( 1 ) 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力， 雄厚的技术实力，完薷的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓 越的大规模采购技能； ( 2 ) 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自 然资源储存，吸弓| 人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息； ( 3 ) 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文 化； ( 4 ) 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，缀强的组 织学习能力，丰富的经验： ( 5 ) 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户 群，强大的融资能力； ( 6 ) 竞争能力优势：产品并发周期短，强大酶经锩商髓络，与供应商良好的 伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。 竞争劣势( w ) 是指某种公司缺少或做的不好昀东嚣，或指某种会傻公司处 于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ( 1 ) 缺乏具有竞争意义的技能技术； ( 2 ) 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产； ( 3 ) 关键领域里的竞争能力正在丧失。 公司面临的潜在机会( o ： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评 价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公 司获得的竞争优势的潜力最大的最健机会。 潜在的发展机会可麓是： ( 1 ) 客户群的扩大趋势或产品细分市场； 5 ( 2 ) 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务； ( 3 ) 前向或后商整合； ( 4 ) 市场进入壁垒降低或提高； ( 5 ) 获得购并竞争对手的能力： ( 6 ) 市场需求增长强劲，可快速扩张； ( 7 ) 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。 危及公司的外部威胁( t ) ： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁 的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相 应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ( 1 ) 出现将进入市场的强大的新竞争对手； ( 2 ) 替代品抢占公司销售额； ( 3 ) 主要产品市场增长率下降； ( 4 ) 汇率和外贸政策的不利变动； ( 5 ) 人口特征，社会消费方式的不利变动； ( 6 ) 客户或供应商的谈判能力提高； ( 7 市场需求减少； ( 8 ) 容易受到经济萧条和业务周期的冲击； 2 。3 2s w o t 分析的步骤 ( 1 ) 罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； ( 2 ) 优势、劣势与机会、威胁相组合，形成s o 、s t 、w o 、岍策略； 机会：s o 战略( 增长性战略) 和w o 战略( 扭转壅战略) 威胁：s t 战略( 多种经营战略) 和w t 战略( 防御型战略) ( 3 ) 对s o 、s t 、w o 、w t 簧略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的 具体战略与策略。 s w o t 分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的优势、劣 势、机会、威胁，最终得出以下结论：( 1 ) 在公司现有的内外部环境下，如何最 优的运用自己的资源；( 2 ) 如何建立公司的未来资源。 鑫 2 4 波士顿矩阵 该方法是由波士顿集团( b o s t o nc o n s u l t i n gg r o u p ，b c g ) 在上世纪7 0 年代初开 发的。波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位( s b u s ) 标在一种2 维的矩阵图 上，从嚣显示出哪个s b u s 提供高额的潜在收益，以及哪个s b u s 是组织资源蛉漏 斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功， 就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量 的平衡。 波士顿矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平 衡。 波士顿矩阵区分出4 种业务组合。 ( 1 ) 问题型业务( q u e s t i o nm a r k s ，指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产瑟，带有较大的风险。这些产品可貔利润 率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务， 公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对 手，这些意味着大量的资金投入。“问题 非常贴切地描述了公司对待这类业务的 态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务? 捧这个闯题。 只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力 的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用增长战略，目 的是扩大s b u s 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一露标，因为要问题 型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题 型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用波士顿矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎 企业未来的发展。 ( 2 ) 明星型业务( s t a r s ，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产龋处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但 也诲会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产晶开发对投资的 需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市 场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定 可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资， 以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希 望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这 时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在糍够发展成为现金 牛的恒星上。网样的，明星型业务要发展成为现金牛监务适合子采用增长战略。 ( 3 ) 现金牛业务( c a s hc o w s ，指低增长、高市场份额) 7 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是 成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由予市场已经成熬，企业不必大量 投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际 利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并 支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，蠢 的是保持s b u s 的市场份额。 ( 4 ) 瘦狗型业务( d o g s ，指低增长、低市场份额) 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金， 这些产龋没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的， 瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人 养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多瓷源， 如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面 提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 波士顿矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂 的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对箍单的分耩来应 对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宣于操 纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到 最佳经营成效。 2 5市场营销组合理论 营销组合是现代黄销学理论的一个重要概念，是1 9 6 4 年壶美国哈佛大学盼 b o r d e n 教授首先提出来的，此后受到学术界和企业界的普遍重视和广泛应用。 市场营销受诸多因素的影响和控制，营销因素的有机组合是制定营销战略的 前提，这些因素可分为两大类：一类是企业不能控制的因素，称力不可控因素， 主要包括政治、经济、法律、技术、竞争以及社会文化等宏观经济社会环境因素。 这类因素决定了市场需求的性质和容量。另一类是企业能够控制的因素，称为可 控因素。 市场营销组合，是指企业针对盘己的巨标市场，协调配套地运用各种可以控 制的营销因素( 变量) ，形成一种最佳的营销因素组合。 8 3s 公司战略环境分析 s 公司是瑞典s 集团在中国成立的全资子公司，成立于1 9 9 4 年1 2 月，由s 钢铁( 瑞典) 投资有限公司和s ( 中国) 有限公霹共同投资。经营范圈为生产包装 系列模切刀线，制板及模切行业用工具及辅助材料，特种钢带及其制品。公司目 前在北京，上海，广少 i ，成都四个城市设有办事处，员工总数达到5 0 多人。经过 近十年的发展，公司已成为国内最大的包装模切刃具供应商，并已出口到豳本， 韩国，澳大利亚，新西兰，东南亚等国家，目前s 公司已成为s 集团公司模切产 品的亚太地区供应中心。 s 集团是一家全球性的工业集团，在金属切割刀具，大型工程机械以及专用合 金等领域占据世界领先缝位，到2 0 0 6 年底，集团已经拥有员工近4 2 0 0 0 名，分布 在1 3 0 多个国家，年销售额超过7 5 0 亿元人民币。 s 集团的行业理念是以积极进取的精神为客户提高生产力和效益。 s 集圈的战略基标是要透过优良斡配送服务、高质量的产品鞠低使用成本为客 户创造价值，并希望客户把s 集团作为可以帮助他们提高生产力的合作伙伴，致 力于成为客户的第一选择。 3 1包装模切行业竞争分析 模切压痕工艺是印后加工中的一道特殊工序，是根据设计的要求，使彩色印 刷瑟的边缘成为各穗形状，或在彩色印刷品上增加某种特殊的艺术效果，及达到 某种使用功能。以钢刀排成模( 或用钢板雕刻成模) ，在模切机上将承印物冲切成 一定形状的工艺称为模切工艺；利用钢线通过压印，在承印物上压出痕迹或留下 利于弯折的槽痕的工艺称为压痕工艺。s 公司生产的产品就是模切压痕工艺中所使 用的钢刀和铜线。 模切压痕生产工艺广泛应用于纸箱、纸盒、纸带、塑料和皮革制品以及其它 包装装潢产品的成型加工工艺。模切是印刷、包装、纸箱产晶成型的重要配套生 产工艺。 迈克尔波特在竞争战略中采用了一种关于行业的常用定义：“一个行业 是由一群生产相似替代品的公司组成的。生产模切钢刀钢线的企业群就构成了这 样一个依附于包装行业的配套行业，它不能独立予包装之外，两是为包装行业服 务的。包装行业和模切行业就这样形成了这样一种关系，包装行业得到发展，则 模切行业也相应发展；包装行业衰败，则模切行业也相应衰败。包装行业的发展 9 对模切行业的发展起着至关重要的作用，同时模切行业的技术发展也对包装行业 的发展起到了支持翻促进的作用。这两种行业互为依靠，互相促进，唇齿相依， 不可分割。 据世界包装组织统计，世界包装市场规模2 0 0 2 年为4 1 7 0 亿美元，纸包装市 场规模为1 5 2 0 亿美元，占3 6 ，其中瓦楞纸箱失8 0 0 亿美元，纸板为4 2 0 亿美元。 2 0 0 4 年世界包装市场规模增大到4 5 9 0 亿美元，预计到2 0 0 9 年将增加为5 5 6 0 亿美 元，年均增幅为4 2 。纸包装市场2 0 0 4 年为1 7 6 0 亿美元，2 0 0 5 年已超过1 8 0 0 亿美元，到2 0 0 9 年将增至2 1 6 0 亿美元。铁1 9 9 9 年到2 0 0 9 年各年包装规模如图l 所示。 图l世界包装业规模发展趋势 在1 9 9 9 年至2 0 0 3 年期间，纸包装市场增长最快的地区在东欧，由于许多大 型的包装企业在此地区投资增加了生产量，同时许多跨国企业将生产重心从生产 成本较高的西欧迁移到了这个地区。另外，俄罗斯的纸包装需求也在强劲增长， 消费规模从1 9 9 9 年的1 2 亿美元增长到2 0 0 3 年的3 0 亿美元。 总体来看，最近几年发达国家的纸包装工业处于比较困难的时期，由于产能 过剩，生产企业遇到来自顾客的降价的压力。丽在一些发展中国家如亚洲，拉丁 美洲和东欧纸包装市场温和增长。 根据世界包装组织统计各地区纸包装市场年消费额详见表l 。 表l1 9 9 9 年至2 0 0 3 年各地区纸包装消费额( 单位：佰万美元) 1 0 9 至g 3 年 心 9 9 92 o2 0 0 12 0 0 22 0 0 3 平均增长率 西欧2 9 ，3 7 02 7 ，5 4 62 7 ，9 8 82 9 ，2 3 13 4 ，7 0 5 4 3 东欧 4 。1 1 5 4 ，6 7 14 。7 1 95 ，5 7 86 ，9 6 6 1 4 1 中东3 。9 9 44 ， 7 94 ，2 0 94 ，7 2 85 ，7 1 5 9 ，4 非洲2 ，6 2 92 ，6 6 52 ，6 6 62 ，6 9 43 ，7 5 9 9 3 北美州 5 1 ，3 8 9 5 6 ，1 6 85 4 。1 6 15 1 ，7 3 45 2 。1 9 0 o 4 中南美州 5 ，7 9 45 ，8 5 05 ，7 1 14 ，7 7 85 ，3 3 2 2 1 亚溯4 7 ，2 0 55 0 ，4 6 04 7 ，8 6 04 9 ，2 3 55 4 ，0 8 8 3 3 大洋溯1 ，7 4 31 ，6 0 91 ，4 9 11 。5 9 8 ，9 8 8 3 4 全球合计 1 4 6 ，2 3 9 1 5 3 ，1 4 81 4 8 ，8 0 51 4 9 ，5 7 61 6 4 ，7 4 3 3 0 焉从纸包装消费的区域来看，根据世界包装组织统计到2 0 0 3 年亚渊的纸包装 消费额已经超过北美洲越居世界第一。各地区纸包装全球所占比例如图2 所示。 图22 0 0 3 年全球各区域纸包装消费比例 2 0 0 4 年全球纸包装撬模增长7 ，预计在2 0 0 4 年至2 0 0 9 年期阉，全球纸包 装市场的年增长率在4 2 ，到2 0 0 9 年将达到2 1 6 0 亿美元。 除了中东以外，预 计增长最快的地区如东欧、南美和渡洲的年增加率将达到6 。由于中国( 在2 0 0 9 年将超过隧本成为世赛第二大包装市场，产值预计将达到3 0 0 亿美元) 、印度尼透 亚( 年增长率为1 0 ，将达到5 4 亿美元) 以及印度( 年增长率为1 2 ，将达到 4 5 亿美元) 包装市场的强劲需求，弧洲市场的包装占全球市场的比例将由3 4 升 高到3 6 。 图3预计2 0 0 9 年世界十五大包装市场 根据世界包装组织预测，到2 0 0 9 年将会有5 个亚洲国家的消费额进入世界十 五大包装国家。这十五大包装市场规模如图3 所示。 3 2亚洲包装模切市场竞争分析 按照波特酶五种竞争力量模型，行监中的竞争远不只是在现有竞争对手之闭 进行，而是存在着五种基本的力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的 讨价还价的能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。我们可 以把供应商和购买者的讨价还价着终是来自“纵向的竞争，而将另外三种竞争 力量看作是来自“横向的竞争。 这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着 行业中获得利润的最终潜力。根据行业结构原理，一个行业的经营单位，其竞争 战略霉标应是在此行业中找到一个位置；在这个位置上，该企监笼较好地防御五 种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使之有利予本企业。 因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。 对竞争压力基本来源的分析，有助予弄清那些当战略发生变化时产生巨额开支的 领域，以及对机会或威胁可能具有重大意义的行业动向。正因为如此，行业结构 分析是制定经营战略的基础工作，是战略分析的出发点。行业结构分析的核心是 1 2 确定某个行业中决定和影响五种基本力量的基本嚣素。 在模切包装行业中目前s 公司有西个主要的竞争对手：奥地稠的宝拿、日本 的池田、中国台湾的宏树和中国大陆的鳄鱼。这四个竞争对手各有其特点和优势。 宝拿公司和s 公司的产品处于同一高质量水平和高价格层次，也具有相同广度的 分销渠道；池匿公司的产品更专注予某一应用领域，面量开发的薪产品更是顺应 了新近出现的电子模切的应用，近些年的发展较为迅速，但是市场分销渠道不足； 宏树公司的产品质量和价格都处于中等水平，满足于客户“够用就好 的原则； 鳄鱼公司的产品质量和价格处于较低水平。 潜在竞争者( 宏树，鳄鱼) 质 量低，价穰低，分销渠道少。 r 供方议价实力 行韭竞争对手宝拿、泡酚泠格褶近 买方议价实力 产品的服务质量； ( 9 )技术领先程度( 是技术领先者还是技术追随者) ； ( 1 0 ) 研究开发能力( 生产过程或产品的革新程度) ； ( i i ) 成本定位( 如为降低成本而作的投资大小等) ； ( 1 2 ) 能力酶剩潮率； ( 1 3 ) 价格水平； ( 1 4 ) 装备水平； ( 1 5 ) 所有者结构( 独立公司或者母公司的关系) ； ( 1 6 ) 组织的规模。 为了识别战略群体，必须选择这些特征的两至三项，并且将该行业的每个公司在“战 略群体分析图”上标出来。选择划分行业内战略群体的特征要避免选择同一行业中所有公 司都耱同的特征。 10 0 地 区 覆 盖 率 o 营销力度( 营销成本占销售额的百分比) 1 5 圈6 模切钢刀线行业战赂群体图 1 8 图6 标示了模切钢刀线行业的战略群体图，该图用营销力度和地区覆盖两个 战略特征将4 个群体清楚地划分。s 公司的产品在行业内具有著名品牌口碑，s 公 司是在全世界范围内进行经营的跨囡公司：宝拿公司是具有较强品牌和较高的营 销能力的跨国公司，但比s 公司的范围要小。池田公司只在某些区域具有销售， 地区覆盖率和营销力度比宝拿公司还要小，并只专注于菜些特殊应用领域的销售。 宏树公司没有专门的分销渠道，品牌的知名度不高，并且致力于供应低成本、低 附加值产品。 战略群体分析有助于企业了解相对于其它企业本企业的战略地位以及公司战 略变化可能产生的竞争性影响。 从以上的战略群体分析图可以了解到战略群体间的竞争状况，主动地发现近 处和远处的竞争者，也可以很好的了解某一群体和其它群体间的不同。我们发现， s 公司是市场的领导者，它在市场上投入的最多，所褥到的市场覆盖率和份额也最 多，宝拿公司有加强营销力度从而夸大市场覆盖率的趋势和动力，池田公司专注 于在特定的市场供应特殊的产品，其产品在特定领域有较高的市场占有率，壁垒 ，较高，其它晶牌不太容易抢夺其市场。宏树公司致力于低成本生产，其产晶技术 含量和质量均不高，在市场上靠价格占有一席之地。 3 3s 公司内部环境分析 在分析了企业所处的外部环境后，知道了企业所面临的机遇和挑战，知晓了 公司在竞争环境中所处的位置，接下来就应该分析企业所具有的内部环境。“知己 知彼，露战不殆 ，在这里本文将着重放企业素质、企业资源和企业核心麓力方面 来分析企业是否适应外部环境，以及该怎样发挥企业的长处来获得竞争优势。 3 3 1s 公司素质分析 企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业 生产经营活动所必须具备的基本要素的有机组合所产生的整体功能，是“动态 豹概念，是“相对的概念。 企业素质从内容上看主要包括三个方面的内容，即企业的技术素质、企业的 管理素质和企业的人员素质。企业的技术素质是企业素质的基础，它主要包括： 劳动对象的素质，即原材料、半成晶和产成品的质量及技术水平；劳动手段素质， 即企业的设备、工具工装及工艺水平。s 公司的技术素质中的劳动对象素质较高， 原材料、半成品的质量和技术水平都居于世界尖端，但存在原材料质量不稳定的 1 9 闯题。s 公司是世界上第一家采取淬火技术的刀片生产企业，公司的设备及工艺属 于世界流水平，但由于设备较陈 e l ，生产效率已不能满足市场高速增长的需求， 急需更新换代，以适应市场对模切产品的快速增长的需求。 在企业的管理素质方面，s 公司具有较清晰的经营战略，明确的企业文化，合 适的组织机构，领导层具有合理的管理方法和手段，及较强的经营决策能力。在 人员素质方面，s 公司的员工普遍较年轻，具有过硬的技术水平，工作较积极主动， 执行能力强。 在企业素质分析中要包含企业市场营销能力分橱、企业财务能力分析、企业 管理组织分析和生产管理及企业文化分析。基予本文的研究重点是营销战略，以 下只详细分析企业的营销能力。 企业的市场营销能力是适应市场变化，弓l 导消费，争取竞争优势，实现经营 蠢标的能力；是企业的决策能力、应变麓力、竞争能力和销售能力酶综合体现； 是决定企业经营成果优劣，影响企业的关键。它可分解为四种能力：产品市场强 度，销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力，它们自成系统，紧密联系、 相互影响。 ( 1 )产品市场强度分析 反映一个企业产品竞争能力的指标包括产晶的市场地位、收益性、成长性、 竞争性与结构性。 1 ) 就市场地位褥言，s 公司的产品是模切刃线行业的领导品牌，其产品的市 场占有率在全球达到2 6 ，其在全球7 0 多个国家和地区拥有分支销售机构或代理。 2 ) 就收益性来看，s 公司的模切产品的收益性由于低价产品的侵入而大大降 低，因此企业确定以离收益的毅产燕为中心来提高收益率。 3 ) 在成长性方面，s 公司在过去5 年一直以两位数的增长扩大销售额。从世 界纸包装的发展趋势来看，企业的销售额还将快速增长。 4 ) 在产品的竞争性方面，就s 公司的产品与几个主要竞争对手的产品在某些 竞争力方面的指标进行比较来研究s 公司产品的优劣势。 根据某次销售工作会议的讨论，所有销售人员对s 公司产品和几个主要的有 代表性的竞争产罴就产晶价格，使用寿命，交货期，售后服务，产品种类等方面 进行讨论并对其各项指标进行评价。 褥出的讨论结果如表2 ： 表2 产糕竞争力分析统计结果 价格质量 交货期 售后服务产品种类 s 公司呙高 较快 很好多 宝拿公司较高高快较好较少 池田公司 最高最高 慢 中少 宏树公司 低中快中少 鳄鱼公司 最低低 快较差 少 然后以l 到5 分给所有品牌的各项指标打分，1 分是最低，5 分是最高。并给 各个指标在客户心目中的重要程度以权数。权数的确定是根据各项指标在客户选 择产品时考虑各项指标的重要程度的比例。根据销售人员对客户的了解，链们认 为在客户选择一个模切品牌的时候，质量是最重要的一个选择标准，在所列的所 有5 个指标中占有5 0 的权重，其次是价格，占有2 0 的权重，剩余的3 个指标 重要性稳对较低，各有l o 。分析数据如表3 所示： 表3 产品竞争性得分结果 辩 价格质量交货麓售后服务产i i l 种类 总分 0 20 5 0 10 1 0 1 s 公司2 4 25 53 6 宝寨公司 3 4 3 4 33 6 池田公司 151323 3 宏树公司 433323 1 鳄经公司523222 7 从以上分析可以看如，s 公司和宝拿公司的得分相近。 ( 2 ) 销售活动能力分析 通过产品市场强度分析，可以了解到s 公司产品的市场竞争能力，发现优势 产品和销路不畅的产品。之后还要对优势和劣势产品进行销售能力分析，即通过 分析英镑售组织、渠道、鳖绩和键锩等方面，找到销售活动中的闯题和骧圈、优 势和劣势。 2 1 s 公司在全球7 0 多个国家和地区有销售分支机构，但每个销售人员都负责好 几种产晶在本市场的销售，销售人员的数量略微不足，但考虑到投入产出的效果， 又不能在指定的地区设嚣单产品的销售人员。这样就要求要求公司必须在某些地 区选择合适有实力的经销商进行合作，由其负责在指定区域推广和销售公司的产 品。 ( 3 )新产品开发能力分析 新产品开发能力分橱是在现有产品的市场竞争力分析的基础上，着重从新产 晶开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等几个方面进行分析，其毯的在于 提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。s 公司每年 投入销售额的4 至1 j 新产品的研发中，并密切关注行业动向，从而保证开发出适合 行鲎发展趋势的产品，并努力达到每年的销售额中有1 0 的销售来自新产罴的贡 献。但目前，研发人员的数量还略微不够，需要更多的研发人员密切联系市场， 研发出更适合市场需求的产品。 ( 4 )市场决策能力分析 市场决策能力分析是以产品市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产品 开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场 决策孛的不当之处，探讨金业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以 提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。s 公司设有 专门的全球产品经理，负责收集市场信息，制定全球市场战略，并设定季度管理 团酞会议，根据最新的市场状况讨论制定薪的策略。但由于亚洲与欧洲在包装模 切市场结构及行业发展上存在差异，且s 集团公司对亚洲市场的发展缺少足够的 重视，造成s 公司对亚洲市场没有制定一个较为明确和适合甄洲市场特点的营销 战略，从丽严重制约了s 公司产品在贬洲市