CPMP中国高级项目管理师考试重点汇总.docx

1、项目有明确的起始时间和终止时间。2、目标包括两个方面：其一是项目工作本身的目标，也叫过程目标；其二是项目产出物的目标，也叫产品目标。3、现代项目管理是以顾客为关注焦点，因此现代项目管理必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。4、项目启动正式开始的标志：一是任命项目经理、建立项目管理班子；二是颁发项目许可证。5、项目目标是项目规划的核心。6、项目范围说明书要阐明为什么进行这个项目，明确项目目标和主要的可交付成果，它是项目实施的重要基础。7、组织规划就是确定项目经理、项目班子及项目成员的责任，以及内、外部通报和报告关系。8、项目经理首先要识别项目的利益相关者，并负责沟通项目的有关方面，协调各方面的利益，尽可能使各方面的需求和期望得到满足。9、项目式：优点：项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥；对客户的相应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。缺点：每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；项目与部门之间联系少，不利于与外界的沟通。项目处于相对封闭的环境中，容易造成不同项目在执行组织规章制度上的不一致；项目一旦结束，项目成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展。项目式结构适用于大型的、复杂的项目。10、矩阵式：又分强矩阵式、弱矩阵式、平衡式。优点：解决了传统模式中企业与项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；对客户的要求相应较快；能集中个部门的技术和管理优势。缺点：项目成员来自职能部门，故受职能部门控制，因而影响项目的凝聚力；如果管理人员身兼数职管理多个项目，容易出现顾此失彼的情况；项目成员接受双重领导，容易产生矛盾，无所适从；组织形式复杂，易造成沟通障碍；项目经理与职能经理职责不清，互相推诿，争功夺利。适用于：大型的、复杂的项目或同时承担多个项目的管理。11、事业部式：优点：有利于企业经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域；项目经理有职有权；能迅速适应环境变化，提高应变能力。缺点：企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大。适用于：多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。12、项目团队的组建原则：目的性原则、管理跨度和层次性原则、精干高效原则、弹性原则。13、项目团队应根据项目性质、规模大小、复杂程度和持续时间，确定管理跨度和层次。14、工作界定：为完成各种项目的可交付成果，确定必须进行的各项具体活动。15、网络计划技术有：关键路线法（CPM），逻辑关键、持续时间是肯定的。计划评审技术（PERT）：逻辑关系肯定，持续时间不确定。图形评审技术（GERT）：逻辑关系、持续时间都不确定。风险评审技术（VERT）：逻辑关系、持续时间都不确定。16、S曲线（累计曲线）：以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，该曲线一般表现为一条S形的曲线。17、项目人力资源管理包括：一是对项目组织人力资源外在因素即量的方面管理，如对人力资源的调配；一是对项目组织人力资源内在因素即心理和行为等质的方面管理。18、沟通管理就是对项目信息的管理，包括对信息传递的内容、方法和过程进行全面的管理。其目的是：保证项目有关信息能够在适当的时间以适当的方式产生、收集、处理、存储和交流。19、将项目所涉及的各项计划，按照统筹安排原则进行综合平衡协调，已实现项目各项目标。20、范围界定的工具：工作分解结构模板和分解。21、项目进度计划的表现形式：里程碑（主要是列出项目的关键节点以及这些节点完成或开始的日期）、横道图、时标网络。22、质量管理的首要任务：确定质量方针、目标和职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过具体的四项活动，即质量策划、质量控制、质量保证、质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。23、编制项目综合计划的主要目的是：为项目提供合理、明确和可执行的项目基本线，从而保证项目的各关键环节的顺利完成。24、团队的形成过程：形成阶段（领导风格：指导型）、疑问阶段（影响型）、规范阶段（参与型）、执行阶段（授权型）。25、正式沟通的渠道有：链式、轮式、环式、全通道式、Y式。26、项目合同的构成要素（或者说：合同内容）：合同的彼此一致性、报酬原则、合同规章、合法的合同目的、依据法律确定的合同类型。27、范围变更控制的工具和方法：范围变更控制系统、绩效测量、补充计划编制。28、进度计划的调整方法：改变相关工作之间的逻辑关系（其中，依次作业时间最长，平行作业时间最短，流水作业居中）、改变相关工作的持续时间（可通过增加关键线路上关键工作的资源量，从而缩短其持续时间的方法来达到缩短进度计划总工期的目的）、改变工作的起止时间。29、预防是为了将错误排除在过程之外；检查是将错误排除在送达客户之前。30、偶然因素：是对产品质量经常起作用的因素，但它们对产品质量的影响并不大，不会因此而造成废品。又称随机误差，这类因素既不易识别，也难以消除，或在经济上不值得消除。包括：原材料的微小差异、机具设备的正常磨损，工人操作的微小变化、温度、湿度微小的波动等。系统因素：如原材料规格、品种有误，机具设备发生故障，操作不按规程等（一般都是由人的因素造成的）。这类因素对质量的影响较大，可以造成废品和次品，这类因素较易识别，应加以避免。31、项目质量要求包括明示的、隐含的和必须履行的需求或期望。明示的要求一般指在合同环境中，用户明确提出的需要或要求，通常是通过合同、标准、规范、图纸、技术文件等所作出的明文规定。隐含的要求一般是指非合同环境（即市场环境）中，用户未提出或未提出明确要求，而由项目组织通过市场调研进行识别的要求或需要。32、需求的识别：是项目启动阶段首要的工作，需求识别始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。33、需求建议书：是客户向承约商发出的用量说明如何满足其已识别的需求的建议书。34、项目需求的调查方法：观测法、询问法、实验法、抽样调查法。35、项目需求分析的基本原则：明确阐明需求、避免发生误解、了解需求的变化性。36、项目需求变化的原因：人员变动、预算变化、技术变化、商业环境变化。37、项目构思是以项目的承约商为主体，可以是个人、社会组织（包括外国人、外国组织、或国际组织）38、可行性研究是为考场项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。39、一般机会研究包括：地球研究、部门研究、资源研究。40、可行性研究报告是项目投资决策的基础，为项目投资决策提供可靠地可行依据。41、编写评估报告，作为项目投资最终审批决策的主要依据。42、项目工作分解结构（WBS）的作用：明确和准确说明项目的范围；为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基础。将项目工作与项目的财务账目联系起来；便于划分和分派责任；确定工作内容和工作顺序；估算项目整体和全过程费用。43、WBS最底层的项目通常被称为工作包，这些工作包还可以在子项目工作分解结构中进一步分解。44、对于一个较大的项目来说，4到6个层次就足够了。45、工作持续时间的估算方法：类比估算法、专家判断法、资料统计法、三时估计法。46、里程碑设置最常用的方法：头脑风暴法。47、质量成本是指：项目组织为了保证和提高产出物质量而支出的有关费用，以及因未达到预先规定的质量水平，而造成的一切损失费用的总和。而质量成本管理，就是相应建立一套核算和管理制度。48、项目人力资源管理的特点：强调团队建设、具有更大的灵活性。49、项目人力资源管理计划的编制原则：灵活性原则、整体性原则、双赢原则。50、项目人力资源管理计划的方法：运筹学法、滚动计划法、追加计划法。51、滚动计划是用：近细远粗的办法制定计划。52、沟通计划编制的依据：沟通需求、沟通技巧、约束条件、假设。53、沟通计划编制的主要方法：项目利益相关者分析。54、风险的不确定性是指风险的发生是不确定的，即风险的程度有多大、风险何时何地有可能转变为现实均是不确定的。55、风险的可变性包括：风险性质的变化、风险量的变化、某些风险在一定空间和时间范围内被取消、新的风险产生。56、风险同利益的对称性是指：对风险主体来说，风险和利益必然是同时存在的，即风险是利益的代价，利益是风险的报酬。57、德尔菲法：专家人数一般1050人为宜。58、风险评估的主要任务：是确定风险发生概率的估计和评价、风险后果严重程度的估计和评价、风险影响范围大小的估计和评价、对风险发生时间的估计和评价。59、项目综合计划编制过程中，首先需要进行的工作就是综合协调。这些协调中，对于项目时间、质量、费用的分析是最为重要的。60、对项目计划的执行情况进行分析时，可以用到偏差分析、趋势分析、挣值分析。61、质量成本一般分为：运行质量成本、外部质量保证成本。62、运行质量成本包括：1）预防成本（包括：质量工作费用；质量培训费用；质量奖励费用；新材料、新工艺评审费用及产品评审费用；质量改进措施费用）、2）鉴定成本（包括：进料检验费用；工序检验费用；竣工检验费用；检测设备的折旧费用和维修费用。）、3）内部损失成本（包括：废品损失、返工损失、停工损失、事故分析处理费用、质量过剩支出（指超过质量标准而发生的费用）、4）外部损失成本（包括：申诉受理费用；回访保修费用；索赔费用）63、外部质量保证成本包括：1）为提供特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据等支付的费用；2）产品的证实试验和评定的费用；3）为满足用户要求，进行质量管理体系认证所支付的费用。64、质量成本建立阶段数据以质量管理部门统计、调查的资料为主，以会计资料为辅。65、在质量成本全面开展阶段，需要建立质量成本的统计、核算、分析、报告和控制等办法，并将数据纳入会计科目。66、团队建设的方法：合理的人员配置、加强沟通、集中办公、注意心理疲劳、项目会议、绩效考核、解决冲突、加强企业文化建设、培训。67、沟通的基本内容：事实、情感、价值取向、基本观点。68、项目报告是项目沟通中传递项目信息最多的方式。69、汇报性口头报告是项目沟通中使用最多的一种口头报告。70、项目书面报告按其用途包括：项目进展报告、工作总结、项目总结报告。71、有效沟通的前提：主要包括共同的语言和沟通的愿望。72、标底的构成：项目采购成本、投标者合理利润、风险系数。73、项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状和发展趋势等有关内容的最简答的书面形式报告。分为：项目概要级进度控制报告（以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告）、业务管理级进度控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写的报告）。74、质量控制原理也可称为质量控制三步曲：确立标准、衡量成效、纠正偏差。75、质量控制的工具：排列图（又称帕累特图，是一种寻找影响质量主次因素的方法。这种方法简明易懂，形象具体）、因果分析图（又称鱼刺图，是一种逐步深入研究和讨论质量问题的图示方法。）、直方图（可描述质量频数的分布范围和特征。）、控制图（用来分析质量波动究竟由正常原因引起还是由异常原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。）、散布图（又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法）、分层法（又称分类法、分组法。就是把收集到的数据按不同目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集到的数据归成一类，从而使杂乱无章的数据和质量问题系统化、调理化，便于区分问题，找出规律，采取有效措施）、调查表。76、如何克服沟通障碍：充分运用反馈、选择合适的语言与文字、积极主动的倾听、抑制不良情绪、积极使用非言语性沟通、选择适当的时间和场合、通过多种沟通渠道沟通、重视双向沟通。77、项目风险监控就是跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消减风险的有效性。78、项目结束，需要对项目范围进行核实。79、项目混合法分为：项目组合法、项目复合法。80、头脑风暴法一般6-12人最好81、当利息周期为一年时，实际利率等于名义利率；当计息周期小于一年时，实际利率大于名义利率，而且名义利率越高，计息期越短。82、要素分层法是机会研究中常用的方法。83、可行性研究的方法：战略分析、调查研究、预测技术、模型方法、智囊技术。84、预测方法分为：定性预测方法（有头脑风暴法、德尔菲法、主观概率法、关联树法、先行指标法、历史类推法、未来场景法。）、定量预测方法（回归分析法、趋势外推法、移动平均法、指数平滑法、因果模型法）。85、项目的经济评价包括：项目财务平均、国民经济评价。86、项目财务评估包括：项目的财务状况分析、盈利能力分析、清偿能力分析及不确定性分析。87、流动比率越高，偿债能力越强。生产项目合理的最低流动比率是2.88、速动比率数值的经验标准一般要求大于1；低于1，被认为短期偿债能力偏低。89、当某一种资源实现最优分配时，其边际产出价值即为这种资源的影子价值。90、只有国民经济评估可行，则项目才可行，如果财务评价可行，而国民经济 不可行，项目也不可行。91、项目章程可以作为范围说明依据，其中已经包含了项目目标和主要可交付成果。92、价值=功能成本。1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值。2）功能不变，降低成本，提高价值3）功能有所提高，成本不变，提高价值4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值。5）适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。93、工作持续时间压缩的技术：赶工、快速跟进（顺序实施的工作改为平行进行）94、总时差最小的工作称之为关键工作。网络计划中，自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路叫关键线路。一个网络计划中，至少有一条关键路线，也可以有多条关键路线。95、关键路线的确定方法：1）从网络图起点开始到终止为止，工期最长的线路即为关键线路。2）从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路。3）时差为最小值的节点串联起来，即为关键线路。96、自上而下估算法要求：有类似完成项目经验的情况下使用。 缺点：特别需要建立好上下管理层畅通的沟通渠道。97、自下而上估算法缺点：在于要保证所有的工作和任务都被考虑到，而且对每个工作单元有过高估算的倾向，往往导致最后的费用估算无法接受。优点：比起高层管理人员来，底层直接参与项目工作的人员更清楚，费用估算更准确。98、项目的费用预算主要特征：权威性、约束性和控制性。99、开展项目质量成本分析研究，一般要经过三个阶段：宣传阶段、改进阶段、巩固、推广阶段。100、进行质量成本分析的目的：寻求最佳质量成本。101、转移风险由控制型非保险转移、财务型非保险转移、保险和担保三种形式。102、控制型非保险转移三种形式：出售、分包、开脱责任合同。103、财务型非保险转移形式：免责约定、保证合同。104、损失控制：指损失发生前消除损失可能发生的根源，并减少损失事件的频率，在风险事件发生后减少损失的程度。故损失控制的基本点在于消除风险因素和减少风险损失。其方法有：1）损失预防（指损失发生前为了消除或减少可能引起的损失的各种因素而采取的各种具体措施。方法有：工程法、教育法、程序法。）2）损失抑制（指损失发生时或损失发生后，为了缩小损失幅度所采取的各项措施。方法有：分割、储备、拟定减小损失幅度的规章制度。）105、一个项目管理信息系统的组成：计划系统、控制系统。106、项目的范围核实应当由所有关键的项目利益相关者来执行。107、团队的建设方法：角色界定法、建立统一的价值观念、任务导向法、人际关系法。108、项目管理中最常见的冲突类型包括：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。109、冲突的解决方式：协商、妥协、缓和、强制、退出。110、人类的需求可以分为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。111、期望值理论是由：美国心理学家弗洛姆提出的。112、期望值理论实际上提出了在进行激励时要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。113、项目团队的绩效考评内容：个人工作表现考评、对团队工作的考评、团队在整个组织中的恭喜考评。114、项目团队绩效考核方法：业绩考评表、目标管理、360度评价法。115、要约邀请：指项目当事人的一方向另一方就项目合同的某些条款，即项目合同的有关交易条件的询问。要约：是指项目合同的一方向另一方提出一定的交易条件，并愿意按照所提出的交易条件达成协议。要约具有法律效力（与要约邀请的区别）116、项目合同解除的特征：1）项目合同双方当事人必须协商一致；2）合同当事人应负恢复原状的义务；3）项目合同解除的法律后果是消灭原合同的效力。117、追加不履行合同行为，需具备的条件：1）要有不履行合同的行为；2）要有不履行合同的过错；3）要有不履行合同造成损失的事实。118、项目合同终止的原因：1）合同因履行而终止；2）合同因行政关系而终止；3）合同因不可抗力的原因而终止；4）当事人双方混同一人而终止；5）合同因双方当事人协商同意而终止：6）仲裁机构或者法院判决终止合同。119、解决合同纠纷的主要方式：协商解决、调解解决、仲裁解决、诉讼解决。120、整体变更管理的目的主要是：1）查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；2）对造成变更的各种因素施加一定的影响，以保证这些变更是沿着我们所希望的方向发生的；3）当变更实际出席时，对实际变更进行管理。121、绩效测量用于帮助评估发生的偏差的程度，确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施，进而决定是否采取变更。绩效测量技术有：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析。122、项目变更控制所使用的方法：信息反馈系统、监控系统、组织实施系统。123、项目变更的具体控制工作主要通过监控系统来完成，用于此过程的工具和技术主要有：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制。124、进度偏差分析通常采用的图标比较法有：横道图（甘特图）比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法。125、项目进度计划的调整方法：1）关键工作的调整（a关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法；b关键工作的实际进度较计划进度落后时的调整方法）、2）改变某些工作的逻辑关系；3）重新编制计划；4）非关键工作的调整；5）增减工作项目。126、非关键工作的调整方法：1）在总时差范围内延长非关键工作的持续时间；2）缩短工作的持续时间；3）调整工作的开始或完成时间。127、项目计划期费用审计依据：项目的立项说明、可行性报告、工作分解结构、费用估算与预算。128、项目实施期是项目费用的主要发生过程和费用管理的主要控制过程，也是项目费用审计的关键阶段。项目实施阶段的费用审计包括对成本报告的审计和实施成本的审计。成本报告的审计依据：成本报告、进程报告、质量报告。实施成本审计依据：成本报告、进度报告、质量报告。项目结束期费用审计依据：成本报告、进度报告、质量报告、费用和资源计划等。129、BCWP-已完成工作预算费用 BCWS-计划完成工作预算费用 ACWP-已完成工作实际费用 费用偏差：CV=BCWPACWP 负值表示：运行超支，实际费用超出预算费用； 正值表示：运行节支，实际费用低于预算费用；进度偏差：SV=BCWPBCWS 负值：进度延误，实际进度落后计划进度； 正值：进度提前，实际进度快于计划进度。费用绩效指数：CPI=BCWPACWP 1：节支，实际费用低于已完工作预算费用进度绩效指数：SPI= BCWPBCWS 1：进度提前，实际进度比计划进度快。 在正常状态下BCWP、BCWS、ACWP三条S形曲线应该靠得很近，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行；若三条曲线离散度很多，则表明项目实施过程中有重大的问题隐患或发生了严重问题。130、控制图上的点子反映了生产过程的稳定程度。131、点子排列有缺陷的几种情况：1）在中心线一侧联箱出现7点链；2）点子在中心线同一侧多次出现：连续11点中有10点在同侧；连续14点中有12点在同侧；连续17点中有14点在同侧；连续20点中有16点在同侧；3）点子连续上升或下降趋势；4）出现“周期性”变动。132、相关系数r，在-1至+1间取值，在X增加Y也增加时，r0，这是正相关；在X增加Y减少时，r0，这是负相关。r的绝对值愈接近1，这就表明X与Y愈接近线性相关；r接近0，说明X与Y之间不相关，没有线性关系。133、项目进展报告一般有：日常报告、例外报告、特别报告。134、项目进展报告的编写方法：进度报告、费用报告、综合报告。135、项目风险监控体系的建立，包括制定项目风险的方针、项目风险控制的程序、项目风险责任制度、项目风险信息报告制度、项目风险预警制度、项目风险沟通程序。136、管理收尾最重要的工作：收集、整理、编辑、存档项目相关的所有文件。这样做的目的：为日后的有关资料提供依据；为将来实施类似项目提供借鉴。137、管理收尾的主要工作：建立项目文档、项目验收、项目总结。138、项目经理对项目的总结报告则应注重项目进度、成本、范围等目标实现情况，项目交付成果的质量情况、团队工作情况、客户关系、项目合同执行情况以及在项目执行过程中成功的经验和失败的教训。139、项目的目标特点：1）多目标性（项目目标一般由成果性目标和约束性目标组成。成果性目标被分解成项目的功能性要求，由一系列技术指标来定义，是项目的主导目标。约束性目标是项目实施过程中必须遵循的条件。）、2）层次性、3）优先性。140、确定项目目标的原则：1）界定项目目标首先要明确确定项目目标的主体；2）项目目标的确定要考虑利益相关者不同的期望和需要；3）项目目标的确定要充分考虑实现的可能性。4）项目目标的确定应有一定的灵活性；5）对项目目标的描述应力求明确、具体。6）明确项目目标的评价标准。141、项目定义专题会的参加者由关键管理者参加，包括：项目发起人和项目推动者、项目设计阶段和实施阶段的管理者、关键的职能经理、项目支持办公室经理。142、在项目启动阶段结束时，所产生的报告称为：项目定义报告。它描述了业主对项目的渴望、项目方案和实施策略的选择过程和取舍原因，项目管理人员、设计人员和项目实施人员都要用到这份报告。143、项目投资环境是指项目有影响的所有外部因素总和，具体包括：项目所在地的政治环境、经济环境、社会环境、法律环境。144、项目可行性方案的类型安装相互间的关系可以分为：独立型、互斥型方案。145、对项目群可行性研究的组织与管理包括：1）了解组织的目标和资源；2）了解项目群之间的联系和接口；3）组建可行性研究团队；4）制定可行性研究计划和进度安排；5）进行有效的沟通；6）对可行性研究进行有效的控制。146、项目群的评价与选择是采用项目群优化选择技术。147、项目群评价与选择的一个重要环节是构建数学模型。通常采用的数学模型有：线性规划、整数规划、动态规划，其中应用较为普遍的是：整数规划。148、系统工程方法的原则：1）整体性原则；2）有序相关原则；3）目标优化原则；4）动态性原则；5）分解综合原则；6）系统创造思维原则。149、三维结构是：时间维、逻辑维、知识维。150、三维结构方法的核心内容是：模型化和最优化。151、切克兰德的软系统方法论的核心不是“最优化”，而是进行“比较”。152、层次分析法的特点：1）分析思路清楚，可将系统分析人员的思维过程系统化、数学化、模型化；2）分析时所需要的定量数据不多，但要求对问题所包含的因素及其相关关系具体而明确；3）这种方法适用于多准则、多目标的负责问题的决策分析。153、递阶层次结构大体可分为三类：决策层、准则层、方案层。154、公式C.R.=C.I.R.I.中一般，C.R.越小，判断矩阵的一致性愈好。通常C.R.0.1时，应对判断矩阵作修正。155、多项目管理分为：大型项目管理、项目成组管理。156、多项目工作分解结构的建立思路与单一项目相似，只是在这里，第一层是一个总项目，第二层是具体的各个小项目，接下来的层次以此类推。157、任何项目不是只有唯一正确的WBS，例如同一项目按照产品的组成部分或者根据生产过程分解就能做出两种不同的WBS。158、对于最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明。159、工作分解词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排等。160、项目范围的审定：是项目利益相关者证书接受项目范围的过错。161、范围审定一般在每个项目生命期阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分。162、项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行。163、范围的审定结果是对项目范围界定工作结果的证书认可，或者对项目或项目阶段的可交付成果的正式验收。164、范围审定不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的“接受”，而后者主要关心工作结果的“正确性 ”。165、运用工作分解结构样板，我们要注意：1）要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板；2）在项目开始时而不是项目结束时时有样板；3）为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。166、多项目平衡，首先应建立每个项目的优先顺序。167、项目资源计划的审定原则：1）数据完整性和可靠性原则；2）编制方法的可行性原则；3）平衡与优化原则；4）结果完整性原则。168、成本效益分析的一般过程：1）确定分析对象和分析目标；2）成本和效益的识别；3）成本和效益的计量；4）综合评价。169、多项目费用管理计划的制度原则：1）总费用不能超支；2）费用使用的平稳性；3）灵活性；4）科学的费用变更程序；5）成本效益原则。170、质量方针提供了质量目标制定和评审的框架，是评审质量管理体系有效性的基础。171、制度质量方针的要求：1）质量方针应与项目的宗旨相适应；2）质量方针应包括对满足要求的承诺；3）质量方针包括对持续改进的承诺；4）提供制定和评审质量目标的框架。172、质量改进原则：1）质量改进通过改进过程来实现；2）质量改进是一种以追求更高的过程有效性和效率为目标的持续活动；3）质量改进工作应不断寻求改进机会，而不是等待出现问题再去抓住机会；4）预防和纠正措施改进了过程，对质量改进至关重要。173、质量改进活动通常始于改进机会的识别。174、项目人力资源战略基本类型分为：诱引式、投资式、参与式。175、进行项目组织结构设计时，应考虑的主要因素：1）项目规模；2）项目的紧迫性；3）项目的重要性；4）项目的复杂程度。176、用“移峰填谷”的方式，可以使得人力资源的安排状况更为合理。177、设计开发项目管理信息系统的工作包括：系统分析、系统设计、系统实施。178、针对处理项目管理信息系统故障和存在的缺陷、错误的紧急维护，这种维护是急迫的通常需要在发现问题后立即进行。179、项目管理信息系统的二次开发应注意：1）开发人员应该少而精；2）应特别重视开发组中项目管理人员和系统开发人员之间的紧密结合；3）应注意选拔合格的项目经理，开发组中的项目经理是开发组的核心。180、优先等级的确定要根据企业的战略安排来确定，一般根据项目的重要和紧急程度来安排优先级。181、对风险管理计划审核的目的：1）使风险管理计划满足项目计划及项目目标的要求；2）审核可作为一种管理手段，及时发现风险管理计划中的问题，并能给予改进；3）作为一种自我改进的机制，使风险管理计划持续的保持其有效性，并能不断改进，不断完善。182、项目管理的战略计划是指：项目管理标准方法的确立。183、工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保合格的人员在正确的时间，已合适的顺序进行工作。184、质量管理体系审核的特点：就其审核的内容来说是其：符合性、有效性、适合性，就审核方式来说是：系统性、独立性。185、过程质量审核也可称为工序质量审核。186、内部质量审核是项目组织的组我审核，也称为第一方审核。第二方审核是指顾客对供方的审核，第三方审核是指具有第三方性质的认证机构对申请认证组织进行的审核，第二、三方审核又称外部审核。187、提升项目团队能力的途径：1）组织团队学习；2）合理授权；3）标竿超越。188、团队学习的形式主要是深度会谈与讨论和培训，其他相关方法还有信息交流会议和特别会议制度。189、企业文化包括三个层次：人造物、价值观、基本假设。企业文化的作用主要体现在导向作用和凝聚作用两个方面。190、团队文化包括两大因素：第一要素是平等和民主，第二要素是信息和知识。191、多项目信息共享的方法：以书面形式共享信息、通过项目会议共享信息。192、国际招标可分为：竞争性招标、有限国际招标。193、有限国际招标方式使用于下述情况：1）采购金额较小；2）有能力提供所需货物的供货商承包商数量有限；3）有其他特殊原因，证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购，比如紧急的援建项目。194、根据世界银行规定：合同要授予最低评标价的投标商。在评标报告与授标建议经世界银行批准后，可以发出中标通知书。合同的授予要在投标有效期内进行，授标时不得要求中标单位承担招标文件中没有规定的义务，标后压价是绝对不允许的。195、中标单位收到中标通知书后，在规定时间（28天）内，派人洽谈签订合同。196、影响项目范围变更的因素主要有：1）企业战略调整；2）项目要求发生变化；3）技术革命；4）资源冲突；5）经验环境的变化。197、项目范围管理计划的目的：分析项目范围的可靠性和稳定性。198、项目变更控制系统，是一套修改项目文件时应遵循的程序，其中包括书面文件，跟踪系统、变更审批制度。199、无论是旧的还是行的项目变更系统，都要包括措施、信息、反馈三大要素。200、绩效策略技术有很多种，例如：绩效审