方太创建于1996年1月.doc

方太创建于1996年1月，位于浙江宁波。创始至今，方太始终专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们，提供集领先科技，可靠品质与一身的嵌入式厨房电器产品。方太旗下的“FOTILE方太”品牌，以领先独特高档的产品定位，成为中国厨房领域最成功的品牌中高端市场占有率（销售额和销量）持续保持行业第一。2006年，实现销售收入11亿元。如今，方太的系列产品在中国几乎无人不晓，无人不知了。那么，这样的骄人的成绩是如何取得的? “世界点火枪大王”又是如何踏上世界厨具之路的? 茅理翔董事长说，方太走的是精品路线，主要是以产品设计、创新能力和品牌资产为核心路线。中国厨房产业在经历了近几年的产业高速发展期后，伴随着西门子、伊莱克斯等国际品牌大鳄的高调进入，厨房行业竞争格局与国内各厨电企业之间面临的挑战愈发严峻。然而就在众多厂家挥舞价格大棒、竭力图存之际，稳居中国中高端厨房市场份额第一的方太却捷报频传：继之前荣获“中国十大最具潜力商标”后，连续荣获“中国驰名商标”、“中国最有价值品牌厨卫行业第一名”，近期又喜获“中国名牌产品”、“中国最具成长力自主品牌”两项殊荣，方太在企业管理方面还荣获了“中外管理特殊贡献奖”，品牌价值评估结果突破30亿人民币，相比2004年品牌价值增长995亿元人民币，排名升高了67名，名列厨房电器行业榜首。众多奖誉的获得充分显示了“方太”品牌在消费者心目中地位和价值。面对国际大家电品牌的市场入侵，方太用十年成就了一个品牌，积累了雄厚的高端市场优势、形成了自己独特的品牌理念、实现了民族品牌的历史性跨越。在我国大家电高端市场面临被国际巨头瓜分的严峻格局下，方太这一自主强势厨房品牌的强劲崛起，代表着民族企业自主创新的品牌精神，正是这种精神，增强了民族厨房，产业与国际家电巨头抗衡的砝码，也有力推动了民族自主品牌的成长。面对荣誉，茅理翔的儿子，方太的总经理茅忠群表示，作为中国现代厨房产业发展的倡导者、先行者和引领者，方太走过了十年的历程。今后方太将继续贯彻“创新”战略，走“专业精品”路线，创百年基业，做全球领先品牌。 1985年茅理翔白手起家创办慈溪无线电厂，担任厂长经理；同年，茅理翔的夫人张招娣辞去集体企业副厂长之职加盟 。茅理翔找项目、跑市场，事事亲力亲为，使这个乡办小厂渐有起色。1991年开始生产电子打火枪。 1995年，慈溪市无线电九厂，发展成为宁波飞翔集团，产值达1.5亿，销售额5000万左右，产销量世界第一，被外商 誉为“世界点火枪大王”。1995年在众多反对声中决定放弃擅长的打火枪，准备二次创业，成立方太集团。儿子茅忠群在上海交大硕士毕业后放弃出国深造或留校任教的机会，毅然回来加盟集团，女儿也投了钱以示支持。2002年，企业成功转型，茅理翔功成身退。二、家族企业在发展中改革治理模式的必要性 -方太集团oo 家族企业在发展中会面临信任、规范管理及发展规模等问题，处理恰当与否必将导致完全不同的结局：o （一）方太企业人才管理的巨变o 传统管理对人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。而方太的人才观发生了巨变：开放用人、员工参与管理。 方太的股权是绝对家族集中、家族控制，董事长、总经理、财务总监（董事长夫人）掌控企业的人财物、产供销决策大权。除此三人外，公司领导层和管理层，不再允许任何茅氏及姻亲家族内的人士进入，而全部通过招聘从外部引进。另一方面，公司组织结构为事业部制，完全按照股份有限公司的管理模式运行，各主要事业部长，包括总经理助理均由外聘人士担任，其中绝大多数管理人员都曾有过在合资企业和国有企业相关的任职经历。o 茅理翔曾说过：“方太能够发展到今天，我要向我的兄弟姐妹道歉、向我的老母亲谢罪。方太的发展让他们付出了太多感情上的代价。我其实是一个孝子，但我还是不得不违拗母亲的意思。当时，我弟弟下岗了，想要进入方太。按照他的想法，他认为哥哥是方太的董事长、侄子则是总经理，自己一定要做个部长级的干部才不至于丢份。但方太刚成立时，我们内部就已经约法三章，不能让亲属进入公司。经过内部讨论了以后，觉得这个理念不能变。o 但是弟弟坚决要来。这件事情惊动了我母亲。她当时边哭边骂，说不管怎么办，我都要把弟弟安排好。现在每次想起这件事情，我都想要落泪。什么叫忠孝不能两全，我这个时候才明白。为了方太的发展，我只能对不起母亲。我跪下来，在母亲面前整整解释了10分钟：弟弟的事情我一定会解决好，但他不能进方太。”三、方太集团公司治理模式分析-方太两代核心领导人物及其公司治理思想 茅理翔的核心理念：交班、转型比创业更重要p 家族企业交接班首先要遵循三三制建设，即，三个三年的传承过程。 第一个三年，是看三年，通过这个阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫，也不至于让他们一进企业就给原来的团队以及领导层形成压力。 第二个三年则是经销权的下放。经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。 第三个三年则是管理权，也就是整个企业的管理在子女完成了前边两步后，最后一步也就顺理成章。 家族企业在交接班时一定要做到开明、开放，大胆交。茅理翔强调，彻底交是成功交班的要义，交出去的不是一个企业，而是一个使命。交班的过程也是一个创业的过程，做为创业者一定要在头脑中树立起一个观念，在未来交接班时要给子女留下一个高效的团队，而不是单纯的财富。个人风格：思维缜密、工于计算o 务实：方太不贪大、不贪多，只求专、精、强。走专业化道路，坚持创新路线，做厨房行业里的金刚钻。“一年增长1亿2亿元，我们不急于扩大规模。规模不是最重要的，利润才是最重要的。”o 执着：从96年接任方太总经理以来方太设立了做“中国厨房第一品牌”的企业愿景。方太的目标是在下一个十年把自己打造成世界一流的厨具品牌。o 大气：选择授权式的管理风格。2000年后，方太进入了爆发期。其人才发展模式也逐渐由“自产自销”转变为“引进”。制造总监来自韩国三国，人力资源总监来自日本美能达，集成厨房总经理来自美国宝洁，企管部长来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，物流部长来自德国西门子，采购部长来自瑞典伊莱克斯。o 1994年，茅理翔的打火机企业飞翔集团已经做到世界出口量第一，但是却因为技术含量低、竞争激烈而面临困境。经过一年的调查以后，茅忠群决定另外搞一个项目，最后决定做端厨具项目，切入点是吸油烟机。o 茅忠群觉得项目要搞成功，必须让父亲答应他三个要求，才能去搞这项目。“第一个要求就是，原来的飞翔集团在慈溪市的小镇子上，关系很复杂，不是亲戚，就是邻居。很难管理，我要求把这个企业搬到慈溪市的开发区；第二个要求，除非我看中的人，原来飞翔集团的人我一个都不要，除非我自己招聘，包括亲戚、朋友都不要；第三，关于新项目的重大决策，基本上要由我说了算。”o 方太的董事长为茅理翔，主要把控品牌；经营团队主要由总经理茅忠群负责，既保持家族绝对控股90%，又适当拿出10%的股权，给予由茅忠群领导的博士、硕士组成的管理团队。o 经营理念：注重品牌的建立；现代管理方式的引入；大量职业经理人的引入。结合传统与父亲的管理文化，再学习职业经理人的文化，整合出适合方太的管理方式。o 管理风格：第一代民营企业创业精神，吃苦意识比较强，家长式领导为主；第二代企业家倾向于授权用人，信任授权的领导方式，对现代管理方式更加重视，员工大多来自世界500强的职业经理人。o 产品定位：方太产品的价格比跨国品牌要贵10%以上，而且方太已经占领了高端市场30%左右的份额。方太不追求量的规模，而是在专业化方向继续走下去。厨房电器、海外市场、集成厨房是未来发展的三大方向。 o 市场策略：在发展中国家重点打造自有品牌；在发达国家，我们主要是做OEM，租赁品牌发展。p 针对法国小家电巨头SEB集团控股苏泊尔一事，茅忠群曾经接受媒体采访时表示，方太不学苏泊尔，不会把控制权交给外资企业。 o 方太暂不考虑上市，是为了更好地执行公司的战略决策。茅忠群表示：“我们的理念和战略当中，把品牌目标、社会责任放在了首位，而不是销售规模和利润。如果上市的话，我们的战略决策要受到股市的影响，或者要受到股民的影响。”“我们担心上市了以后，就不能再坚持自己的方向，所以近期还没有上市的计划。”o “实验导向”不停地在涉及战略、管理的各个环节进行调查、对比、求证，用做实验的方法在众多的可能性中寻找“最优的解”。 方太的转型实践演绎的是一个由投机转向理性投资的过程；演绎的是一个由对“赌性思维”的摈弃，求真务实地转向对科学的“管理实验”的敬畏、亲近和俯身下来实践的过程。思考：两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：“ 有些事并不象它看上去那样。” 第二晚，两人又到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样，第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷