5原则培训2014-1-7.xls

管理NO 项目 課名又 取引先名 为止的確認 一次 为止的確認 最終 部門 部門 作作一次年月日確確完完 部番 运用规定 成成最終年月日認認年月日了了年月日 因对策要求的不同 作成部門 対策要求部門部部責任者確認作成部部責任者確認確認確確責任者確認確認 其它 作成部門 作成 保管 門門門門認認 部品名 发发 生生 状状 况况 現現象象 投投诉诉内内容容 発発生生件件数数 処処置置内内容容 事事 实实 的的 把把 握握 部部品品的的確確認認結結果果 要要因因分分析析 生生産産品品的的品品質質状状況況 原原 因因 的的 调调 查查 发发生生的的原原理理 再再现现测测试试 为为什什么么为为什什么么分分析析 切切合合实实际际的的对对策策 対対策策内内容容 効効果果予予測測 対対策策効効果果 確確認認 効果実績 再发防止的適用 不適用 適用 不適用 为为什什么么 为为什什么么分分析析 阶段12345 内容 结结束束确确认认 实实施施及及效效果果的的确确认认 问题解决的5原则表 水水 平平 展展 開開 水水平平展展开开到到其其它它机机种种 馈馈给给头头馈馈给给结结 定案 以事实为基础 为 案件 侦破提供客观线索 情报 分分析析原原因因的的守守则则 1 发生问题 2 确认问题的内容和症状 问题的症状对于品质基准 有什么样的问题 是不是不安定的症状 产生条件温度 湿度 电源电压 周波数 减电压或加电压的情况怎么样 动作的姿势 周围的环境 明亮度 有没有制造噪音的东西 使用的治具 部品材料 产生的台数 不良率 产生台数 确认台数 3 调查指示直接原因 调查期间当日做出回答 调查指示内容 关于原因 直接原因部品不好 操作不好 设备不好 设计不好 4 调查原因的结果调查原因的结果 研讨对策 直接原因关于提示出来的原因调查的结果 需要理解导致这个原因的过程和理由 报告时 确认对策效果后 在理解的基础上 要判断在过去的制品中 将这个部分还原到之前的状态 有没有问题 有没有多发性 确认与报告内容没有出入 有没有温度等的环境要素 有没有时间变化方面的要素 对策 确认验证在量产中 考虑偏离度而减少问题的发生这一方法是否可以 成为一种对策 确认有没有验证过不会产生副作用 对策实施的时期 表示批量的区分 根据问题的内容 对策的内容 有必要将批量区分开 在QC的联络书上做出指示 5 确认工程管理 检查 工程中的管理 检查对于问题的症状 需要确认对于检查出它的内容的检测是在 确认部位哪里实施的 调查在工程中遗漏的原因 判定是不是倾向性不好 确认工程的检查环境明亮度 噪音 在程序的基础上 对批量判定温度 湿度 电源电压 周波数 进行重新评价 动作姿势 有没有发生同样的症状在被实施管理 检查的地方有没有发生问题 发生问题的检查场所 是不是不止一个 发生的程度不良发生率的情况如何 从什么时候开始发生的没有操作时间发面的要素吗 从什么时期开始发生的 确认以前的发生状况 6 调查管理上的原因 管理上的原因 部品不良 部品供应商的管理方法是否正确 有没有违反基准 有没有应该由IQC管理的部品 在没有管理的情况下投入到生产线中 没有被管理 不能管理 的原因 操作不良 操作环境有没有问题 明亮度 噪音 5s 有没有将操作指导表 操作管理基准书明确化 没有明确化的原因 操作员对操作本身有没有理解 没有理解的原因 设备不良 有没有使用设备的管理 维护保养的管理表 没有维护保养的理由 管理基准问题 有没有将管理 检查方法 良否判定的基准明确化 检查顺序有没有被标准化 检查方法上是不是各有不同 7 管理上的原因的对策 管理上的原因的对策是不是可以持续的对策内容 即使改变操作人员是否也不会出现问题 8 暂定的对应 决定暂定管理方法按照需要 进行批量区分的指示 在没有马上根本解决对策时 只针对在检查中肉眼可以看到的 使用暂定对策 只针对没有不安定要素的 解解决决问问题题的的周周期期 设定问题 认识问题 问题是 比较实际成绩和基准 从某一个期望的水准中脱离出来的异常状态 会遇到一些问题 期望到达的水准和现在实际的水准之间的差异 设定问题 影响是 如果放置下来的话 决定哪些是问题 参照生产性指标 基准 实际 脱离 问题 对品质 生产性 原价 交货期 安全等的影响 影响 对于生产性的影响 处理的态度 态度 收集事实 把问题明确化 限定问题的多个方面 内容 what 程度 how 要将有问题的部分清晰化 并且将它和没有问题的部分作出分类 时间 when 地点 where 使用 4W1H 的要领来将问题明确化 人物 who 内容 将 问题 的对象清楚的提取出来 收集有关的追加的事实和关联的事实 程度 要质的 量的捕捉问题的程度大小和倾向性 内容 程度追加事实群 时间 地点 在发生 问题 的地域 部署 机械部分等 分别表示出 地点没有问题的部位和有问题的部位 人物 确定原因 时间 在问题的整个事件过程中 要明确是从什么时间 直接原因 开始的 还有发生问题的期间 将所有的事实进行分类 组织起来思考 根据理论和事实 制作出一套预测说法 像故事一样 人物 与 问题 有关的人 部署 对方等 管理上的原因 经营管理上来看 人 系统 抽出问题点 抽出核心的原因 应急处置 形成目标 设定目的 目标 决定目的 方针 以取得点数的形式来表现 进行排列顺序 裁决计划案 制作组织 个人的名义 团队的名义 任用制 计划 评价 复数个案 绝对条件 希望条件 实行 对于潜在问题的对策 抽出在实行中遇到的曾经预想到的问题 在事前对策方面要多想想办法 检讨实行 结果 预先决定see 期中评价 实行 根据实行和检讨结果 回到再一次认识问题中 项 解解决决问问题题的的程程序序 問題 感知 感知问题 影响 处理的态度 发发生生问问题题确认是否是问题 問題 明確化 把问题明确化 根据4W1H来进行提出问题 更加正确的刻画出问题来 进行调查事实 関連事実 収集 整理收集和整理关联事实 根据联想来提出问题 调查收集发生问题的周边事实将事实进行再次整理 不同的时间系统 场所等 原因仮説 制作原因预测说 根据事实A和事实B 预测原因 根据事实A和事实C 预测原因 根据事实D和事实E 预测原因 根据事实F和G和A 预测原因 确定真正的原因 为了决定导致问题的真正的原因 验证法1和问题的事实群 需要进行2个验证 验证理论 有没有矛盾 验证法2拥有新的证明力 验证事实 探索事实 认定直接原因 采取应急措施 除去原因 将对策立案计划的实行实行 研讨防止再次发生的对策 调查管理上的原因确定发生问题中管理方面的原因将对策立案 调查经过上的原因 计划的实行实行 验验证证理理论论和和验验证证事事实实 在实事求是地解决问题的程序中 要仔细体会做成的预测说法 是极其重要的一步 理由有以下2点 鼓励在创造预测原因时尽可能的发挥想象力 这是为了在以后的验证理论和验证事实中可以更加的严密 随着这个验证慢慢的合理后 就绝不会把大家引导到错误的方面去的了 根据验证的进行 会分为好的有力度的假设说法和没有需要的假设说法 从而可以得到效率和方向性 验证预测说法的规则 是以下的2个阶段 第一步 验证理论 准确地说 问题的事实作为主要的事实 要仔细体会预测说法在理论上的妥当性 预测原因的说法本来就是由一些实事作为基础而想象出来的 因此它不可以和支持它的这些事实 之间存有矛盾 在这里 要选择2种以上将问题明确化的事实 最为客观的 在仔细体味事实与预测说法上 不存在理论上的矛盾从而调查这个预测的有力性 预测 要对2个以上的事实有所注意 也就是说 一个真正的可以表达出原因的预测 是要由很多的事实 作为依据 并且拥有有力的妥当性 正因为如此 为了对所有的预测都公平的对待 要对相同的关键性的事实 也要作出检证理论的工作 第二步 验证事实 准确地说 决定一个预测说法的主要原因 是要在一边做新的调查一边做实验的活动中 确认有没有 没有发生可以证明这个预测是正确的事实 在众多的预测中 对于经得起验证理论的预测 有必要对它的每一个事实要进行反复的确认 调查 直接简单的进行验证事实 可以让即使存在很多的预测说法都可以得到验证 但是也有不可以 简单的调查事实和实验的 是根据第一步中对于所有的预测作出筛选时 一定要充满自信的进行 对事实的检验工作 解解析析管管理理上上的的问问题题 即使清楚直接原因 也不能因此而解决问题 无法完全防止直接原因的发生是因为在管理上存在着问题 对于企业来说 这是最主要的 分析管理上的原因时 分析理论 的手法比较多地被多样化 这是为了在考虑管理上的 原因时 为了防止失败 而有效地进行原因的预测 在解析管理上的问题时需要注意的 必须求取存在于原因中的3大要素 人 物 系统 在这3样要素的前提下 可以实施对策 无法实施对策是因为没有求取原因的这三个要素 要1次2次3次的反复的发掘原因 从直接原因到间接原因 从外在原因到潜在原因 暗示原因的事实 决定原因的事实 证明原因的事实 对于这3个事实的诠释不可以出现错误 暗示原因的事实预测原因的说法确定原因 证明原因的事实 要正确进行上述理论上的推论 对分解原因 在现象中 不局限于只是由一个原因引起的 多数都是有几个原因层叠引起的 正确的表现出原因 主語 述語 関係 要弄清楚主语和谓语的关系 避免使用混淆不清的语言 避免使用抽象用语 使用俗语来尽量的表现 推定出来的原因 要将推定这一事实明确化 不要从对策中反过来规定原因 对某一对策过分期待 就容易出现合理化的错误 在追究原因的过程中 不要对原因的轻重做出评价 这是在问题点的项目中进行的 5 5原原则则推推进进会会议议 1 2 3 4 5 6 7 8 9 培训 体制培训 岛村先生 12 20 运用培训 教材统一 各工厂1 7始 打分基准 百分制 A 发生状况 10分 1 1 2分 1 2 2分 1 3 2分 1 4 2分 表外 2分 B 事实把握 20分 2 1 4分 2 2 4分 2 3 2分 2 4 10分 C 原因分析 30分 3 1 5分 3 2 5分 3 3 20分 发生源与流出源各10分 D 适用对策 20分 4 1 10分 4 2 10分 E 水平展开 5分 F 效果确认 10分 G 预防措施 5分 评比方式 质 各评委采用阅卷打分 合计总分取平均值 量 以数量计 评比频率 每月1次 书写5原则范畴 1 OQC发行的 品质异常报告 由 5原则报告 替代 文文件件修修订订时时间间 待待 制制造造 2 客户投诉内容 Q C D E S Q E 品管 C S 营业 D 生管 3 制程中超出异常基准的不良 4 影响纳期 部品 采购 产品 生管 5 各部门自身问题点 自查 5原则试运行时间 1 8始 每个月15号前收集报告 1月份由各工厂自行培训 演练 2月20号各工厂提交数量 得分比例至 东莞品证 2月20 2月28优秀报告评估 3月状况再议 5 5原原则则推推进进会会议议 2013 20142013 2014年年度度平平湖湖工工厂厂为为什什么么为为什什么么分分析析活活用用推推行行计计划划 作作成成 张张小小劲劲 2013123020131230 活活动动推推进进的的目目的的 将将为为什什么么为为什什么么分分析析方方法法在在部部门门内内横横向向展展开开 提提高高部部门门及及个个人人处处理理问问题题的的能能力力 活活动动推推进进方方案案 責責任任 部部門門 责责任任 担担当当 関関係係 部部門門 计计划划 行行动动日日 日日期期 1212月月第第四四周周1 1月月第第一一周周1 1月月第第二二周周1 1月月第第三三周周1 1月月第第四四周周2 2月月3 3月月 12 20 12 21 12 22 12 23 12 24 12 25 12 26 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 1 10 1 11 1 12 1 13 1 14 1 15 1 16 1 17 1 18 1 19 1 20 1 21 1 22 1 23 1 24 1 25 1 26 1 27 2 5 2 12 2 15 2 20 2 28 3 1 3 10 1 1为什么为什么分析总体培训本社岛村 先生关系部門12月20日 2 2为什么分析报告剖析本社岛村 先生关系部門12月20日 3 3为什么为什么分析培训内容消化全部门关系担当全部门12月21日 4 4为什么为什么推进会议展开凤岗品证李琦部长关系部門12月26日 5 5平湖工厂横向