“海盗”与“防盗”—透视房地产业的人才争夺战.doc

“海盗与防盗” 透视房地产业的人才争夺战地产行业的人才争夺战由来已久，员工跳槽、人才挖角早已从潜规则上升为行业人力资源管理中的一个普遍现象。像其他行业发展初期阶段暴露的问题一样，人才黑洞成了制约地产行业发展的重要瓶颈。一、房地产业人才发展趋势分析1、员工跳槽频繁随着全国性地产公司规模的迅速扩大，现行的管理组织已开始遭遇瓶颈。房地产行业此起彼伏的人才跳槽现象是行业关注的焦点之一。80年代新型员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。案例：前几年的一个典型案例，SOHO现代城地产项目销售团队的集体跳槽，当时有4位销售总监带领36名销售人员投奔竞争对手门下，这是一个很典型的集体跳槽事件。因为一是集体跳槽，二是跳到了竞争对手那里，所以这也是人才管理的最大败笔。第一次全国经济普查数据显示，我国房地产从业人数395.72万人，占全国总就业人数的1.86%，在全国19个产业中排名11位，如此庞大的人群缺乏一个学科和专业作为素养保障，使地产专业人才出现较为严重的断层。有关数据显示，2007年全国房地产开发投资占固定资产投资比重的21.5%，占全社会固定资产投资比重的18.42%，如河南建业住宅集团董事长胡葆森所言“如果没有一个学科去支撑，这种快速扩张带来的人力掣肘，就会成为今后房地产行业的最大阻力”。专业人才已经成为房地产行业发展不可或缺的重要因素，企业为求得优秀人才，互挖墙角，猎头公司猎取人才的现象越来越多，导致房地产企业间跳槽几率很高。（插图01）2、“挖角”行为盛行地产行业中，“挖人”的始作俑者是行业龙头万科。早在2001年，万科推出了“海盗计划”，明目张胆地从中国海外集团挖人。据万科统计，2001年到2004年，短短3年间，万科集团40%的一线公司总经理都是从中海挖来的。合生创展、富力集团都纷纷加入了“挖角”行列，合生系的高层人物，几乎都是从各个竞争对手处“挖角”而来，中海、万科团队成了合生的“预备役”。案例：2008年年底，地产行业将开始一番人事变动的高潮，在调整人员布局、淘汰不合适人员的同时，还有趁其他公司人员不稳，挖掘优秀人才。2008年以来，就有上海华润老总陈凯加盟龙湖，合生上海老总武捷思加盟中国奥园的案例。3、人才变动的影响房地产开发企业的人才异动会给企业带来重大影响。当企业高层和大量员工变动后，可能对客户、市场，甚至品牌声誉等方面形成负面影响，企业或将由此进行重新调整，这需要花费至少一年的时间。调整的时间越长，企业的运营成本就越高。4、人才变动的原因人员变动是竞争日趋激烈的一个结果，公司、市场和人员都在寻求最佳的用人模式。在地产企业人才流动中，地产行业70的不稳定因素直接来自于薪酬原因，除了常规的薪筹待遇问题之外，行业发展超快也为人才流动创造了机会。80年代新型员工频繁跳槽因素：社会因素、个人意识、文化影响80年代新型员工频繁跳槽原因社会因素个人意识文化影响原因一：社会因素造成新员工跳槽、辞职的原因主要是社会的客观原因。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨。转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。原因二：个人意识个人本身的特点也使新型员工频频跳槽、辞职。80年代，经历了改革开放，很多东西与以前都不一样。社会发生了巨变，但很多东西又还没有完善，像教育、管理等都还没有形成系统。80年代新型员工就是在这样一个不确定的环境中成长起来的。再加上受西方文化的影响，因此，他们的传统职业道德观念很淡薄，看到周围的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。原因三：文化影响80年代新型员工所受的教育，以及在西方文化越来越深入的时代下，他们的思想都是具有很大差异特点，他们都具有自己独特的观念。对工作以及工资的认识与要求同50、60年代都是有很大的差别。如工作有不满、不是自己所爱好或自己认为无发展空间都会毫不犹豫辞职。二、房地产业“防盗”两大决策在全球经济一体化的进程中，人才的全球培养，全球流动，全球竞争，使国际间的人才转移和智力流动增强，国际性人才资源争夺日益激烈。地产界的挖角大战，更使人才流失成为业内普遍存在的现象，作为企业前进的轴心力量，人才流失已成为房地产企业所共同面临的严峻问题。企业怎样避免人才被挖，怎样来留住人才？1、发掘人才，树立“人才是第一资源”的发展观念是留住人才的前提（1）房地产企业获取人才的途径房地产企业要想拥有人才，留住人才，必须舍得投入，首先，应舍得在发现和培养房地产专门人才上下功夫。企业如何获取人才？第一条途径是招聘，举贤纳士以满足企业发展的需求; 第二条途径就是精心培养、选拔符合公司发展需求的员工，由于管理观念的落后和对人才需求缺乏长远、深刻的思考，管理者很容易忽视身边的人才。人才同样也是普通人，也有自身的优劣势。作为企业管理者，最重要的，是要真正发挥人才的长处，避免其短处。（2）国外成功经验及其启示经济全球化为人才资源自由流动提供了便利条件。美国等发达国家利用这种条件制订了人才吸纳战略，他们在加强培养国内人才的同时，采取各种手段吸纳、争夺、利用外国特别是发展中国家人才资源。它给我们的启示有两点：一是营造了一个尊重知识、广纳人才、人尽其才的良好社会环境，大力培养造就了大批具有创新观念和能力的高质量科技人才。二是树立了以人为本的管理思想，把人才资源当成一种活资本，使人才的创造性、积极性得到充分发挥。这两点启示也从侧面向我们提出了这样的问题：在人才自由流动、自主择业的环境中，房地产业特别要重视优化人才管理机制，提高人才管理的科学性、合理性，注重“硬管理”与“软管理”的统一，创造和改善人才工作环境，形成人尽其才，才尽其用的机制。2、房地产企业留住人才的两条关键措施措施一：建立有效的激励机制（1）薪酬待遇 万科拥有员工数千名，公司内涉及“工农、商、学、兵”各种职业，总体的人才趋于年轻化，是一个生机勃发，富有朝气的企业。万科本身清楚，在市场激烈竞争下，单靠人才自我培训已经落后了，人才流失也是一种必然性，所以万科在人才方面除了全面加强从中国十大名校毕业生中发现和培养人才，为万科管理层及专业技术层储备人才，广泛在社会上的其它企业甚至对手企业中寻找理想人才择机出击外，调薪计划也是万科作为企业留用人才的一个重要计划。万科企业的内部大面积调薪，通过奖金、参股、期权等各种方式，将部门经理以上干部的年薪定位在行业中的高薪阶层，员工平均定位在一流发展商的水平上。虽然会增加管理成本，但绝对是吸引人才、留住人才的根本。（2）福利制度 广州房地产企业的龙头之一合生创展的人力资源管理有着一套比较完善的机制。公司力争给员工合理公平的福利待遇，以留住人才。集团充分发挥工资激励机制，把工资细化为基本工资、岗位工资、奖金、交通费补助、医疗费补助、加班费、节日补贴等，如果工作需要，还享有手机费补贴，每年根据员工的级别发放。虽然一定级别就有一定的奖金额度，但还可以根据各个员工的工作业绩，在部门内部进行调整。员工的年终奖金是根据集团销售利润而得到的红利。这样，工作任务的完成情况、业绩考评成绩将直接与员工收入挂钩。（3）精神激励 合生也重视精神激励，每年召开总结表彰暨新年目标责任动员大会，在让员工了解公司的经营状况和公司未来发展目标的同时，表彰先进单位和先进个人，激发员工的潜能和积极性，由集团总裁和副总裁亲自颁奖，并现场摄像，留作公司的历史资料，还有可能日后在新闻媒体上播放，这对受表彰的员工来说，是莫大的荣誉。这种精神激励调动了员工的积极性和献身精神。措施二：建立有利于优秀人才脱颖而出的工作环境和用人机制房地产是一个业务门类极其广泛的行业，以房地产开发经营为例，就涉及到规划、设计、建筑施工、监理、园林景观、企业管理、成本核算、营销策划、评估、信息网络、物业管理等等，房地产业当前迫切需要的是“一专多能”的复合型人才以及能驾驭市场运筹帷幄的职业经理人。房地产企业在开发经营房地产项目的同时，要营造“尊重知识，尊重人才”的工作环境，建立“公开、公平、竞争、择优”的用人机制，完善对人才的激励和考核监督机制，为优秀人才的施展才干和健康成长提供广阔的空间。（1）“重知识、尊重人才”的工作环境在万科创办的过程中，始终强调的一点，就是对人的尊重、对个性的尊重，强调企业中人本主义的思想，这种人本主义特色，具体表现在：一是选择权，二是对个人隐私权的尊重;第三是机会均等。尊重人、为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理人队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想，落实到日常活动和工作中。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，所以公司倡导健康丰盛的人生。（2）建立“公开、公平、竞争、择优”的用人机制为了充分发挥人才的潜能，合生创展推行目标管理制度，每年年初公司领导层逐一签署了目标责任书，把这一制度落实到位。年末再根据目标的完成情况来考核管理者的工作业绩。推行目标管理制度后，全体员工对公司的各项措施都会有更为深切的了解，同时对于时间的运用也更能有效的掌握，通过明确目标，员工就会努力寻找合理的工作方法。推行目标管理可通过企业计划管理控制与协调，人尽其用，决定公平待遇。在年末对业绩作出评价时，比过去那种以勤勉、认真的态度等不具体的因素作为评价尺度，更加公正和明朗。三、“挖角”的策略分析1、“挖角”不当的三大负面影响（1）期望过高导致依赖在不同的企业文化冲撞下，特别是资本和业绩的考验下，“挖”过来的职业经理人不一定能保证业绩；“空降兵”的加入所带来的收益大多体现在短时间内，随着地产行业高速发展，老板对“空降兵”给予的期望值和依赖性都越来越大，一段时间后，一旦所倚重的人才离任，企业难免陷入被动。（2）纯利益驱动的“挖角”方式房地产企业“挖角”时，通常都不会给出业内标准年薪，地产行业急功近利的心态严重，老板们在重金“挖角”后，势必重望寄托。而这种纯利益驱动的“挖角”方式容易造成雇佣双方彼此失衡的心态。业内人士之语：“如果老板开价200万元，相当于你从老板那里抢钱。老板觉得我付出了比你该拿的多得多的薪酬，他的心态一定会不好。这时，你觉得我到你这个企业，不是因为你给的钱，而是给你传经送宝来的；老板觉得你拿了超额的钱，所以你得加倍地出活儿。”（3）不利于内部员工团结“挖角”来的人进来以后的待遇一般都会与原有薪酬体系及老员工薪酬模式产生差异，差异引发新人跟老人的矛盾，不利于员工激励。2、“挖角”应考虑的问题及建议（1）他的薪资在公司薪资体系里会很凸出（影响到其它员工的士气），特别津贴不放入整体薪资中。常见做法：从分管副总经理薪水中出特别津贴，由其他方式补（其他卡），形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除。（2）他的承诺和事实可能不符，对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题。（3）他有可能要求持股，在公司不满两年不分股；不能都是干股，员工持股比例不大30；人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决，不要一次都给，不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司代管，不许流通）。（4）他有可能“水土不服”，如他不适应我们的文化，他不适应我们的游戏规则，他不适应我们的权利架构等。3、“挖角”失败后的策略1先与他讨论现状与他当时承诺之间的差距2再给他重新出发的时间和我们答应的条件征求他的意见，分析给方面问题，上报领导3如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬4缩小职权，形同逼退四、如何快速培养人才许多成功企业的经营实践证明，在一个致力于实现企业可持续发展的组织内部，自主培养后备管理人才并以内部选拔晋升为主，永远是企业的首选策略。可持续化发展的企业，一定要加大内部人才的储备，内部精英的更替更能保证企业的长久稳定。联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。GE被企业界通常称为企业界的哈佛，在世界500强企业里，有173位CEO都是从该公司走出来的。1、人才的定义人才必须跟一般人员有着很大区别，首先人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是，他的贡献也必须较高，确认一个人是否为一个人才，应该从他给企业各个方面带来的价值来衡量。（1）人才的价值应指他在企业或组织中的生产力a、从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”b、他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用c、他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少（2）人才的贡献公司支付的报酬a、“贡献潜力”如何证明b、在贡献大小还无法确认以前，支付报酬可以考虑“阶段性”调整 c、报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利（3）老板及全体员工认同的人才a、在全体员工跟中：他会主动地发现问题，思考问题，解决问题；他可以提高公司的核心竞争力；他常常链接，协调各个项目中的疏失、瓶颈（团队精神）；他愿意帮助别人。b、通过以下途径测试公司员工眼中的人才：试用期满，用多数人评分法（跟他有关系的人）对他在团队中的领导能力作一个针对性考核；（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的）；多听听不同级别，不同部门的人对他的评语（不要冤枉也不要错判）。2、快速培养人才的方法（1）大公司挖“早期人才”和“夕阳人才”“早期人才”大二的时候签约，支付他大三、大四的学杂费，大四在公司实习，毕业以后直接到公司上班。5年后资助其攻读硕士，签订时间较长的服务合同，并签订较高违约金。“夕阳人才”聘请某公司或某政府机关老年人才为公司顾问，发放津贴，在其退休后到公司供职。（2）实施“储备干部”制度一个公司，至少应该有1的储备干部，储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理或分公司负责人；储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征。a