论人力资源管理中员工的有效激励.doc

论人力资源管理中员工的有效激励李春 会(东北师范大学政法学院，吉林长春130117)摘 要 1 激励作为一种组织内部的管理手段，对组织内部发展和员工的积极性提高方面有着不可估量的作用。但在我国的人力资源管理中，还没有真正地运用或达到良好的效果。应从激励对提高组织绩效、优化组织管理、增强组织向心力等方面的作用，提出汁建立合理有效激励的建议和对策。关 键 词 人力资源管理;有效激励;企业中 图 分 类号F272.92 文献标识码A 文章编号1671-6671(20 06)0 2-0068-04人力 资 源 是现代组织的战略性资源，是企业发展的关键因素，在“以人为本”的经济管理活动中，企业的管理者应该更多地考虑如何调动人的积极性，更好地发挥其主观能动性，挖掘员工的潜能，提高人才使用效率，为企业的发展作更大的贡献。在我国由于多种因素影响，员工劳动积极性问题相当突出，因而运用行为科学，实现有效激励，已成为我国企业管理的紧迫课题。在国际管理学领域，许多行为科学家就激励问题进行了深人的研究，并提出了许多相关的理论，如马斯洛的需要层次论、赫兹伯克的双因素理论、麦克利兰的激励需要理论等，这些理论曾为西方的组织管理实践做出很大的贡献。但是在一个特定的文化环境中，个人有意识的动机内容常常不同于另一个社会中个人有意识的动机内容。所以适合西方的理论未必适合中国的实际，如果生搬硬套，只会带来失败。因此，在中国现代企业的人力资源管理中如何进行科学有效的激励成为一个十分重要的思考问题。一、 有 效 激励在人力资源管理中的重要价值激励 机 制 的引人，会使企业具有更大的竞争力度，员工就会有目标、有干劲，企业就会产生凝聚力。在激励的作用下，人的积极性受到影响，内在潜能得到激发，个人和企业都会充满了生机，激励作为一种机制已融人现代管理的范畴，激发员工的积极性，是组织管理过程中应该重点把握的环节，而员工积极性的大小，则取决于组织目标能够在多大上符合员工的需要。激励机制和组织管理、员工三者之间存在着对立统一的关系。下面就从这种对立统一的关系中分析激励的意义与作用。1.有 利 于 员工潜能的发挥与工作业绩的提高。激励从人的内部状态出发，把人的动机系统激发起来，对行为有强大的推动力量。因而，激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。2.有 利 于 员工行为的调整和管理目标的实现。在日常生活中，我们不难发现，员工就其对工作的态度有好有差。管理者总是希望好的更好，差的变好。为了达到这一目的，针对不同的被管理者，采取了不同的激励对策，如对工作中取得卓越成绩、为组织做出贡献的员工给予一定的奖赏，进行强化激励和荣誉激励。如颁发奖金、提供晋升、学习深造机会，等等。对表现一般的员工或较差的员工采取目标激励、民主激励和情感激励。通过向他们宣传组织的长期政策和计划，或倾听他们对组织的意见，可以帮助他们及时解决生存和工作中存在的问题，拉近管理者与被管理者之间的心理距离，增强员工对管理者的亲和力和信任度3.有 利 于 人才的稳定和组织的健康发展。随着收 稿 日 期2006-04-07作 者 简 介李春会(1979-)，男，吉林德惠市人，东北师范大学政法学院哲学社会学系硕士研究生。一68一2006第2期长春金融高等专科学校学报总第84期市场经济的发展，人才的竞争已到了白热化的程度，谁拥有人才，谁就拥有市场，也就在竞争中立于不败之地，这已成为广大管理者的共识。因此，通过一些有诱惑力的激励机制，把具有一定才能、组织需要的人才吸引过来，并长期为组织工作。近年来，各行各业的管理者们都试图探索出一条引进人才和留住人才的好办法、好机制，如目前采用较多有政策留人、事业留人、待遇留大，的策略与按岗定薪、竞争上岗”的机制等，对吸引人才都起到了积极作用。4.有 利 于 形成良好的互动机制和增强组织向心力。管理者面对不同的激励个体和群体采取不同的激励策略，无论是民主激励，待遇激励还是情感激励，都可增强员工的凝聚力和组织的向心力，进而使员工自觉自愿地为实现组织目标而创造性地做好本职工作。通过在组织内部设立合理化建议奖，开展业务交流评比，鼓励员工以组织的发展为己任。这些措施一方面激发了员工的创造性，另一方面，员工会对组织产生认同感，愿意为组织的事业付出自己的努力。二 、我 国 人力资源管理中人才激励现状及其存在的主要问题1.现 状随着 科 学 技术的日新月异，改革开放的进程不断加快，市场竞争日趋激烈，我国人力资源管理中开始把人才视为企业的宝贵资源，人才管理已经取得了较大进展，具体表现在以下几个方面:第一 ， “以 人为本”的管理理念正逐渐得到认同。科技是第一生产力，科技人才积极性、主动性、创造性的调动和发挥是任何企业发展和前进的关键。传统的人事管理以事业为中心、重事不重人的管理模式早已行不通，“以人为本”已成为现代企业有效管理的指导思想，为激励科技人才的创造热情和创新精神创造了良好的思想氛围。第二 ， 正 视人才的成长需求，重视人才的培训工作。当今科技发展一日千里，科技人才要保持自身的才能优势和竞争实力，必须不断地为自己充电。以前企业往往只是使用而不开发，现代企业都开始重视员工的知识更新，重视对员工的知识、技能的培训。第三 ， 初 步建立了人才激励机制。传统人事管理先是以精神激励为主，认为精神万能，“政治挂帅”、“阶级斗争”、“思想教育”成为调动员工积极性和唯一手段;后来是物质激励为主，引导人们，-切向前(钱)看”。激励手段单一、偏激，远远不能调动科技人才的积极性。随着西方激励理论的引进、消化和吸收，我国企业对人才激励模式也变得丰富，初步建立了一套有效的激励机制。首先，重视人才的有效配置。传统的人事管理采取指令手段硬性分配人员，造成人才的严重浪费;现在借助市场采取双向选择，让人才适得其所，企业适得其人。其次，实施新的报酬机制。传统企业实施资历主义的工资制度，严重束缚了人才的流动性;而现在企业以市场为导向，实行能力主义的原则，此外，还有分红，年终奖以及人才人股等。第 四， 重 视企业文化的建设，努力营造良好的文化氛围。我国知名的企业都有自己的独特企业文化。例如，海尔集团:海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔集团的管理模式是旧清日毕，日清日高”，海尔的名牌战略是要么不干，干就干第一”。2.存 在 的 主要问题尽管 我 国 企业在人才激励机制的建设方面取得了一定的成就，但总体而言还存在不少问题，主要有以下几个方面:其一 ，激 励氛围的营造力度不够。企业领导受传统人事管理思想影响，领导观念、领导方法不能适应现代人力资源管理的要求。在企业文化建设方面，共性多，个性少;落在口头上、标语上的多，落在实处的少，难以使企业人才产生认同感、激励感。其二 ，激 励方法缺乏科学系统性。由于我国企业的人才激励机制正在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变，国外许多成熟的激励方法被引进后，有的闲置一边，有待开发，有的被企业采用后产生了一定的效果，但又不尽完善。其三 ， 基 础性工作不扎实。工作分析是激励的最重要的基础性工作。目前，工作分析在我们企业中很少有，即使有，也是处于低水平的模仿、尝试阶段，尚没有形成一套标准的工作分析系统。其四 ， 职 业生涯规划是留住人才满足人才成长需要的有效手段，但是我国企业此项工作不是很成功，人才外流相当严重。其五 ， 报 酬是激励人才的重要手段，但是往往过于关注物质报酬激励而忽视精神激励。高薪、股权、期权、红利已被许多企业采用，但是弹性工作时间和一69一No.2 ，2006 JOURNALO F CHANGCHUN FINANCE COLLEGE GeneralS erialN o.8 4地点、工作内容的丰富性、趣味性、挑战性等精神激励因素却被冷落。其六 ， 企 业培训是开发潜能、激励人才积极进取、开拓创新的关键。虽然很多企业已经开始重视人才培训，但是效果却不令人满意。首先，培训缺乏清晰的目标，流于形式;其次，培训方法和手段落后。以教师授课为主，缺乏实际操作，跟不上时代;再次，培训前缺乏对员工的调查与分析，针对性不强;最后，缺乏长远规划和长期投资意识。三 、如 何 建构人力资源管理中有效激励机制我 国企 业 要建立科学的有效的人才激励机制，我认为有必要从以下几个方面着手:1.转 变 领 导作风，加强民主管理。由于受传统思想观念的影响，加上领导任命方面的制度性缺乏，我国企业的领导从某种程度上讲存在着本位思想和官僚主义的作风，这样易使员工产生消极态度和对抗情绪，不利于人才潜能的发挥。所以领导者要转变观念，实行民主管理，与员工共进退。2.让 员 工 参与管理，提高自身素质。参与管理可以调动员工的积极性，当员工学识提高，员工对组织的期望值也会提高，组织管理体制必须较大程度的公开化，透明度的增强加强了员工的信心，使员工真正感觉到自己是企业的主人。培训不仅使员工提高自身的知识水平和工作能力，达到员工自我实现的目标，更能令员工有足够的资本而面对将来的新责任，同时这代表着企业对员工的重视，增强了他们对组织管理认识和自我价值的肯定，无形中提高了组织内部管理的效率。3.建 立 工 作分析制度，夯实人才激励的基础。工作分析是企业招聘和选择、薪酬、绩效评估、培训激励的基础。缺乏工作分析或工作分析不科学，将会出现如下后果:第一，人才招聘使用缺乏统一标准，必然造成人才高消费或人才积压及人才闲置状况，挫伤人才的积极性;第二，员工的考核缺乏有效的标准，难免出现人才的绩效与报酬的不一致。第三，难以制定切实可行的职业生涯，留住人才、满足人才成长与发展的需要。所以企业要建立有效的激励制度，工作分析方面要注意在员工的工作内容、方式、时间方面允许他们有较大的自主性，允许他们自己设计自己的工作程序，不断扩大工作内容，使工作多样化的同时，加大工作时间的可延伸性和地点的灵活多样性，使员工充实自我。4.建 立 职 业生涯规划制度，确定人才奋斗目标。职业生涯规划是对员工个人在企业里的职业发展所作的规划，是将个人发展目标纳人企业发展战略的关键一环。目前，在我国企业中职业生涯规划是很少见的，人的需要是各不相同的，激励员工就是要找出他们的特殊需要，并尽力满足他们，才能达到激发的效果，企业要想留住人才，必须建立职业生涯规划，为人才的成长开辟绿色通道。5. 建立 系 统的培训制度，促进人才的可持续发展。随着知识经济的发展，知识更新速度不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化的现象日益突出，企业员工渴望不断充实、完善自己，使自己的知识与时俱进，创新能力与工作变换相适应，企业要想保持技术优势和竞争优势，同样需要他们员工的创新工作。对员工的培训工作还可以稳定知识员工，为企业留住人才。6.建 立 公 平合理的薪酬制度，提高人才的心理需求。报酬是指个人劳动回报而得到的各种类型的酬劳，如果企业的人才报酬高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，使员工更好地进行工作，提高工作效率，另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低员工流失率;同时还可以吸引更多的优秀人才申请加人，否则使员工失去工作热情和主动性，降低工作效率。内部公平是就企业内部同层次或不同层次的员工相比较而论的。如果企业的报酬缺失公平，将会造成优秀人才的流失及其他人员的不满，对提高企业绩效产生负作用。此外，对人才的报酬，不能单纯以固定模式支付，而应该把它与知识、能力挂沟，采取股权、期权、利润分成等相结合，以达到最大的激励，激发员工积极性、主动性。7.建 立 有 效的企业文化，不断培养员工的向心力和凝聚力。较之传统的企业，现代员工构成具有高技术、高智力、高学历等特点，他们有强烈的成就动机和多层次的需求，不仅希望提高生活水平，改善工作条件，而且更希望获得理解和尊重，希望事业有成，因此企业要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，在职业目标、事业发展、工薪报酬、精神奖励、教育培训等方面切实体现对员工价值的重视，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创新的文化氛围，激发员工对企业的忠诚感和归属感。这一70一2006第2期长春金融高等专科学校学报总第84期样不仅给员工创造了敢于创新、勇于创新的环境，而且有利于培养员工的凝聚力，发挥员工的聪敏才智，为企业作出创造性贡献。8.改 革 传 统型组织结构，为科技人才的创新工作扫除制度性障碍。知识经济时代的企业，组织权力结构呈现出新的变化趋势，在组织形式上表现为传统的金字塔型向扁平型组织结构推进。知识型员工知识创新性的积极发挥，要求企业组织内部成员是一种平等的伙伴关系。知识经济条件下以精英为中心的组织是不断追求创新的，知识型员工与组织间的关系也将呈现出一种新的形式。【参 考 文 献11戴尚理，徐永森.激励原理与方法【M.长春:吉林大学出版社，1991.2孙海法.现代企业人力资源管理M.广州:中山大学出版社，20 02 .3萧鸣政.人力资源开发学【M.北京:高等教育出版社，2002.4尚水利.团队精神【M.北京:时事出版社，2001.On t h eE ff ect iv eS tim u luso fth eE mployeesin H umanR esourceM anagementLI C hu n- hu i(In stit ute o f Po lit ics an dL aw,N ortheastN ormalU niversity,Ch angchun 130117,Ch ina)Abstract:A sa m anagementm ethodo fan in tenralor ganization,th est imulush asa nu nderestimatedf unctionto th edevelopmentof th eo rganizationa ndth eim provementof thea ctivityo fth ee mployees.H owever,th est imulusp olicydoesno tre allyre acha g oode fectin th een terprisesof ou rco untry.In th isp aper,th ereis an a nalysisof th efu nctionsofth est imulusto wardth ee nhancementof th ee ficiencyin a no rganization,th eim provemento fth eo rganizationalmanagement,th est rengtho fth ec entralpo wero fan o rganization.Th enth ereis a re searcho nth ep resentco nditionandth em ainp roblemso fth est imulusp olicyin h umanre sourcem anagement.La stly,th ereis re asonables uggestionon hoe to make an efective stimulus policy according to the characteristics of our enterprises.Keyw ords:humanre sourcem anagement;ef ectivest imulus;en terprise_人力资本激励机制对事业 单 位 改革 的 启 示.杜世成一必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工场活动有关的职能上，就像一个乐队要有一个指挥一样。”(马克思恩格斯全集第25卷第431页)无论采用何种管理模式，事业单位在完善固定用天向合同用人的转变，实现事业单位新进人员面向社会公开招聘、考试之后，面临的最大问题依旧是如何科学管理，怎样调动从业人员积极性创造性，获得更大效益这一难题。而在这方面，人力资本激励机制的许多做法，确实值得引进、吸收。1.把 主 人 翁精神教育与责权利统一起来。摘 要 : 事业单位的改革，关系寿整个国民经济的发展，关系着社会的和谙、进步。文章认为，借鉴人力资本激动机制的作法，对于充分持久调动事业单位人员积极性、创造性，进一步夺取良好经济效益、社会效益大有好处。关挂 词 : 人力资本激励事业单位改革中圈 分 类 号:C970 文献标识码:A文章 编 号 :1004一4914(2006)08一162一01事业 单 位 的改革和发展，对于整个国民经济的发展、社会的和谐进步至关重要。由于受各方面因素的制约，事业单位的改革，目前仍处于摸索前进且相当艰难的地步。主抓事业单位改革的人事部门在其年初召开的工作会议上，对事业单位的改革提出这样的要求:“进一步研究完善由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变的工作机制。研究制定事业单位人事制度改革的配套政策措施，在竞争上岗、搞活分配、建立人事争议仲裁制度机制等方面取得实质性进展。”有鉴于此，借鉴企业中人力资本激励机制，推动事业单位“由身份管理向岗位管理转变”，进一步调动积极因素，创造出良好的经济效益和社会效益很有必要。一 、激 励 .是调动人力资本积极性、创造性的根本一环人力 资 本 是通过对人的劳动力进行投资而凝结在人体内，能够带来更大收益的知识、技术和管理能力的总和。在企业中，它是资本的一种形式，具备资本的共同属性 能带来剩余价值的价值。人力资本凭借其在价值创造中的主体性、稀缺性和独特的功能，成为知识经济时代的核心资源。为更好地发挥人力资本的作用，世界上的发达国家先后摸索实行了包括经济利益、权利地位、价值理念在内的激励机制并付诸实施，推动着企业迅速扩张、作大作强。“薪酬制”就是各家常用、效益回报较高的一种激励措施。目前的薪酬制一般由基本薪酬、激励薪酬、职务消费、股权收人和福利补贴5部分构成。薪酬制与我国行政事业单位目前实行的职级工资制不同之处在于，它充分考虑到人力资本的特点、重要性，对人的激励不只有职级工资这一块“死”的、几乎人人一样的工资，而是根据人的实际能力、贡献和发展潜力给以基本薪酬、超额完成工作量的奖励，任职期间的必要的消费以及股权、福利补贴等各方面的关怀。它从根本上解决了“干与不干一个样，干多干少一个样”的问题，解决了单位靠长工资、靠评比先进等思想政治工作来求得一时平衡的不足。随着外资企业不断“抢滩”，我国多年培养的业务骨干，相当一部分进人跨国公司。原本也许默默无闻的国企骨干，一进人外资企业便叱咤风云、多有建树。为什么?人力资本激励机制的作用不可低估。国企中，凡是重视人力资本作用，引进包括薪酬制在内的激励机制的，也都创新意识增强，实力不断壮大，在国际竞争中的地位得到提升。二 、激 励 ，是事业单位改革中的难厄在我 国 的 计划经济时期，事业单位和企业的界限、职能划得十分清楚。前者是从事教育卫生科研等事业，不作为独立经济核算单位，所需经费由国库拨付，收人又归国库，是吃“皇粮”的;而企业则是从事工业、农业、商业等生产、经营、分配的独立核算的经济实体，是自己创收、经营、分配的基本单位。社会主义市场经济体制的建立，特别是随着改革开放步子不断加大，约有30%的事业单位施行企业化管理，今后也还将有更多的事业单位摘钩“断奶”，进人企业化管理行列，实行经费自己筹、市场自己找、分配自己定，与企业已无太大差别。马克 思 指 出:“凡是有许多个人进行协作的劳动，过程的联系和统我们有许多好的传统，加强思想教育，使之树立正确的世界观、人生观、价值观，确立主人翁精神便是其一。这些，在今后的改革和实际工作中还必须坚持和发扬。现在的问题是，时代在发展，眼界在开阔，光有理想信念之类的教育，不足以调动持久的积极性，或者说管得了表面管不住内心，管得了一阵子管不住长远。较好的做法是，实现责任、权力、利益的对称。即既然让他在岗、让他负责，那就给他相应的权力、利益。如果光强调他的责任，却事事牵制、遥控不放;单位出了问题拿他是问，做出成绩了他该拿多少工资还拿多少，就很难调动起他的积极性。国外企业领导层中，近来出现一种新的领导职务 CEO，翻译成中文就是首席执行官。他没有董事长权利大，却又比总经理权力大得多，企业的所有事务他都可以拍板，他的薪酬也是企业中最高的一挡，和整个企业融为一体了，其积极性自然高涨。2.把 经 济 利益和业绩大小统一起来。事业单位的领导，无论是全额、差额还是企业化管理的，大部分还实行职级工资制，只有少数评聘了专业技术职务的拿职称工资。这样做的不足是，即便他创造出优异成绩，作出了超出常人的贡献，不到调整工资和正常晋级的时候，他的收人也不会有相应的增加。年终评上先进，发给奖金也大多是抚慰性质的。这种个人作为和所创造价值衔接不上的问题，常常影响老总们的积极性。薪酬制除了基本薪酬、福利补贴，还根据岗位职责、贡献大小搞薪酬激励、职务消费，而且这两块加起来比基本薪酬高得多，非常有利于稳定人心，鼓励在岗者尽自己所能，更大限度地超越。超额得越多，自己得的越多。我们为何不作这样的考虑呢?3.把 差 别 理念和敬业奋进统一起来。人力资本激励机制的一个理论基础是差别理念。在儒家思想盛行的中国，“不患寡而患不均”是很显然的。虽然贫穷，只要平均，大多能相安无事。出乱子的地方常常是那些分配不均的地方。因此，加强激励机制必须和宜传差别理念一起进行。让人们懂得人的能力差别决定工作岗位的不同，而岗位贡献不同，又决定着收人水平的差别，这是很正常的。要想收人水平上去，首要的一条是爱岗奋进，尽快在所从事的工作领域里出类拔萃。用勤奋敬业的实际比走关系、闹待遇要可靠得多。三、 激 励 ，要有行之有效的制度邓小 平 同 志曾经说过，相对于人的思想作风，制度更为重要。“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”和企业相比，事业单位不是完全的经济实体，许多方面受到上级行政部门的制约，彻底实行薪酬制还会受到经费资金等方面的限制。但是我们完全可以用集思广益、明确定出奖惩制度等办法，激励有才有为之士为事业的发展尽心尽力。临时动议的奖励，对一部分人可能产生激励，而对另一部分也许会产生负面影响:“那是利用职权”、“照顾关系”等等。假如我们在年初、任期之初或者任何一个时间段的开始早早就定出奖励办法，公之于众，谁达到这个标准谁拿，就不仅能减少负面影响，还能激励更多的人奋发努力。再如公费接待这个问题，哪个单位都有，哪个单位都在逐年增加，不堪重负。“实报实销”的做法不仅使费用支出降不下来，监督起来也十分困难。倘若我们采用经济管理学上“监督不住干脆就不监督”的原理，另想办法，把实报实销的公款消费改为“总量控制、分头实施”，把这笔消费从会计制度转向薪酬制度，明确规定每个岗位一段时间公务消费的数额，计人其薪酬之内。任职者只需消费一次签一次单。到年终以此数额为限，超出部分个人掏腰包，节余归己。那就不仅为单位节约了支出，还会为纪检、监察部门减少很多工作量。(作 者 单位 :运城市人事局山西运城044000)(责编:小青)162_企业人才激励机制探讨李兴样(长江大学湖北#$1州434025)摘 要 针对目前我国国有大中型企业人才流失严重的问题，探讨了企业人才流失的主要原因及如何留住企业人才的对策。认为企业人才流失主要是由于他们对企业满意度不高所引起，采取一些激励措施，提高企业人才对企业的满意度是十分必要和现实的。关 键 词 企业人才激励机制探讨中 图 分 类号F272.92 文献标识码A当前 ， 面 对外企及高科技公司提供的相对较高的待遇，如何留住国企人才、用好人才并激发他们的工作积极性，成为国企领导人l待解决的一大难题。而激励作为一种提高工作绩效、留住企业人才的有效手段，越来越受到管理人员的重视。1 激励的定义及其作用当目标达到后，原有的需要和动机也就消失，这时又会产生新的需要和动机，为满足这种新的需要又会产生新的行为，如此循环，这就是激励过程的基本模式，即模式的基本组成部分是需要、动机、行为、目标。激励 的 本 意是激发潜能，并使之保持下去。运用于企业管理中，激励的涵义又得以丰富和完善。激励所包含的三个要素是为众所公认的，即激励代表了行为的方向、幅度与持续期这三种因素的关系，也就是说激励水平的大小乃是要不要为此目标去努力，应为此目标花费多大努力以及努力应维持多久。企 业 管 理的目的就是充分利用所拥有的资源使组织高效能地运转，以实现组织的既定目标。组织拥有的人、财、物三大要素中，人是最根本，最主动、最活跃的因素，从这个意义上而言，管理就是对人管理。要搞好对人的管理，充分发挥人力资源的作用，要把优秀的人才吸引到组织中来，并使他们长期安心地工作下去，而且使他们的个人目标和企业的目标融合起来，培养他们的事业心和责任感，使他们发挥高度的主观能动性，把工作推向更高的境地。这实质上就是对人的激励问题。2 激励过程的基本模式需要 是 激 励的根源，是激励的基础，是激励产生的前提条件。不同个体的需要千差万别，同一个体的需要也是多方面的。概括地讲，需要可以分为两类，一类是物质上的需要，一类是精神上的需要。需要产生动机，动机导致行为，行为导致目标的实现。3 运用激励机制，留住企业人才目前 ， 企 业人才外流已成为一种普遍性的社会现象。人才流向主要有以下几种，一是进人外资或合资、高技术企业;二是出国，在国外谋求发展;三是脱离单位，展一技之长，走自我发展之路。就第 一 种 流向而言，原因不外乎以下几点:一是外资企业报酬高，能满足其物质和生活上需要;二是能体现自我价值，有成就感，能满足精神上的需要;三是外单位有较好的绩效评估体系，能体现多劳多得，报酬公平，不存在吃大锅饭的问题;四是工作环境好，心情舒畅;五是外资企业和高技术企业条件好，容易做出成绩，自身业务水平提高快;六是人事关系简单，可以全身心地投人工作。其中，高额的报酬是最主要的因素。人 才 流 失的原因归根到底是没有满足感或满足感不强。对于企业而言激励的最终目的就是创造最大效益，实现企业目标，对个人而言，就是被激励者对工作待遇、企业文化等具有满足感。弄清 了 企 业人才流失的原因，企业管理人员就可以采取一定的措施，防患于未然，使企业人才更好地为企业服务。3.1 尽可能满足人的不同层次的需要需要 层 次 理论认为，人的需要分为若干个层次，一个层次的需要满足了，又会产生新的需要，而且不同的人需要也不相同。企业主管人员，首先必需了解下属的需要，才能对症下药，提高他们的工作主动性、创造性，如果下属是生理上的需要，那么企业就要考虑提供更多的工资福利;如果下属是成长方面的需要，企业就要考虑提供更好的技术培训机会或据实绩予以职务提升;如果是尊重的需要，那么企业就要考虑给予做出实绩的人予以表彰和更高的评价。企业主管采取激励时，必须对下属的需要有一个大致的了解，以免操作时风马牛不相及，弄巧成拙，不仅没起到激励效果，还会挫伤他人积极性。3.2 注重激励因索和保健因素的作用“激 励 因 素”是指能改善和激励职工的积极性和热情，从而提高生产率，如处理不好，能引起职工的不满，这类因素称为“激励因素”(如工作成就感，工作是否有挑战性等)。而那些只能够消除职工不满，不能激发职工积极性、促进生产率的增长的因素称为“保健因素”(如公司政策、上下级关系等)。企业主管要实行有限集权和适度放权，让企业人才独当一面完成某项工作，以此增强他们的工作责任心，满足其工作上的成就感，使他们的聪明才智得以充分的发挥，在工作中感受到企业对他们的重视和信任，在可能的情况下，企业主管可以参加到下属的具体工作设计之中，和他们一起进行工作上的设计和完善，让职工在工作中感到责任重大，并进而提高业务水平。有效的管理者，既要注意保健因素，以消除职工的不满，又要努力使保健因素转变为激励因素，如职工的工资、奖金等这些保健因素如果同个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。3.3 建立健全并实施绩效评估体系据 民意 调 查，企业人员，尤其是高科技人才对企业不满的最根本的原因是工作业收稿日期:2005-09-20PIONEERING W ITH SCIENCE& TECHNOLOGY MONTHLY NO.3 2006 105科技创业A绩和报酬不符。要解决这一问题，最行之有效的办法就是建立合理的绩效评估体系，杜绝分配上的“平均主义”的现象，将企业人员的工作业绩和实际收人挂钩，按劳计酬，论功行赏。企业在制定绩效评估体系时要考虑体系公正性、客观性、可操作性。(1) 职 务 提升。我们强调个人目标与企业目标的一致性，但个人的需要是多方面的，职务提升也是对业绩的一种奖励，不能只片面强调报酬与业绩挂钩，而忽视了人对地位的需要。(2) 持 股 。报酬和职务提升有局限性的一面。让工作业绩大，业务能力强的企业骨干人股企业是防止人才外流的一种较好的途径。它将个人的利益和企业的发展前途紧密联系在一起，二者唇齿相依 企业人才只有通过努力工作才能提高企业效益，企业效益提高了，个人才能得到更多的红利和股息。(3) 罚 懒 。这是企业在制定绩效评估体系时易忽视的一面。可以采取批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的措施对消极怠工者予以处罚，这实际上也是对其他人员的一种激励。3.4 采用目标管理模式，促使个人目标和企业目标的统一一项 单 调 乏味的工作，引人一个困难而能达到的目标，可以增加工作的挑战性，从而使工人明确其努力方向，产生一种成就感，而且还会为达到目标想出更好或更具创造性的工作方法。霍桑实验证明，正是由于目标设置本身和向目标的努力才导致了工作绩效的增长。目标管理模式的要领在于:(1) 制 定 适宜的企业目标。企业的发展顺利与否与企业目标的制定是否适宜有很大关系。制定的企业目标既不能高不可攀，脱离实际，也不能过于低调，损及企业效益和纵容职工惰性。一切从实际出发，目标清楚而明确，在可能的情况下，制定目标尽可能量化，总目标分解成若干个小目标，逐个实现。(2) 利 用 权变理论，调整个人目标和企业目标。企业目标一旦制定，就要维持其稳定性，但随着主客观条件的变化，有些目标丧失了其原来实现的基础，也要对不合理的目标进行必要的调整。企业不能将自己的目标强加于个人，也不能要求个人以企业的目标代替个人的目标，在制定企业目标中，让职工参与其中，提高他们积极性，这既有利于职工个人目标与企业目标的融合，也有利于企业目标的实现。(3) 提 高 目标的价值以激励员工。目标是人们行为的最终目的，目标的实现是人们成就感、价值观的体现，是激励人们成功的标准。通过科学研究和工作实践，人们发现外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力都是通过目标来影响动机的，成长、成就和责任感都要通过目标的达成而满足个人需要。心理学家认为，难度高、具体明确、庞大复杂的目标的实规最易使人产生满足感和成就感。(4) 利 用 强化理论，分步实现目标。所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大。强化理论认为，当人行为得到及时的奖励和肯定时，该行为出现的频率就会增强。在完成企业目标中，促使企业目标的实现，可以将企业整体目标分解成若干个子目标，每完成子目标，取得阶段性的成果，就采取一定的表彰措施，强化他们完成整体目标的积极性。在强化过程中，一要注意奖惩结合，以奖为主，二是奖惩要及时，不要时过境迁再予以奖惩。3.5 建立公平性系统人们 以 一 定的系统为参照对象，并与之比较，是否与自己的期望一致，若有差异，不平感就会产生。公平理论认为，人人都有一种寻求公平的需要，人们的工作积极性不仅受到报酬绝对值的影响，而且也受到相对值的影响。公平是一种心理活动，并以一定的具体形式表现出来。在企业中运用公平理论，要把握以下几个方面:(1) 引 导 职工正确认识公平性。公平与不公平来源于个人的感受，易受个人偏见的影响，易过高估计自己的成绩和别人的收人，过低估计别人的成绩和自己的收人，把实际合理的分配看成不合理，把本来公平的差别看成不公平，这是个人认识上的局限性。因此管理者要及时体察职工的不公平心理，多开展调查研究，教育职工正确认识自己和对待他人，克服追求绝对公平，斤斤计较得失的思想。要认识到不客观地对待和认识他人本身就是对他人的不公平。(2) 加 强 科学化管理，科学考评。人人都有一种寻求公平的需要，这种需要一旦受到挫折，奖酬的绝对值再多也会失去激励作用。因此管理者要坚持绩效与奖酬挂钩的分配奖励制度，打破“大锅饭”，提倡多劳多得，其次，管理者要克服偏见和个人感情因素，公平合理对待职工提职、加薪等问题，做到一视同仁。(3) 多 参 考同等条件的企业公平性系统。员工易把自己的待遇和同等条件的企业人员待遇相比较，并作为自己重新择业的取舍标准。科学 技 术 的迅猛发展，使企业的生存与发展越来越依靠革新与创造，这便不能不越来越期望一些较“软”的新管理措施，以激励职工，发挥他们的主观能动性。我国一贯重视人的价值和人的因素的作用，在进行社会主义现代化建设的今天，在我国企业中推行的“承包制、任期目标责任制、职工代表大会制、分配制度的改革”等等都是对激励机制的新的探索。激励 的 作 用是巨大的，这是无可置疑的，但应该看到激励毕竟不是万能的，在客观上并不存在对任何人都适用的激励办法。企业主管，要多深人群众，深人实际，开展调研工作，了解企业人才的需要，一切从实际出发，采取行之有效的激励措施，留住企业人才，激发他们的潜能，创造企业的最佳效益。参考文献郭宏湘.论高科技中小企业的管理原则阴.科学管理研究，1999(2)张自国.我国中小型国有企业激励管理存在的问题及对策J.湖南大学学报，2000(12)(责 任 编 辑 高 平 )on the rewarding mecharism to talented persons in enterprisesAb sta ct :A imming atb rain drain problem ofs tate-owned middle orb ig enterprises,t he reasonsa nd thediscussed. Low satisfaction of talented persons in the enterprises was the main reason of the brain drain, so ittical to take incentive measures and to impove the satisfaction.Ke y w o rds:r ewardingm echanism talentedp ersons Mechanism DiscussW e】吧is necessary and prac-106_薪酬 福 利 设计要了解个体偏好美国 的 全 国足球联合会(NationalFootball League)在每年的超级杯后都要举行一次职业杯赛(就是请球星来打表演赛)。曾经有好几年，这场明星赛都无法吸引所有的超级球星来比赛。提高奖金和出场费对这些7位数收入的球员来说几乎没有什么刺激作用。主办方是怎么解决这个问题的呢?他们 把 比 赛场地转移到了夏威夷，每个参赛球员有两张免费的一等舱机票，可以带上女友，并且免费提供两人在夏威夷的食宿。问题很快得到圆满解决。这些超级球星尽管腰缠万贯，有足够的财力去夏威夷游玩，但是他们的时间是有限的。他们平时忙于训练，往返于各地参加比赛，也许很少有时间陪伴自己的女友，更不用说带女友去夏威夷游玩了。现在有了参加职业杯赛做度假的理由，球星的积极性就明显提高了。用这样一个吸引他们的方式，在财力上同提高奖金和出场费等手段比起来，不会有显著的差异，但是在效果上却大不一样了。从这种角度来说，公司单纯发奖金也不是一种太有效的激励方式。除非公司发的奖金数额非常高，否则一定数额的奖金对员工来说无非就是混在工资里做日常开销用掉了，久而久之这种激励方式所带来的效用不但容易忘记，而且也变得越来越不敏感。公司既花了钱，又没有收到应有的效果。因此 ， 薪 酬福利设计要了解个体偏好，针对员工的不同偏好设计“自助餐式”的福利计划，让员工根据自己的需求进行选择。比如，老年人增加退休保险和医疗保险福利等健康计划;青年人增加进修学习费用、事业发展费等福利计划;中年人增加子女教育，事业发展等福利计划。针对不同的工作岗位设计不同的薪酬福利比例，达到充分激励员工的效果。“小 奖 ”不 如没奖.小您罚不如不惩罚人们 通 常 认为:要激励员工，就应该给他们奖励，不管多少，无论大小，有总比没有好，但其实不然。我们来看下面的一个故事。现在 某 个 地区发生了地震，许多人的生命危在旦夕，急需有人献血。有两种有关献血的方案:(1) 无 偿 献血。(2) 每人 每献200毫升补助10元钱。请 问你 在 哪种情况下更愿意参加献血呢?比较 两 种 方案，第一种是依赖于人们的内在动力，第二种则与经济利益挂钩。那么这两种方案比较而言，哪种方式起到的效果更好呢?第一种方案中，无偿献血是一种公益行为，人们愿意贡献自己的爱心;而第二种方案因为有物质刺激，自然就会被认为是一种经济行为。从经济的角度考虑，10元钱的补助数目实在太小，自然起不到激励作用。没有人会为了得到10元钱的报酬去献血。因此，大多数人选择在第一种情况下更愿意去献血。所以，在薪酬福利设计时，有时候“小奖”不如没奖。没奖可以唤起人们内心的行动动力，而如果设计了一个小的奖励，反而不能激励人们行动愿望。社会 心 理 学的“过度理由效应”形象地描述了这一效应。一个院子里住着10多户人家，其中有6个小孩，这群小孩每天中午吃过饭后就在院子里大吵大闹，闹得大人无法睡觉。虽然也用了各种办法来管教，结果总是无济于事。有一位学心理学的老人想了一个64中国社会保障职场)日R管理办法。一天，他把小孩召集在一起说，“我真喜欢听你们这样大叫，就像唱歌一样好听。这样吧，从今天开始，你们谁叫得声音大，我给你们奖励。”孩子们听了非常高兴，本来就喜欢这样，现在又有零花钱拿，太好了。这样，孩子们第一天大吵大闹半小时后每人得了2元，高兴地走了;第二天，孩子们照常来大叫，但是，有2个小孩得了2元，有些小孩得了1.5元，有些得了1元，最少一人得了0.5元.第三天，孩子们仍然来大叫，叫得喉咙发干，但是老人给他们的钱越来越少，孩子们有些不开心，大半人不去了。一个星期过后，老人对他们说，“现在我自己的生活有困难了，下次你们像唱歌一样的吵闹我一分钱也不能给你们了。”孩子们听后很不高兴，心里想，没有钱还想让我们大叫。之后再也不去老头那里大吵了。从这 个 故 事中，我们看到这个事件的激励过程有4个阶段:(1) 没 有 任何奖励;(2) 奖 励 2元;(3) 奖 励 0.5元;(4) 没 有