企业经营策略与竞争.doc

刊於2000年9月份遠見雜誌 企業經營策略與競爭 左鳳山在競爭激烈的商場文化中，競爭優勢策略是企業表現好壞的關鍵。根據美國策略大師波特 (Michael Porter) 在競爭策略 (Competitive Strategy) 一書中所提到的一般性的策略，則是利用產業分析與競爭對手分析的基本架構，來說明成本領導、產品差異化及焦點化等都是企業獲得競爭優勢的來源，而這些因素正是成功企業所運用的經營策略之一。本文則是以另外一個角度來探討企業在新經濟時代的浪潮中，如何繼續維持成功的經營策略，這其中包含了策略的思考與策略的執行，而此處所提到的策略是指預測未來的策略性思考，而非由現況加以推演。策略性的競爭優勢在新經濟的時代裡，處處都是商機，但這些商機是不是屬於你的企業，則端視企業的經營策略是否已察覺到新利基的條件優勢，去鞏固既有的顧客，並吸引競爭對手的顧客及新顧客的進入。但通常這些新利基條件都是隱藏而不易顯見的，因此要將這些新利基條件找出來，就需要有創新及洞察未來市場走向的能力。美國鴻溝集團的創辦人 Geoffrey A .Moore (The founder of the Chasm Group) 在他所著作的書籍-龍捲風暴(Inside the Tornado)中，將高科技市場的龍頭廠商稱之為大猩猩，而其他小廠商或是市場新兵則稱之為猴子，書中提到這些小猴子往往為了生存，努力的找到存在已久的特殊有利的利基位置，但大猩猩卻視而不見，使得在新經濟時代中，產業的變化相當快速，企業的交替也瞬息萬變，小猴子一夕之間就成了大猩猩，大猩猩有可能因此在這個行業中慘遭淘汰。通常多數利基條件的出現都是源於下列幾個因素，例如新科技的發展，使得市場結構改變、新顧客群的興起、新通路的出現等；又如電子商務的興起，使得消費習慣改變、作業流程重新定義、交易訊息得以快速傳遞等，這些變化給每一個在市場中的企業無限的商機與希望，也使得許多新進入者或潛在進入者帶來了新商機，他們沒有包袱，因此得以發揮潛力，開創新的商業競爭模式 (Business model)。經營策略與營運績效的關係經營策略與營運績效對企業的經營而言，其實是有相當密切的關係。由上一段可知，經營策略最主要的關鍵在於找出策略性的利基位置，因此從事和競爭對手不同等級的產品(產品區隔)或以異於競爭手的方式，從事類似的作業(市場區隔)才是經營績效的精髓；營運績效則是指與競爭對手從事於相同的產品作業，其效率優於競爭對手而言。因此單憑營運績效從事競爭的企業，根據賽局理論(Game Theory)的說法，最後終將趨於均衡，所謂均衡即是兩敗俱傷的消耗戰爭，成本已降至最低，相對的售價也是最低，獲利也愈來愈少，產品生命週期變短，市場最後起了變化，成了有替代品廠商的天下或是從新洗牌的局面。以美國企業與日本企業做個比較，一般而言，美國企業較重視經營績效的成果，例如以美國西南航空為例，其特有的直接服務方式與競爭對手有明顯的區隔，不但擄獲了顧客的芳心，且大大的降低成本，另外美國宜家家具(IKEA)在家具大賣場中，專為年輕夫婦需求而設計的附設扥兒中心，都是以顧客需求為出發點所擬定出來具競爭力的經營策略；而相較於美國，日本企業則是以營運績效作為競爭的基礎，根據波特的解釋，這就是為什麼日本許多製造業者獲利逐漸下降的原因。因此企業要能具競爭力，其策略應是如同作者柯林思(Lames Collins)於基業長青(Build to Last)一書所提出的，對自己的基本原則非常清楚，選擇一異於同業的作業方式，從頭到尾非常一貫的運用這些原則，藉以創造出與眾不同的價值組合，以使企業能基業長青，並不只是重視營運績效，而忽略了利基位置。策略的思考與執行根據哈佛商學院1994年所出版的一份調查文件指出，企業在追求競爭力時有三個方向可供參考，且各得到不同的效果：(1) 調整組織架構，精簡人員 所得到的效果較小；(2) 流程再造，持續求精進 效果較佳；(3) 徹底改造產業，重新制定策略 效果截然不同。因此成功的企業經營者應多花一點時間在思考企業未來的經營策略，就如同國內半導體之父張忠謀先生時常提到他一天之中有70%的時間是用在思考企業的未來，要成為國際上知名的企業，就必須以國際化的角度來思考；另外又如全球知名的ABS 大廠 - 奇美實業的董事長許文龍先生，一個星期只有一天的時間到公司，其餘的時間都在釣魚，作策略性的思考，使企業能具競爭力而持續經營。因此可知，未來企業的產品必須是經過長久的策略思考、精心製作、所配套設計的成果，且能夠瞻望未來，具有符合未來高水準的產業標準之核心能力。但是光有一位高瞻遠矚、洞察先機的企業經營者來制定策略，而後續並無執行的機制，則就如同有夢想，但無法築夢踏實一樣，須知技術創新(經營策略思考)是企業生存的要件，而管理(策略執行)是企業獲利的來源。因此策略執行的整個關鍵程序應該是分析、實驗、嘗試、學習，然後再實驗，而實驗的設計應首重於目標顧客群的需求，設計能滿足這類需求的作業活動，並且較其他競爭者獲取更高的利潤。且此程序需隨時因應科技的發展與商機的出現作不定期的調整，使不至於偏離市場需求的軌道。培植企業核心競爭能力在新經濟環境下，有三大要素可作為企業經營策略的參考方向：全球網路商業經營模式、資訊科技廣泛運用及全球生產運籌管理。所謂全球網路商業經營模式(International Network Business Model) ，即是運用全球網路的資源，將企業未來策略性的思考範圍擴大，使經營策略能走向國際舞台，而不只是侷限於井底；資訊科技的廣泛運用，使得經營模式起了革命性的變化，由原先的 MRP (Material Requirement Planning；物料需求規劃) 、MRPll 到 ERP (Enterprise Resource Planning；企業資源規劃) ，亦即將單純的工廠現場物料需求規劃，整合到整個企業集團的規劃規模，而不光只限於物料而已；又如由原先的有紙張訂單交易，漸漸演變為無紙張的訂單交易，由有庫存交易變為無庫存交易等，都說明經營思考模式確實要做一番的調整；最後的全球生產運籌管理，即是因應整個新經濟環境的變化，所發展出來的管理模式，在價值鏈上又增加了SCM (Supply Chain Management；供應鏈管理)、CRM (Customer Relationship Management；客戶關係管理) ，使得企業的經營增加了彈性與活性。以上這三點的要素無非是提供企業策略思考的方向，進而培植企業的核心競爭能力，使企業能走向成功經營之道。運用此策略而成功的著名企業如英國的零售商 Marks & Spencer 超市，其運用全球網路資源，確認、設計與開發所銷售的商品，並著手控制供應鏈，引進標準成本法，採用即時交運系統，同時以全球運籌管理的模式，設計與分送小包精緻美食，而成為該公司最廣為人知的核心競爭能力。核心競爭能力包括一系列的技能與專業，企業因此而可以提供給顧客超乎尋常的價值，這是一套完整且競爭者難以模仿的能力體系。例如日本新力(SONY)在微科技方面獨領風騷，也為其帶來相當豐厚利潤的商機；聯邦快遞 (FedEx) 提供的快速、準時運送服務(Over night service) 贏得客戶的芳心。核心能力的培植，使得企業能夠在快速變化的市場中，創造出一系列符合顧客需求的產品及服務，但值得一提的是，成功的企業必須將重點放於核心能力本身的表現，而不是最後的產出。另外還有一點需注意的是，應避免核心能力的僵化，也就是企業核心能力沒有隨著市場改變、需求改變而作適當的調整，最後企業就會陷入泥沼，例如美國 Sears 百貨公司因核心的僵化而導致市場漸漸被 Wal-Mart 商場所佔領；迪吉多(Digital)因核心能力的嚴重僵化，以致重回競爭圈所遭遇的困難遠超乎想像。因此，唯有著重於培養一系列核心能力，不斷改進、日新又新才是企業能長青的藥方。屹立不搖的成功企業根據荷蘭皇家的一份研究報告指出，歷經數個世代而依舊維持不墬的企業有四個共同的特色。第一，財務結構健全，財務政策十分保守；第二，不斷調適核心能力，以因應瞬息萬變，競爭激烈的環境；第三，員工有強烈的歸屬感；第四，對於新觀念，尤其是有助於提昇思維能力的實驗和奇特的言行，十分寬容。這些企業的經理人能讓員工在團結一致的環境中成長，而員工之所以能夠團結一致，主要是有明確的價值觀，就如同荷蘭一位學者所說的，經理人對員工的承諾，必須優先於對資產的重視，著重創新而不執著於政策，容許學習過程中的混亂，不堅持凡事按部就班，並且將團體的永續繁榮，至於一切之上。因此，每家企業管理制度的彈性，提供員工自由發揮的空間，及企業不斷的學習能力，都是企業因應新興科技興起、市場轉向、顧客需求產生變化時即時修正行銷策略、產品內容、組織型態等成功的另一個要因。最後，有三點建議提供企業界在制定經營策略時的參考：第一，必須將組織的經營理念及宗旨考慮在內，因有些專業經理人可能為了短期的利益，將企業定位為短期獲利的組織，以討好股東的歡心，而犧牲組織長遠的利益，反之，若將組織定位為基