福特汽车信息化[1].doc

福特汽车公司信息化 汽车产业是工业社会的天之骄子，但是今天却不得不面临毛利只有5%的现实。利率上升，油价高涨，生产能力过剩，价格压力沉重，医疗保健与劳动力成本提高等等，业界人士普遍认为汽车产业所面临的竞争激烈程度是始料未及的。 福特公司，1999年赚了72亿美元，这使它成为世界上盈利最多的汽车公司。但是保持这一名次却要下一番苦功。福特汽车公司总裁兼首席执行官杰克纳赛尔(Jacques Nasser)坐在福特公司全球总部大楼12层一间豪华的办公室里不无忧虑地说，“竞争很激烈”。纳赛尔是一位勇于接受挑战的经理人，现在他所面临的这个挑战似乎尤其艰巨:他必须改善福特在世界上每一个地区的业绩。为此纳赛尔大胆地进行改革，实施了很多E计划，E化的道路并不是一帆风顺，“我们犯了很多的错误，”纳赛尔承认，“但我并不认为现在就可以掉以轻心。我们E创意的回归就是要回归到我们的业务基础上。我们现在做的一切都要往这上面靠。我们绝不可能后退。” 在这场为争取消费者而进行的E变革中，传统的汽车巨头和新兴的信息产业巨头走到了一起。作为工业时代代表的福特汽车已经开展了自己的互联网战略。 2000年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。从此以后，福特的采购部门将通过互联网来和世界各地的供应商、商业合作伙伴以及顾客联系。福特公司的互联网战略其实正是适应信息化时代要求而对自身进行的深刻变革。 为了解福特公司更多的信息化变革经验，我们还采访了许多为福特互联网战略搭建信息平台的咨询公司和解决方案提供商。T型车的诞生福特汽车公司的创世之作是T型车，当福特汽车的创始人亨利福特于1908年10月1日推出这款世界上第一辆从汽车装配流水线上走下来的汽车时，福特汽车公司改变了汽车制造业的未来。T型车上演了一场人类技术和生活形态的革命，从此，福特这个名字义无反顾地担负起了变革的历史使命。 经过近一个世纪的洗礼，福特汽车公司已经发展成为世界第一大卡车生产厂家，世界第二大汽车厂商，在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销售企业。福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家和地区，经销商超过15,800家。福特在全球的人力及生产设施网络员工超过36万人，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与管理工作。 在全球经济一体化进程迅速加快、市场竞争日益剧烈的环境下，如何更有效地把握市场机遇、降低采购成本、运营成本、制造出消费者喜欢的汽车，成为新世纪福特全球所有企业共同关注的焦点。适应互联网的浪潮，构建电子商务系统成为新的变革中必然的选择。福特在全球都希望通过采用先进的信息技术，高效率地与供应商协作，提高企业内部运作效率，最大限度地满足客户的需求。于是一场可以与T型车革命媲美的信息化革命开始了。 治疗大企业病1、任何大企业恐怕都避免不了大企业病，机构臃肿，沟通障碍，文化冲突等等长年累月在巨型组织中滋生着。管理学家把很多大企业病因归结为官僚主义，而掩藏在官僚主义之下的必然是触目惊心的混乱。2、与通用汽车、戴姆勒克莱斯勒以及其他所有大企业一样，福特维持着上百个分立的数据和通信系统。甚至连福特公司自己都无法说清楚到底有多少这样的分立系统，这些系统各自使用着不同的硬件和不同的软件，而且其中很多软硬件都已用了10年以上。3、福特大约有70%到80%的数据存储在主机上，而且数据库里储存的信息什么格式都有。这种情况也就说明了福特为什么从来都说不清自己的客户到底是些什么人。这听起来不可思议，但却是真的。4、多年来福特一直都是把汽车发送给经销商，由推销员销售出去，然后只剩下一张张油渍斑斑的资料卡片，记录下是什么人买走了车。福特的信贷部负责贷款，客服部跟踪保修信息，但却没有公共的存储信息的地方，没有一种集中的方法来获取客户关系的所有细节。 为了治疗大企业病，纳赛尔带领他的团队于去年夏天去硅谷参观了Cisco公司，在与Cisco的首席执行官John Chambers两天的交流中，福特的经理人开始了解，一个企业的全部运营都可以建立在网上。福特是花了很长时间才认识到网络技术给公司的内部运营所带来的真正影响的。互联网系统很显然威胁到了福特原先那种按照规定程序决策的序列化工作方式。 福特汽车的BPRBPR是我们常常接触到的一个词，Business Process Reengineering，在现代企业管理理论中，企业流程再造似乎已经成为企业变革的第一步。福特汽车公司也有一个BPR，但此BPR非彼BPR，它是指Bexc Practice Replication System（企业最优经验复制系统）。福特公司内部，将能够提高公司竞争实力的重要知识称为BPBest excellent Practice，即最高有效的制造方法。其评价标准是工艺的作业时间，各个作业单位在相同作业中效率最高的方法就被认定为BP。例如福特公司下属有六座工厂分别位于南美、欧洲和亚洲等世界各地，它们同时生产同一种车型，均有安装同一种零部件的操作，其它工厂的职工需要28分钟时间，而南美洲工厂职工仅用1分36秒就能完成，那么后者的方法就能够认定为BP。 现在，福特公司已在其位于全球各地的105家工厂全面推行知识管理。据统计，19961999年四年间实现降低成本效益0.9亿美元，1.54亿美元，3.03亿美元和5.47亿美元，呈逐年上升态势，降低成本效益十分显著。 把采购搬到网上去 对公司的外部而言，变革的压力决不比内部改造小。1、福特汽车公司在全球有3,000多个供应商，年度采购交易额价值达800亿美元；2、如此庞大的供应商队伍，遍及世界各地，每天都要进行大量的采购交易。试想，如果没有自动化的供应链管理系统，公司管理层如何进行实时的统计，如何在全球范围内控制采购人员、价位水平、购买物品信息以及供应商的生产能力、产品优势等等。3、由此形成的隐患将是由于没有形成一条畅通的供应链信息流，一旦整个供应链上某个环节无法及时提供产品时，势必影响到整个供应链上的产品供应响应速度。4、为了更有效地为全球福特提供一个统一的、集成的采购环境，福特汽车公司决定借助互联网的力量。为此，公司请来Oracle和Cisco，帮助公司实现OTD(订购到供货)流程。OTD是由产品规划设计、汽车生产和销售组成的供应链流程。5、Cisco公司帮助福特公司与其它大型汽车OEM一起设计了一个支持在线集中式市场(连接汽车行业供应链)的端到端基础设施，这个平台被称作Covisint。Covisint希冀将福特与其供应商和代理商连接在一起，他们是直接的消费者反馈来源，有助于使公司随时了解购买趋势。利用这种客户智能特性，福特公司可以将其研究与开发预算集中用于满足最新的消费者需求。6、Oracle为福特公司提供了基于互联网的采购服务体系OIP，部署基于网络的自动化供应链管理系统。OIP是一套完整的购物解决方案，它涵盖了生产性产品、非生产成品、服务、管理的购买过程，能够支持寻求物品或服务的自我服务入口，提供辨别、评估并获取节资时机的必备因素。采访中Oracle公司的人认为OIP受到福特青睐的另一个原因是它与福特已有的ERP系统相集成，通过一整套商务规则驱动整个采购进行，确保了整个企业内部运作的一致性。 简化采购流程“福特在将网络与其业务进行集成方面做得最好。”福特的一家咨询公司一位在汽车行业干了25年的资深经理Ron Pepper对记者说。1、按照传统，汽车公司要作出重大决策，引进新车型一般要花几年时间，这主要是因为公司内部各部门之间缺乏有效沟通，自作主张而导致了巨大的浪费和低效率造成的。即使来自经销商和客户的信息流可以在福特的内部系统中畅通地流动，如果这种信息流不能够影响到制造汽车的方式，那么它的意义就仍然不大。在这方面，福特痛切地感到需要帮助。福特人员举例说，一家软件厂商e-Steel为福特制作了一个新系统，可以帮助福特完成10亿美元钢材的采购任务。据说，福特如果要采购1万吨钢材，那么在这些钢材真正到达装配线之前，需要经过一系列蛛网般复杂的流程，包括规格、招标、下订单、验货、支付等等。福特采购钢材的流程大约有170多个不同的步骤，需要经过一个大批量而且运转缓慢的公文流程，而现在使用e-Steel的软件，只需要在一个基于网络的开放标准系统中跟踪钢材的物流状况就行了。 电子商务，路漫漫1、把采购搬到网上去不是件容易的事，在这条艰难的路途上，纳赛尔收获了几次教训。比如直到今天，Covisint仍然未能投入全面运营，因为福特转向网上销售所带来的唯一后果就是激怒了它原先由4100家经销商所构成的经销渠道。但它毕竟为电子商务迈出了勇敢的一步，尽管出现了这么多的问题，纳赛尔和福特还是决定继续走E化之路。2、正如科尔尼国际管理咨询公司和美国密西根大学汽车运输调研办公室最新研究所表明的，信息化时代的四大发展趋势将最终构成未来汽车工业崭新的营销模式，它们是： 客户将非常容易地获取所有有关信息； 客户将越来越倾向于网上购车； 客户对总装厂和销售商的忠诚度会越来越低； 互连网将会取代销售商的现场展示，成为更有效的市场营销手段和沟通客户的媒介。3、“必须让精通互联网技术的人才进入管理核心”纳赛尔非常关注来自咨询公司的忠告，并已经开始精心挑选能够认同他的网络化概念的新一代高层管理人才，从通用电气公司的家电部挖过来一个长着孩子脸、热衷于发明各种新鲜玩意儿的经理人Brian Kelley，担任福特信任CIO，足以见其坚定的决心。4、福特对于“电子商务模式将瓦解汽车传统销售业务组合，改变用户传统购车经验，改变传统汽车市场的固有格局，从而使汽车企业不得不重新构建新的流通体系，制订新的经营战略。”的信心就像纳赛尔对Kelley的信心一样十足。就目前而言，福特电子商务的推行对降低成本，提高业务效率、加快对市场的反应速度、提升服务水平和扩大服务覆盖面方面已经初见效果。福特和通用、戴姆勒克莱斯勒公司一起组建了世界上最大的电子商务企业来经营三大汽车集团的采购业务。平衡与经销商的利益关系1、采访中我们感觉到，福特人员认为电子商务最大的阻力来自于经销商，低估经销商对新技术体系的阻挠是福特电子商务尤其困难的原因。据说，汽车制造公司与汽车经销商之间数十年来就彼此不信任，所以在2000年，当福特尝试着买断经销商的所有客户资源通过电子商务自己做销售的时候，他们之间的利益冲突愈演愈烈。2、在互联网的狂热过去以后，福特与其经销商大约花了一年时间来了解互联网工具所能带来的效果，最终达成了连接客户、经销商以及福特自身的一个多赢的合作。并建立了FordD，该门户于去年8月建成，已在美国的8个州投入良性运营。3、在经历了数次失败之后，福特终于知道了应该把注意力集中在什么地方。FordD的设计只有一个简单、具体的目标:那就是如何利用网络更有效地把车销售出去。1、福特经销商联合会的一些成员甚至承担起了网站的策划和创意。他们的参与最终证明是十分重要的，因为假如经销商担心被取代的话，那么基于网络的销售以及本地化服务就行不通。2、当然，不能指望FordDirect能像戴尔电脑那样可以进行客户定制。就目前而言，它主要提供一种“本地化定制”服务，比如说，新泽西州Freehold的FordDirect网站所提供的车型与特许经销服务可以和加利福尼亚州Irvine的网站所提供的完全不同。假如消费者登录该网站想查询购买一辆带真皮内饰、四轮驱动和侧充气气囊的福特探索者的话，FordDirect就会列出距离该消费者最近，并且有这种车型的特许经销商的名单。如果该消费者用鼠标选中了某个经销商，那么网站就会向该经销商发出请求，该经销商就可以通过电子邮件就各种选件与消费者进行洽商，然后安排售车事宜。消费者可以在网站上完成购车的全过程。在通往电子商务的路上，福特已经认识到，只有平衡与经销商的利益关系，才可能做好电子商务。位于上海外高桥保税区的飞利浦电子元件（上海）公司，每年以数百万台的产量向微软公司XBOX游戏机、惠普电脑的DVD光驱等知名生产厂供货。由于实施生产外包策略，公司大部分生产线外包给中国本地的厂商，而飞利浦自己的工厂将只保留有限的生产线，用于实验及培训。对于信息技术部信息管理经理喻红来说，公司制定的外包战略使她对分布式和集中式的IT系统投入更多的精力。她说：“我们最关心IT基础架构和商务应用系统。对于前者，我们强调分布式，它的好处是可以支持在任意地点办公。我们的生产线可以外包，但对于物流系统、质量体系这样的核心业务而言，我们需要一个更为集中的信息系统来强化管理。”中国雅芳推动三大系统管理信息化 雅芳中国信息化工作除了要服务总部和74个分公司以外，还要与服务从事生产的厂部、负责配送和顾客服务的区域顾客服务中心(RCSC)，特别是还要服务遍布于全国的七千多家雅芳产品专卖店和专柜。其独特的分销网络非常复杂和庞大，业务的需要与管理层对中国市场前景的展望，推动雅芳下大力气对渠道实施信息化改造。目前上线的三个系统是PDP&KPI、POS和CIA。e老板PDP&KPI 为保持高效的运作状态，中国雅芳在人力资源管理上实行严格的“绩效管理”制度Performance Development Process (PDP)，并推行量化业绩指标Key Performance Index (KPI)。这套系统支持落实全方位的目标管理，给总部和分公司一千多名销售业务部门的员工清晰的工作指标和及时的状况反馈，员工能通过该系统的界面实时查阅本人和所属团队的工作进展，以及相应的业绩奖金兑现状况。 e管家POS&DRM Point of Sales(POS)是中国雅芳产品专卖店必备的库存、顾客和资金管理设备，由条码扫描、个人电脑、票据打印机和互联网构成。这套设备借助中国雅芳自行开发的经销商关系管理系统Dealer Relationship Management (DRM)，将中国雅芳总部、厂部、74家分公司、7000个销售网点和9个顾客服务中心连接起来，协助店主实现了进、销、存、资金、店员和客户管理的电子化和网络化。 e顾问CIA 中国雅芳自行开发的综合信息系统Consolidate Information Access(CIA)是整合公司重要信息的高效数据仓库系统，雅芳所有信息系统所收集到的所有重要信息将全部汇集到CIA中。该系统能快速、智能地对业务数据进行综合交叉分析，预测市场销售，规划营销策略，方便领导层和业务主管及时获取信息，作为科学决策的依据。 中国雅芳在信息化上的投入大概为每年营业额的百分之三到四。今后，雅芳投入的重点，一方面在于继续加强销售终端和销售队伍的信息化管理上；另一方面，在网络通讯领域，加强同终端队伍的沟通，提升移动化(M化)的信息沟通能力。（完）WALMART信息系统建设应用现状 2005-01-31 11:03:44 埃德纳吉是沃尔玛公司880号分店的经理，位于美国德克萨斯州欧文镇。平时埃德纳吉喜欢在店内来回走动，一边看着熙熙攘攘的顾客购物，一边盘算着如何降低成本。如果看到货架上的毛巾或者香皂等任何一种商品不多了，埃德纳吉只要扫描一下毛巾或者香皂的条形码，就知道880号分店内现在还有多少该商品，已经预定了多少该商品，预定的商品中有多少正在运输过程中，什么时间到达，有多少在配送中心等；通过该商品的条形码，埃德纳吉还可以理解上周甚至是上年880分店卖了多少该商品。埃德纳吉之所以了解得这么详细，就是因为沃尔玛有统一的货品代码，商场当中的所有商品都有一个统一的产品代码UPC代码，更重要的是沃尔玛公司实现了每个分店与配送中心、公司总部甚至供应商的信息实时共享。在沃尔玛的任何一个分店，在顾客购物付款的同时，与POS机相联的计算机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部，直至5000多家供应商。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心，却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模仅仅次于五角大楼甚至超过了联邦航天局。沃尔玛4000千兆容量的数据库、5500多个工作站以及不计其数的服务器和PC机，保证了沃尔玛能在一个小时内对全球4500多个店铺内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。依靠这套庞大的信息系统，本顿维尔总部的经理们再也不用专心致志地研读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的报告了，他们可以轻而易举地天天跟踪任何一件商品的销售情况，比如说一款服装或者一跟钓鱼杆，并在各个地区之间进行比较，这使得依据当地品位选择商品品种和进行实验性销售更容易一些。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快命令所有的商店都采用效果最好的那种。而各分店的经理则依靠历史数据适时调整订货数量和品种。当880号分店货架上某种商品的库存低于限定额后，沃尔玛的自动补货系统会走动生成某种商品的订单，只要埃德纳吉确认一下，订单信息就自动传递到配送中心。如果埃德纳吉觉得系统建议的数额太大或者太小，还可以进行调整，甚至取消订单。无缝物流沃尔玛各分店的订单信息像涓涓细流传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75，在希尔斯则为5。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。供应链管理沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使供货商们能够直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛把它叫做零售链接。供货商们可以在沃尔玛的每个店铺当中及时了解到相关情况。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上个月甚至上一年卖的怎么样。他们知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时内就进行更新。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产计划，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个过程是一个“无缝”的过程。零售链接的“原型”是沃尔玛和宝洁公司为促进销售而建立的自动定发货系统。为了降低营销成本，1987年7月沃尔玛和日用化工品供应商宝洁公司建立合作联盟。对于合作的形式和内容，山姆沃尔顿说：“为了推动我们的业务发展，通过联盟形式，借助计算机开始实现信息共享。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新星的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，从而使双方进入到一种新的境地。”双方实施合作的主要组织机构是由宝洁和沃尔玛双方的财务、流通、生产和其他职能部门组成的约70人的专门合作团队，派驻沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JUST-IN-TIME型即时、追求低库存的自动定发货系统。具体形式是：双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解之尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销