培训中的提问技巧.doc

目录Part 1 培训中的提问技巧 (Good Questioning Techniques in Training)11.有效的提问技巧 (Good Questioning)12. 问题种类 (Types of Questions)23精要提问的列举及依据 (Statements and Rationale for Good Questioning)34 解决学员提出问题的五种小技巧4Part 2 对培训有效而令人投入参与培训课程的小贴士 5(1)开场白 (Opening a Presentation)5(2)培训过程 (The Process of Training)6(3)应付不同类型的学员 (Dealing with Problem Learners)8(4)总结 (Closing a Presentation)14Part 3：培训师的课堂控场训练15（一）内容错漏镇定自若，巧妙纠正15（二）气氛沉闷问题研讨、插入活动15（三）课堂混乱找出根源、以静制动16（四）学员质疑具体分析，主动引导17（五）遭遇挑衅从容应对、妙语制胜17Part 1 培训中的提问技巧 (Good Questioning Techniques in Training)1.有效的提问技巧 (Good Questioning)1.1 懂得提问方法是必须学习的技巧，并要在各种培训环境中不断练习。1.2 要掌握这种技巧，必须弄清楚自己提问的目的，然后用适当的言词表达，务求达到目的。1.3 你提出的问题可以探测对方是否理解其意思或引起进一步讨论，也可以令受训者愈思考，加深理解。1.4 参予的投入感往往能提高受训者吸收信息的能力，效果比单方面聆听教授更理想。2. 问题种类 (Types of Questions)2.1 闭端式 (Closed-ended)：这类问题可以是或否方式回答。例子： “小张，下午三时我来找你好吗？” “小张，你满意这个计划吗？” 2.2 开放式 (Open-ended)：这类问题不能以是或否方式回答，要求较详尽的答案，而问题一般以重点提问词开始，例如甚么、为甚么、何处、谁人、何时或怎样。例子：“老王，你有甚么意见？” “老王，你可以解释为甚么？” “老王，你可形容哪处？” “老王，你想谁人是？” “老王，何时你会审阅？” “老王，你可解释怎样？”2.3 间接式 (Overhead)：这类问题是向一大批人提问的，任何人也可回答。这是引起话题作开场白的一种方法。例子：“不错，你想重点是甚么呢？有人能回答吗？”2.4 直接式 (Directed)：问题直接向某人提问，指定由他她回答，这是听取对方意见及测试理解与否的方法。例子：“陈姐，你有何意见？”2.5 转移式 (Redirected)：当问题提出后，被问者把问题转移给发问者或组内的其它人回答。例子：“陈姐，这个见解不错。那么小王认为答案是甚么呢？”2.6 没有回复(Non-Response)：一是当你想对组内一个或多个成员提出意见，但没有特定对象，二是要提出问题令全组人留有印象，然后由自己回答。上述情况都适用这种提问方式。例子：“重点到底是甚么？嗯，可能是？”3精要提问的列举及依据 (Statements and Rationale for Good Questioning)以下列出各项解释及逻辑依据，希望能归纳出一些基本原则，作为选择提问措词的指引，这些原则在大部分情况都能助你改善提问方法。3.1 避免提出是非题。依据：是非题令每个人都有一半机会能选出正确答案，因导师希望受训者能在训练过程中自我思考，故此宜提出尖锐及较深入的问题，以激发他们思考。3.2 避免问题的答案是可以重复你曾说的话或可参照资料。依据：问题的作用是启发思考过程，并非测试记忆力。3.3 问题必须慎用字眼，尽量避免引起歧义或误导信息。依据：偏题、过长或包含意思太多的问题，都容易令人混淆及难以明白，结果所得的响应未必能真正反映对方的知识及能力水平。3.4 向一组人提问时，说话要清楚及速度稍慢，而提问 后应稍作停顿才出属意回答问题者的名字。依据：此举目的是要参予者在停顿的时候思考答案，令全组人都进行智力思考，并非只局限于被问者一人。若导师提问后即点出回答问题者，组内大部分人自然觉得自己不必回答问题，遂不会把注意力放在有关问题上。3.5 避免用轮流方法叫人答问题，如按名字笔划顺序、排名先后或座位编号等方法皆不应采用。依据：若组员察觉回答问题是按一定次序时，便会预计那个问题轮到自己答，至于其它问题则会掉以轻心。3.6 不要经常选一些显得已知道答案的参予者回答问题。依据：若导师惯性选一些懂得答案的人回答，其它组员就不会积极思考问题。尽量启发更多组员作自我思考。3.7 每个问题应尽量引发更多资料，若首位回答者未能 完全或正确无误地回答问题，可选其它参予者再在 补充或纠正先前答题者所提出的答案。依据：即使答题者的答案正确无误，导师亦可选另一人发表意见，如是否赞同前一位答题者的讲法或有否其它新见解可提出作讨论。这样可激发其它人在同一问题上多加思考。3.8 说明：提问较深入的问题，如为甚么、怎样等问法可把问题进一步引伸。依据：组员可能会提出其它有帮助或具建设性的论点和见解3.9 小组讨论要与主题相关，导师必须留意组员的讨论切题，又可在有需要的时候提出适当的问题作指导。依据：若非把讨论局限特定范围，小组讨论很容易会转移重点，虽然短 暂离题讨论是可以接受，但导师必须完成事先所定的课程内容。4 解决学员提出问题的五种小技巧1 重复首先，感谢学员提出这个问题。记住学员每提出一个问题，就将这个问题重复一遍，让所有听众听到你将要回答的问题。2 短暂沉默在回答之前，先花片刻功夫思考。稍作思考后回答问题，表明你比较尊重提问者，而且留给自己足够的思考时间，真正做到答其所问。至少，要在提问者问完之后，你才开始回答。但是对于模棱两可、不着边际的问题，你有必要打断，因为培训过程中时间很宝贵，你只有非常有限的时间讲授课程。3 保持冷静尽量保持冷静，即使学员表现出敌对情绪，也要保持一种中立的情感。即使你讨厌学员所提的问题，也不喜欢他提问的方式，也要表现出对提问者的尊重。在有人问到已经在培训中得到解决的问题，或是别人已经提过的问题，不要生气，或许他们根本没听到或者没理解这个问题。4 阐明问题如果你没听清楚，可以重述这个问题，或者请提问者把这个问题讲明白。记住，技巧非常重要。你可以这样说，“那么，你问的问题是关于？”这样做可以使问题聚焦，并找到回答问题的出发点。谨记，这时你与观众交流的能力也会受到大家关注。如果回答过程中学员又提出一个问题，而该问题旨在打消某个疑问，那么马上回答该问题。5课后解决对于需要解决具体问题（或鲜为人知的知识）的提问，将其延迟到培训结束后回答，或者私下解决。当问答这个问题会使你或听众偏离本次培训的正常授课时，使用课后解决法尤其重要。实事求是在回答不出来的时候，只需实事求是地说出实情。不要道歉。然后您可以用下面的方法：1. 承诺为其寻找答案，之后再将答案反馈给提问者。2. 提供一些有用的资源，帮助提问者自己解决问题。3. 请听众中的专家解决4. 向学员征求建议和意见。Part 2 对培训有效而令人投入参与培训课程的小贴士 (Tips on Conducting Effective and Participative Training Sessions)(1)开场白 (Opening a Presentation)1.1叙述背景1.2采用使课堂气氛活跃之技巧1.3向受训者介绍是次课程之目标和内容1.4让受训者明白培训导师期望课程能怎样帮助他们改善自我表现1.5鼓励受训者遵从“给参与者之指引”：以充份利用培训资源1.5.1积极参与1.5.2自我开放，投入学习1.5.3跳出舒适地带1.5.4迎向挑战1.5.5具创意、积极参与1.5.6 多沟通广结人缘1.5.7订立培训后之行动计划1.5.8经常对目标及表现进行检讨1.6留意独自参与人士(2)培训过程 (The Process of Training)2.1激发学习兴趣 (Motivate)培训其中一个首要的步骤，就是激发学习兴趣：即令有兴趣学习之受训者产生一种学习意欲。若受训者缺乏学习意欲和兴趣，便不能真正学习了。激发学习兴趣是内在的-发自内心。奖励是外在的，是以个人得益放在面前，以期望它们成为提高学习意欲的激发力量，或用以克服受训者心里产生的不满情绪。激发学习兴趣应贯串整个培训过程，而你可以游戏方式激发受训者积极学习之态度。2.2讲述 (Tell)讲述，或吸引受训者的听觉，是培训过程中一个基本部份。你的讲述愈生动、引用的例子愈多，你的意思能得以清楚传达的机会便愈大。记着，一句说话，对不同的人来说意思是不同的。因此，必须小心选择措辞，肯定它们能传达你所欲传达之信息。此外，你应由受训者认识(熟悉)的开始到不认识的；由浅入深；从具体的到抽象的。2.3示范 (Demonstrate)示范，或吸引受训者的视觉，为培训中另一重要步骤。有些人最能通过听觉学习，有些则最能通过视觉学习。因此，你应在示范后讲述，讲述后又示范，记着，不同的人对同一件事会有不同的看法。还有，你应确保向受训者提出那些你认为重要的信息，好让他亦能看见、明白这些信息的意思和重要性。2.4解释 (Explain)要肯定受训者的心正在参与，“解释”在学习过程中便极为重要。当你解释时，不但要强调“什么”，而且还要强调“为什么”，并且，应使受训者彻底思想、衡量、决定及提问有关你正在讲述及/或解释的事情。当你解释时，不管需要重复多少遍，但你仍要保持耐性。2.5练习 (Practice)古语有云“熟能生巧”，这句话在讲学过程中同样真确。你若要教授某人一种技能，便应让他练习，看看他是否按你所说或指示的方式而行。若要授予知识或态度上的培训，那便要以某种方式测试受训者，以确定他已学懂且能应用你教授他的东西。2.6观察 (Observe)观察一个人的学习技巧是重要的。若他表现不恰当，你便要重新教导，让他重新学习，以致他的错误得以纠正过来。你要一再耐心地讲述、示范、解释-为他们提供更多练习和发问的机会。2.7重复 (Repeat)记着，学习是困难的。因此，你应重复以上提及之讲述、示范和解释，因为重复有助于强调。你若能耐心教导且不让受训者灰心的话，最终，他必能学懂你所教导的东西。(3)应付不同类型的学员 (Dealing with Problem Learners) 3.1 同时多过一个人发言 (More than one person talking at the same time)：3.1.1 为免上述情况出现，其中一个方法是在课堂开始时先作声明，每次只容许一位组员发言，这表示你对于其它人 同时提出的意见不作响应、不加理会，即使批评言之有 理亦不例外。 3.2 私下讨论 (Side Discussions)：3.2.1 若两位分开坐的组员私下讨论，你可以在他们之间走过，也可以阻止他们有任何眼神接触，目的为打断他们的谈话。 3.2.2 若两位邻坐的组员作私下讨论，你可以走到他们后面，并把手放在他们的肩膊上，以图打断他俩的谈话。3.2.3 若两种方法皆不收效，你便直接问他们有甚么意见可与其它组员分享，不要再静静二人讨论。 3.3 沉默寡言者 (The Silent Individual)：3.3.1 首先，不要把沉默者误作为不感兴趣，他们可能对题目极感兴趣，只是不喜欢发言。3.3.2 其次，若希望沉默者发言，可向他们提们一些询间意见或表达感受的问题。由于这类问题没有错误答案，你向他们提问也不会令他们感到为难。3.3.3 另一个方法是向沉默者提问”是”非”题，虽然这类题目不是最好，但你直接向他们发问，可引导他们继续说话。3.4 独占时间者 (The Monopolizer)：3.4.1 避免任何人独占所有讨论时间，可在课堂间始时先作声明，说明所有人都有机会参予讨论。此举令有机会独占时间的组员不成功，而其它组员也会让他知道自己已说得太多了。 3.4.2 要求独占讨论时间者总结其意见，你可提出类似的评论如：”可否总结一下你的整体意见呢？”这问题可令他知道是总结的时候了。 3.4.3 提议其它组员发表意见，可提出类似的问题：”彼得，你已给予我们很多宝贵意见，现在不妨听听其它人的意见吧！”3.4.4 若上述方法皆不收效，可安排这类组员坐在你旁边，必总之在你视线范围以外的位置。3.5 寂静时间 (Periods of Silence)： 3.5.1 在课堂开始已需克服寂静时间，最理想做法是营造有趣及气氛融洽的环境，目的是鼓励组员投入参予。 3.5.2 让组员有充分时间思考你所提出的问题。当你等待响应时，难免觉得时间很长，但情况并非如此，你应耐心等候。 3.6 爱表现自己的人 (The Show off)：避免令他们尴尬或打断他们的话；日后你可能需要他们的协助。解决方法：给他一个难题。或说：“这点很有趣。不如看看其它组员对此又有何看法。”3.7 反应过急的人 (The Quick Reactor)：对日后的培训而言，他们也起着重要的作用，但过急的反应会阻碍其它受训者参与讨论。解决方法：多谢他的响应；然后建议由其它人发言。3.8 爱辩驳者 (The Heckler)：这类人会就提出的每一点加以辩驳。解决方法：保持冷静。同意或赞同任何有用的论点，却将无用的交给其它组员讨论，因为这些无用的论点很快就会被否决掉。尝试私下找出烦扰他的事情，努力寻求他的合作。3.9 漫谈者 (The Rambler)：他们会跟你谈天说地，除却正在讨论的题目。解决方法：当他在长篇大论中稍作停顿时，多谢他，然后回到并重申有关之讨论重点，并且继续下去。3.10 互相敌对的人 (The Mutual Enemies)：出现个人冲突时。解决方法：强调他们意见一致之处，尽量减轻他们之间的意见分歧。或坦白地要求他们忘记冲突，然后把注意力重新带到所提出之论点上。3.11 固执者 (The Pig-Headed)：或许出于偏见，这类人会完全拒绝接受正在讨论的论点。解决方法：把他的论点交给其它组员讨论，由他们来修正。告诉他由于时 间紧迫，你很乐意日后再跟他讨论。3.12 离题者 (The Digresser)：他们的讨论离题万丈。解决方法：把责任归咎于你自己，说：“可能我所说的误导了你，其实我们应该讨论的是.”3.13 牢骚专家 (The Professional Gripe)：他们会很坦白地提出自己对有关政策的看法。解决方法：礼貌地指出现时不能更改政策，我们的目标是在现行的制度下作出最有效的运作。或者，最好由某一支持你的组员回答他的问题。3.14 窃窃私语者 (The Whispers)：他们的私下谈论(可能这些谈论与主题有关)会分散人的注意力。解决方法：情况若是首次出现，不要令他们尴尬，可以直呼其中一人的名字，向他发出一个简单的问题，由他来讨论某一点。或重复上一点，要求他加以评论。若情况仍然持续，便可简单地问：“我们正在进行一个还是两个讨论？”3.15 不善辞令者 (The Inarticulate)： 他们有自己的意见，却不能清楚地表达出来。解决方法：我们要说：“让我重复.(然后以更清楚的说话重复一遍)。”3.16 观点错误的人 (The Mistaken)：他们的观点很明显是错的。解决方法：我们要说：“这可以是其中一个角度去看事情，但如何能符合.(然后说出正确的论点)。”3.17内敛的 沉默者：他们可能害羞、觉得沉闷、不感兴趣、心神不定，又或者他们的最佳学习方式就是聆听。解决方法：要视乎什么原因导致他们沉默。若是由于觉得沉闷或不感兴趣，你可以向他提出一个引发讨论的、你认为他会感兴趣的问题；若是由于害羞，可在他发表意见后称赞他，然后不时直接向他提问，以引导他投入讨论。1 运用小组活动的方案2 采用集体提问和讨论的方式3 采取小组领导轮流制4 获取书面答案5 请一位活跃有魅力的学员打头阵6 展示主动的价值7 给予小小的激励8 允许学员在感觉自在的范围内选择性地参与活动。3.18 玩世不恭型 不论这类人是悲观主义还是现实主义，他们往往使整个集体的士气下降。 解决方法：如果是个别的话，鼓励其看到积极和好的方面，如果有几个学员如此，可以问他们是否愿意把这些问题作为课程的一部分。这要加以控制，调整与小组商定的时间表。 对于学员中的“问题”分子，无论他的对立面是有意还是无意，你都要尊重他，以平等的身份对待他们，不能采取强硬的措施，只能运用技巧巧妙地进行引导。否则，对方会感到自尊心受损，对抗的心理更加强烈，甚至会出现拂袖而去的尴尬局面，这将大大削弱你的权威性。作为培训师一定要在实践中多多积累处理这类危机事件的经验，这样不仅能树立你的自信心，提高培训技能，而且能确保培训的整体质量和效果3.19无所不知型 有人比你知道得多或自认为比你知道得多。他们咄咄逼人，或者希望得到大家的承认。 解决方法：1 承认其见多识广; 2 专门划出小部分时间让他们畅所欲言3 记录下他们给予的帮助，让其在活动中指导其他人另外： 问他们希望从培训中得到什么。承认他们的经验，让他们在适当的时候向你讲述他们的光荣史。回答问题时，先让没有经验的人回答，再让有经验的学员答。争取这些人站在你这一边，要反对他们不参与的态度，不要让有些经验成为逃避参与活动的借口。3.20嘲讽型 这类学员对课程的内容、方法或你本人予以嘲讽，对你提出的问题不但不回答，相反问你对此问题的看法，让你为难。 解决方法：不要对这类人太随和，否则会失控。可以以笑话缓解紧张，但不要以嘲笑回应。不要让他们难堪，可在课外找他们谈谈，询问有什么办法使课程对他们更有帮助。3.21专横跋扈型 他们的意见可能很极端，他们打断任何人（包括你本人），或者不停的说话 解决方法：把他们同其他个性强的人组成团队，让其他个性较弱者有时间发言讨论。还可以把他们放在较小的小组中，使得他们只能影响很少的几个人，然后指定另一小组成员作为他们的发言人。当然也可以鼓励他们发言，这胜过让他们闭嘴。只不过要把问题提得更具体，如：问题个数，每个问题的字数，回答的时间长度等。3.22捣乱型 这类人或是短暂地开一下玩笑，使得培训搞不下去，他们可能对总的培训内容或对所讲授的新技能都持怀疑态度，或遇到不顺心的事，不能专心致志地学习。 解决方法：停止讲课并告诉他你理解他的心情，并乐于课后与他讨论：或者插入新的培训活动，比如说：雨点变奏曲、快指以中断其进一步捣乱，甚至要求他参加某些活动。如果还不行，可以告诉他们有问题以后再讨论，必要时可暂时中断培训，处理有关问题。3.23年纪稍长的学员解决方法：1 从熟悉的内容开始。2 从学习术语和观念开始。3 记录下他们给予的帮助4 分享学员故事(4)总结 (Closing a Presentation)4.1就像开场白一样，我们亦需为总结作充份准备。总结可以是：4.1.1 发问问题：“我们以一个问题开始，就让我们以另一个问题作结.”4.1.2 引文或援用格言警句：“一管可窥全豹，一言以蔽之.”4.1.3 讲故事：“让我讲一个小故事，以说明.”4.1.4 概括摘要：“最后，有三点要紧记。第一，.”4.1.5 一个抉择：“那么，你们可以选择.或者.”4.1.6 要求行动：“.现在，我建议大家立即开始行动。”4.2 鼓励受训者在日常生活中应用PESOS理论，但不一定以保险为目的。4.3与受训者练习时，可通过问答时间要求受训者作出响应。4.4鼓励受训者订立自己的学习目标及行动计划。4.5召集受训者一起讨论他们在参与课程后的经历。Part 3：培训师的课堂控场训练职业及内部培训师现场教学的控场技巧之培训师的六种临场对策学习了常用的教学方法，并了解了常见的学员分类，培训师就可以根据不同的学员分类进行有针对性的教学设计，课堂上有时会出现异常的情况，又该怎么处理呢？一、现场应变的六种情景及对策现场应变的对策各种各样，经常要面对的有六种情境：（一）内容错漏镇定自若，巧妙纠正就是讲着讲着忘了，想不起来了。有的培训师讲一般情况可能忘记20%，如果是新课程会到30%到40%。这种情况怎么解决呢？镇定自若、超量准备。治疗遗忘最好的办法是台下超量准备。克服怯场基本也是这个方法，就是超量准备，讲一天的课要准备五天的量，就算遗忘率是30%，也还是可以游刃有余。如果没有充分地准备，上台后忘了怎么办？这个时候可以求助学员，你的学员是最好的资源。有的老师就是这样，一个内容讲四个问题，讲着讲着，第三个问题想不起来了，他紧接着讲第四个问题，第四个问题没讲完呢，第三个问题就想起来了，这时候他怎么做？他说，对不起啊，各位同学，第三个问题刚才老师忘了，我现在给大家讲。这不是技巧，这是态度。有技巧该怎么做？案例1：有一个老师讲课时就是忘了，想不起来了，讲了前两个，第三个问题忘了，第四个问题讲着讲着，想起来了第三个了，但是怎么跟学员说？他问学员：“各位学友，这个工作只有这三项流程吗？”好多同学就翻书：“老师不对啊，四项，您只讲了一、二、四，三没讲。”“对，三是作为重要的。接下来，我们着重给大家做一个分享”。他把这茬就这么接回来了。老师忘词是很正常的，尤其是新培训师，对待一个新课程的时候，是经常遇到的。还有一种情况，就是讲错了，如果是非关健词的错误，可以一带而过，学员能理解你。下次讲对就行，就怕犯了错误以后越描越黑，以前别人都没注意你错，你反而一次一次道歉，大家就都注意到了这个错误，这是要不得的。有一个老师就是这样，给物业管理主任讲课，由于紧张的原因，一上来就错了：各位物流行业的精英们，大家早上好。问完好就想起来了，不是物流是物管，对不起，是物管行业的精英们，大家早上好，这就没必要。他下了课还跟人家领导道歉，闹得总经理都不好意思了。人家就觉得这老师很脆弱，就这么点小错，一次一次道歉。影响到效果，应该镇定自若，巧妙纠正。（二）气氛沉闷问题研讨、插入活动气氛沉闷不过是有以下情景：有人睡觉。有的时候会有内容的原因引导，内容很理论、枯燥的，前期要有设计。一旦课堂上沉闷，特别困的时候，打磕睡就打磕睡吧，但是不要打呼噜。怎么办呢？可以提问、研讨，插入活动，先提问。但是如果人家正睡觉，贸然提问，因为答不出问题，就会伤人自尊心的。有时可以叫醒他，如果是同性，可以拍拍他，异性的话，拍拍椅子，有的时候提问也是不管用的。怎么办？研讨。下面就这个问题，以团队为单位研讨一下，音乐响起来了，大家研讨，就该醒了。有人说：老师，为他这一个人咱们就搞一次研讨，合适吗？这要根据现场的情况，如果是普遍都打瞌睡的话，那就得研讨一下，要不没人听了。如果研讨还不管用怎么办？可以插入一个游戏，安排大家站起来游戏，有肢体的活动，肢体的活动血液循环加快的时候，排斥了疲劳感。这个时候做的活动就是“破冰船”类型的活动，用于调节气氛，大家在游戏中哈哈一笑，精神振奋。（三）课堂混乱找出根源、以静制动课堂混乱有几种情况，一种是人员频繁走动，手机铃声频响，交头接耳。交头接耳有的时候不完全是坏事，尤其是人讲到兴奋的时候，和老师在讲解的时候有共鸣，特别想和旁边的人分享一下，三言五语交流一下。人员频繁走动，只要不干扰全场，走动就走动了。老师的抗干扰能力一定是很强的，不是电话铃声一响就打断的。让大家把手机关了，是一种错误的做法。以前在学校经常看见学生正在那儿说话，老师掰一个粉笔头，“嚓”地打过去了，一道白弧，把所有人的注意力全都打断了，这是很傻的做法。还有的老师会说：注意听讲，其实大部分人都注意听讲，就那一句话，注意听讲的人的思路被打断了，要回头看看谁没注意听讲。解决这个问题的方法就是找出根源，以静制动。比如说要想达到吸引的效果就有两个方法：一个是高音，另一个是休止。混乱时，培训师要判断这种情况是否影响到教学进程，是不是影响到全场。如果课堂上手机一响，扰乱全场的时候就应该打断他，不要让它再响。案例2：某位培训师到一个企业讲课，讲课前大家把手机都关了，就是老板没关，还坐在第一排。结果讲着讲着，他的手机响了，但并没有打断课程，他就拿出手机接听，结果是他的下属汇报了一件挺严重的事，他不满，“谁让你们这么干的，你不想干就走，你哪能这样干呢？”培训师没有理他，继续讲课，结果接下来，这位老板就开始发牢骚骂人了。这时候，学员都不听培训师的，都看老板了。培训师就停了下来，笑呵呵地瞅着他，老板正在那骂着，骂了半天了，突然感觉到全场死一般地寂静，一抬头，看着员工就说：“瞅我干啥，瞅老师。”一看老师也瞅他，马上明白了，“呱”把手机关了，“嘭”电池抠下来了，“老师你讲，你讲。”培训师说：“没事，您打完吧，老板事很多。”“不用不用，你讲。”这就是要权衡利弊，老师停下来了，全场的注意力被打断了。如果不停下来行不行呢？还是要被打断，他会持续地打断你，索性停下来，让他把这个问题处理好。（四）学员质疑具体分析，主动引导学员质疑