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狼性如何激活创新？解读华为狼文化 对于高科技企业来说，创新是公司的灵魂，对纪律性、执行力的崇拜和强化，严厉苛刻的狼性文化究竟会激励创新还是鼓励创新？作为一种有争议的企业文化,狼性文化在中国一面招致非议,一面仍广受追捧、大行其道。2001年，任正非发表华为的冬天，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。当时正值中国电信行业惨烈竞争的格局，华为作为并不强势的企业，这支狼一样的队伍将进取心发挥得淋漓尽致，突破了一个又一个困境，用这种超乎常规的管理方式和企业文化在竞争中打开了局面，找到了立足之地。事实上，在欧美电信运营商大幅削减投资预算引发设备商惨烈竞争的今天，华为依然采用的是这一策略，这一策略让华为在战场上几乎战无不胜，并保有了未来市场恢复后的预期份额，而在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、做开发比国外同行成本低的人才，这让华为能够更好地推进低成本的竞争策略。但是，一直在国内互联网搜索引擎市场遥遥领先的百度，现在也要在企业内部提倡狼性文化。事出有因，百度的掌舵者李彦宏一直信奉“百度离破产永远只有30天”，而百度当前的处境让他危机感加重。事实上，百度2012年第四季度的收入预期不如往年乐观，百度预计，第四财季收入在61.55亿元人民币至63.45亿元人民币之间，低于市场预期。2012年11月13日，百度股价近两年来第一次跌破100美元，与最高时的154美元一股相比，下跌的幅度接近40%。资本市场担心的是，尽管百度在中国互联网搜索引擎市场上占据垄断性地位，但在移动端市场将遭遇挑战，并且很难复制自己的传统优势。这种担忧并非无道理。自2010年谷歌退出中国之后，百度突然一下没有了竞争对手，所有有利的条件都在百度优异的业绩中反映出来。但这两年，整个宏观经济比从前慢了，传统产业有了困难，而IT产业，尤其是百度用户，消费习惯和使用习惯迅速发生变化。2012年，中国宏观经济低迷，用户的搜索行为从PC向无线迁移的速度加快，“快于百度的预期”也就是说百度没跟上这种变化。而在企业内部，也存在这样一种变化：创业期的百度，平台小很多，但是每当遇到困难时，虽然体量小，但看到了竞争对手没有看到的东西，并把它做成业界第一；而这种做法，今天的百度已经渐渐丧失了。“对于一件事情，一个变化，我们经常是在事前麻木，认为技术领先，不可超越，但事后又妄自菲薄，觉得竞争对手不可战胜。”李彦宏说，随着百度发展，他渐渐发现，百度多个部门普遍蔓延这样的思维模式“总能为做不好事情找到理由”。为此，李彦宏适时提出“狼性之说”。在他看来，百度要勇于自我否定，主动引导用户更早往移动业务迁移，而不是拼命维持现状、把用户留在PC上，同时要加大在新业务和创新方面的投资。执行上，要鼓励锐意进取、嗅觉敏锐的“狼性”、淘汰悠闲的“小资”，减少管理层级和会议，提升效率，让公司的使命和文化高于KPI。什么是小资？“我的定义是有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部。”李彦宏说。他提出的“狼性之说”，正是要奉行胡萝卜加大棒，让所有员工更明确如果只想有一个稳定工作，不求有功但求无过地混日子，百度只能被拖垮。在李彦宏看来，狼性有三个定义：敏锐的嗅觉，不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗。但是，狼性文化真的能激活百度的创新力，真的适合高科技企业么？一个耐人寻味的变化是,百度在此之后会施行打卡上班了,那些习惯了十点后上班的工程师对此开始报怨。提问：谷歌给工程师提供高福利和宽松的工作环境以激励创新。百度之前也给技术开发人员提供宽松的工作条件，如对工作时间和员工着装都没有硬性规定，员工可以灵活安排、自由决定上下班时间，可以穿着便装甚至短裤拖板出席任何级别的会议，可以上班时间跑到睡眠室睡上一觉、跑到瑜伽室去锻炼，可以打游戏、用MSN聊私事等，都不必顾忌领导，甚至开会时也不用把最好的位置留给领导，或是担心领导站着你坐着。但为什么如今百度只能靠“狼性”来激活员工的拼搏和进取精神？就如华为现在取得的成功一样，难道，宽松的工作环境不适合本土的高科技企业？狼性文化强调旨在激发进攻欲望和拼搏精神，有其独到之处,也有其固有的局限性:以结果导向,强调个体对组织和团队的服从。但是，对于高科技企业来说，创新是公司的灵魂，对纪律性、执行力的崇拜和强化，严厉苛刻的狼性文化究竟会激励创新还是鼓励创新？对于强调创新的企业来说，要让狼性文化在企业里得到良好的体现，还需要什么手段来帮助狼性文化在企业里落地，甚至是“解毒”？是否还是停留于上班打卡、迟到罚钱等强制性的规章制度的建设上？超越表层的“狼文化”才能推动创新文/北京仁达方略管理咨询有限公司咨询师史德安作为受人尊敬的企业家，任正非打造的“狼文化”使华为获得了迅猛的发展，“狼文化”也被企业界争相学习和仿效。然而，我们却没有看到如华为般生猛发展和卓越创新的企业，我们不禁要问：怎样的“狼文化”才能推动创新？“狼文化”应该如何建设？要通过“狼文化”实现企业创新的提升，就必须“知其形、建其质、营其境”，全面系统地认识和构建“狼文化”。“知其形狼文化是企业文化的一种形态，是企业人具有的“狼性”色彩的群体性格，不仅体现在为人津津乐道的高度的危机感、敏锐性洞察力、激烈的进取心、高度的团队凝聚力等几个特点，而且还表现为心态积极、行为主动、勇于挑战、不畏困难、信念坚定、全力以赴等具体行为上。然而在纷繁复杂的行为表征背后，“狼文化”更深层次隐藏着的是：对挑战性目标的激情追求、战胜困难的顽强作风、为工作为中心的奉献式努力、富有谋略的团队配合、卓越业绩的持续突破等五个方面的信念。这五个信念包含了工作动机、工作态度、行为方式、行为风格、目标达成的系统化内容，体现了企业创新全过程的文化要求。所以要想通过“狼文化”的学习和培植促进创新，就要确保狼文化的完整性和系统性，不能“学表不学里”，不然就会陷入“有其形无其神”的尴尬境地。如某些企业严格化工作纪律、强调高绩效目标压力、强化负激励，这些都仅仅制造出企业内部的高压氛围，背离了初衷，不但没有培育出企业的“狼文化”，还会伤害原有员工工作积极性和企业认同感，导致骨干人员流失，最终影响企业的经营业绩。建其质要想让“狼文化”真正落地，使员工具备自动自发的创新行动，必须在更深层的文化内容上下功夫。“狼文化”不仅仅需要口号、制度、领导者意志、示范和倡导，也不仅仅是某些高压的制度规定。“狼文化”作为一种文化形态，其背后是对企业与环境、目标与行动、付出与收获、个人与团队、工作与家庭的基本假设和逻辑推理，是对工作态度、工作作风、工作方式上约定俗成的规范的遵守。可以说，这些基本的假设、逻辑推理、规范、心理契约、预期及兑现等才是“狼文化”的本质性和根源性内容。只有具备这”狼文化”的本质基础，才能与员工形成了心理契约，使员工树立起对未来的预期，“狼文化”才能真正衍生出出令人惊叹的狼性精神，令人瞩目的经营业绩。在“狼文化”培植过程中，企业要以明确的制度、规则、示范、信息传播、培训、奖励等方式强化这些假设和规范。营其境“狼文化”的外层之境包括两个方面，一个是企业的发展环境和发展目标，另一个是企业的价值平台打造和共享机制的形成。狼在丛林里或荒野中才是狼，而在笼子里或人们的家里就会变成狗。高度竞争的环境和挑战性的目标更易形成企业的狼性文化。华为的“狼文化”也是在国内外激烈的竞争环境中形成的。华为没有政府关系、没有垄断性资源、没有技术储备，只有华为人。华为面对丛林里的老虎、荒原上的猎豹和狮子，他们的力量确实太小，随时都有被吃掉或者被饿死的危险。而在这样的生存条件和生存环境下，华为才诞生了狼性精神，开始了拼搏进取、奋发有为的伟大征程。所以，要想真正形成企业的狼性文化，就必须营造出公司的危机感，提出富有激励性和鼓舞性的目标，为狼性文化获得合理性和合法性。如百度等公司没有面临生存的危机，也没有提出富有前瞻性、挑战性的高远目标，所以百度新设立的某些富有狼性精神的制度性约束在员工群体中并没有得到响应，反而遭到了强烈的抵制。因为员工没有感觉到狼性文化的必要性和必须性。另外，要想打造狼性精神，还要建立起良好的价值创造平台、完善工作支持体系和价值分享机制。对于员工来说，企业是个人财富积累和自我价值实现的平台，而只有看到了这些“猎物”，员工才会显露出狼性精神，竭尽全力追逐目标。而企业也必须不断完善企业价值创造平台，为员工的价值创造提供相应的条件和资源；要打造公平而富有激励性的价值共享机制，使员工可以预期到胜利的果实、成功的喜悦和自己的光辉，从而激发出更多的自豪感、上进心和奋发前进的热忱。目前很多企业采用股权和期权的鼓励方式，将员工利益与公司利润捆绑，并富有成效。“狼文化”固然可以成为创新的动力，但“狼文化”的形成却有着较为复杂内涵和深层结构，企业只有感悟到狼文化的真谛，通过系统化的思考、科学理性的方法、综合性的措施才能够建构出优秀的“狼文化”，才能激发出企业的创新力，也才能成为企业的核心竞争力。华为“狼”性文化的解读文/北大纵横合伙人、企业文化咨询专家胡宁涛华为的狼性文化已经成了企业文化建设的经典案例，吸引着许多企业刻意模仿。但事实上，文化如同每个人的着装一样，再好的服装穿在不同人的身上，效果也会大打折扣。文化建设比着装更复杂，成功的文化塑造需要企业孜孜不倦的不断渗透，我们从华为的成长历史梳理中发现，狼性文化贯穿了整个华为的管理思维，包括制度、流程、用人和晋升机制等等，这种文化已经成为了华为每个人血液中的一部分。而这种文化不是简单的模仿就能学会的。他山之石是可以攻玉，百度想学华为并不是不可以，但关键是如何持续有针对性、有效率的改变百度的内部文化氛围，否则光打雷不下雨，画虎不成反类犬，导致文化的变革失败。笔者有几点建议可供参考：1、这可以是文化变革的号角：三星成为国际知名品牌的发展史中，老板在创业阶段为了不让员工仅仅满足于国内的领先地位，冲向世界名牌的目标，他第一个举措就是更改员工的作息时间，发出了三星要冲向更高目标的信号。百度也可以通过此举作为发起冲向更高目标的信号。2、企业垄断时如何设定自己的目标：当可口可乐发展到市场极限，全球已经没有更多的碳酸类饮料空间的时候，它所设定的目标就不是碳酸类饮料了，而是水，一个改变人类喝水习惯的目标。因此对于具有垄断地位而无法找到对手的企业而言，自己的战略目标应该具有想象力和冲击力，尤其是创新型的企业自己的愿景和目标都不创新，怎么又去激发员工的想象力和创新力呢？这是保持企业持续活力的关键。3、适度使用内部冲突，激发鲶鱼效应：百度的文化变革可以先发信号，然后通过鲶鱼效应激发员工不满现状的情绪，这种内部良性冲突是一种氛围，但具体到每个个体，还需要通过个性化的引导来实现其价值最大化。许多人忽略了华为针对市场人员的巨奖，重奖加合理的机制，哪个员工不卖命？但这不是企业成长的关键，毕竟企业不是军队，有了纪律就有效益的。4、创新需要机制的支持：对于企业而言，创新绝不是官僚机制架构能够实现的，大企业病应该防范于未然。微软的创新精神因为庞大的企业架构和内部员工深陷考核指标的泥潭而已经陷入困境，李彦宏也许也感觉到了企业的弊病，做出了相应的反应。目前阿米巴模式很流行，这种和当年海尔提出的SBU战略单元类似的方式是目前比较令人瞩目的经营模式，通过小单元的组合和自我成长，形成具有推动力和经营意识的利润和创新单元，也是最灵活的创新机制的尝试，百度可以适度借鉴一下。5、首先要激发的是关键人员：百度的困境应该不是工作环境宽松的问题，而是激励因素缺乏的瓶颈。根据二八理论，企业内部核心资源能力人员的潜力挖掘，才是企业核心竞争力提升的关键，因此对这些人员不能简单的一刀切管理，而要给予激发其创新意识和创新激情的空间。所谓文化变革就是发动全员，抓住关键。最后，狼性文化的塑造不是一早一夕，也不是几个举措就能完成，当然更重要的是不是每个企业或者每个部门，每个员工都需要变成“狼”，狼性文化的本质是全面贯彻市场拼搏和团队意识，所以每个人的合适角色定位才是决定这个团队狼性的根本。运筹帷幄方可引“狼”入室文/北京仁达方略企业管理咨询公司咨询师孙旭光李彦宏在百度仍处于国内互联网搜索引擎市场领先位置的形势下，急于做出引“狼”入室之举，可能为了扭转百度近来出现的被动局面。保持文化自觉，主动学习和建设先进企业文化，推动并引领企业变革，是当代经营管理企业的英明举措。但要实现建设预期，需要对企业文化转型全局有全面、深入和准确的把握。一要知文化把握规律。企业文化起源于企业创建，形成于企业经营和管理的发展全程，存在于企业各级、各部门，通过企业全员反作用于企业运营。企业文化与企业运营相辅相成，互不分离。可以肯定地说，百度当前出现的“对于一件事情，一个变化，我们经常是在事前麻木，认为技术领先，不可超越，但事后又妄自菲薄，觉得竞争对手不可战胜”等现象，是百度近一个时期运营状况的客观反映。百度在这样一个运营基础上推行狼性文化，倡导狼性精神，是对百度当前企业文化的根本性调整，或者叫转型。要取得变革成功，必须同步变革百度的现有经营与管理，建立与狼性文化相适应的经营方略、管理机制。否则，脱离百度经营管理的变革，孤立地引“狼“入室，结果可想而知。 二要知企业找准症结。成功的企业大多类同，如既给予员工外部压力，更注重发挥员工内在动力。但是，有问题的企业各有各的症结。症结往往缘于企业运营众多环节中的某个或某几个，或企业管理众多要素中的某个或某几个。 我们知道，李彦宏一直信奉“百度离破产永远只有30天”，然而百度顶层这样的强烈危机感为何传递不到企业的下层？我们还知道百度创业初期，平台小很多，但是每当遇到困难时，虽然体量小，但看到了竞争对手没有看到的东西，并把它做成业界第一。但是为什么百度当年的创新拼搏的劲头没有在当代传承、发扬光大？找准问题症结，才能对症下药，有的放矢。如果找不准百度当前被动局面的症结，盲目地掀起企业文化转型，或者拿着现象当本质，忽视企业的经营、管理方面的根本问题，只是简单、笼统地解决企业文化方面的问题，只会起到拔苗助长、隔靴搔痒的效果。三要知狼性弄清利弊。对于狼性文化，我们既可以做出积极的、正面的解读，如嗅觉敏锐、善于捕捉机会、富于进取心和攻击性、不轻言失败、重视团队协作；也可以做出消极、负面的解读，如狼的残忍、置对方于死地而后快、不分好坏是非、恩将仇报。在企业塑狼性文化具有风险，因为狼性文化的积极影响与消极影响都非常突出，容易形成正负对冲。从员工可能的反应看，对于百度这样的高科技企业员工群体来说，他们崇尚自由、注重志趣，而狼性文化却容易让他们联想到百度对大棒、约束的崇尚，对人性、志趣的忽视。从推行文化的成本与风险看，百度塑造狼性文化的同时，需要另外花费大量的力气去规避狼性文化可能带来的消极、负面因素，消除现实问题与狼性文化负面因素结合造成的麻烦与被动；从百度的战略发展角度看，作为国内互联网搜索引擎市场领先者，狼性文化中的负面因子，可能与今后百度成长为国际包容性大企业不相称，与中华民族一直传承下来的“尚德、忠恕、中庸”等文化不协调，有必要认清利弊，扬长避短。四要知操作因势利导。虽然百度暴露出一些问题或苗头，但其能够发展今天这个地位与规模，并不能说明百度的企业经营、企业管理、企业文化一无是处。百度在这样一个现实基础上决定推行狼性文化，应当那就要做到全局了然在胸，多做事半功倍这举。为此，要把握好三个方面：一是在推行狼性文化的前期准备中，要对百度的企业文化状况进行全面、深入和准确的评估，选准塑造狼性文化的突破口和落脚点，为狼性文化全面推行打开局面，争取主动。二是在配备推行狼性文化资源的指导上，要针对企业文化现状，尽可能固强补弱，少做全面否定、一刀切、推倒重来之事。三是在推行狼性文化的进程中，应当注意将狼性文化的塑造与百度经营、管理工作实践结合起来，用百度的业务调整、管理机制变革支撑住狼性文化，用狼性文化引导好百度的经营管理实践，形成企业文化与企业经营管理相辅相成的局面。“狼性”方可守业文/正略钧策管理咨询公司顾问狼文化的核心内容是：很强的危机感、积极进取、团队协作、永不放弃。2012年的经济环境形势严峻，经济增长速度持续低迷，而百度固守着搜索引擎的阵地，对于移动终端搜索市场反应迟钝，全年业绩低于预期。李彦宏为何此时倡导狼性文化？是人性化、宽松的企业文化变得不合时宜?还是狼性文化是拯救百度的法宝？国内企业以狼性文化著称的当属深圳华为。我们可以从华为的发展轨迹中得到些启示。狼文化是与生俱来，并非后天习得华为的成长可谓历尽艰辛，激烈的竞争环境让华为步履维艰，不仅拿到的订单任务艰巨、时间有限，而且对质量的高要求，使得任何差错都会使整个团队的努力前功尽弃。因此，只有团队通力合作、人人尽力才能保住已有的市场份额，得到并不算丰厚的回报。而为了长期的发展，华为团队顾不得停歇又要向着新的目标前进。正是这种拼搏经历为华为狼性的企业文化打下了基础，并始终作为华为的主流文化支持着团队守住已有的成就，并且不断开拓新的市场。而百度并不具备狼性企业文化成长发展的土壤。弹性工作制、个性化的工作环境、丰厚的员工福利等，百度试图用宽松的文化环境保证企业的创造力和生命力。适逢中国经济大发展、互联网经济的强劲和谷歌退出中国市场，百度的成长环境要好得多。百度在资本市场上创造了很多富人，而这丰厚的回报来得似乎过于顺利，使得曾经的“创业团队”变成了“守业的佣人”，更多人关注的是百度的股票价格和利润分红。随着企业的成功，百度在所难免的患上了“大企业”综合症，非名校毕业生不用，非一流背景人员不用；内部开始讲资历、排位；越来越多的管理者和决策者远离了一线市场和客户。而当面试者通过层层关卡进入百度，论资排辈获得晋升之后，更多想做的不是创造价值，而是利用现有资源尽快获得超值回报。所以，百度的诞生、发展、成功都不是狼性文化作用的结果，员工已经认可了目前的宽松、小资的工作氛围并且对于类似狼性文化的企业表示出了最大的鄙视。此时如果强行执行狼性企业文化和管理模式，必然会遭遇很大的阻力，最终会引发组织结构崩溃。所以，只有以狼性文化创业，才能以狼性文化守业。改革阵痛，在所难免对于百度来讲，为狼性企业文化的落地创造条件，首先需要改变企业中“有钱人”的想法。他们对于财富的追求不会停歇，而对于财富的付出却适可而止，是企业前进的最大障碍。对于企业来讲，狼性从何而来？正是那些渴望财富并愿意为之拼搏的人才会拥有“狼性”，因此首先要吸纳拥有才干并渴望成功的新鲜血液，做到“引狼入室”。通过KPI的考核指标、成本控制以及更宽阔的晋升渠道来吐旧纳新，建立起一套完善的人才选用机制。另一方面，需要建立起内部竞争机制和市场化运作，不再是企业投入资源，而是团队依靠实力来争抢资源。谁能更快研发出新产品，更多赚取市场利润，谁就能获得更多的资源支持。当一个团队研发成功之后，可以按照合理的价格将产品“卖”给公司，市场盈利按照一定比例分成，分享丰厚的回报并在更大的平台上掌控资源。而团队的运作要受多项KPI指标的考核，通不过指标考核将会被淘汰。在此过程中，那些功臣、元老难免遭遇淘汰，虽令人痛心，但也是顺应时代发展的竞争法则。只有这样，才能通过管理体制的变革提升企业的信心，增强活力，摆脱“小资”文化的束缚。胡萝卜还是大棒？寻找高科技企业文化管理的最优解文/爱维龙媒咨询集团副总经理、高级项目总监管理学之父德鲁克很早就提出知识型员工是20世纪最大的管理难题。对于知识型员工，是奉若神明还是法度森严？是股权加薪还是文化渗透？是管理他们还是服务他们？胡萝卜还是大棒？这是每一个高科技企业的领导者必须思考的问题。无论是在理论研究还是在管理实践，文化管理是高科技企业激发知识型员工不断创新，产生高质量绩效的重要方法和手段。在今天，百度的领导者提出了塑造“狼性文化”的管理命题，我们应该用一种什么样的视角去审视这样一个决策呢？到底什么才是高科技企业文化管理的最优解呢？文化特征与企业内因有紧密联系“狼性文化”仅仅是一个文化概念，当我们去审视华为和百度的“狼性文化”适用性问题时，必须结合他们各自企业的内在因素，才能真正有效的判别文化导向的优劣之处。从企业家个性上分析，军人出身的任正非，在塑造华为企业文化的过程中，深深的刻有他的个性化烙印，在他的潜意识里，无论是技术人员还是市场人员，无论是高管还是普通员工，都应具有强大的执行力、拼命精神和团队协作意识；而具有海外留学背景和技术出身的百度掌门人李彦宏，其自身就是知识型领导者的代表，能否成功打造或有没有必要打造一个类似于华为“狼性文化”特征的企业文化氛围，值得商榷，毕竟领导者的行为习惯将直接影响到企业文化塑造过程的坚定性和持久性。与此同时，同样是高科技企业，由于华为和百度的客户群体在定位上的区别，在内部文化塑造上也应有所区别。华为的客户群体以通讯领域大客户为主，需要他们的技术团队和市场团队具有强大的团队攻坚能力，集中优势打歼灭战；而以搜索引擎业务发展起来的百度，其客户群较为分散，由此需要他们的团队成员必须通过技术创新、服务创新，不断的满足和引领客户的需求变化，因此在文化导向上，应更加注重激发员工的自我创新意识。从企业发展阶段分析，华为在成立之初处于竞争弱势地位，必须通过激发团队的危机感和拼搏精神才能攻克一个个难关，由此文化也就随之一脉相承下来；而百度公司目前已进入成熟的发展阶段，他们目前所面临的问题并不完全是员工的价值观出现偏差的问题，而是企业在战略层面的认知滞后于市场需求变化所致，因此需要在企业内部构建以战略为导向的企业文化氛围。绩效文化是高科技企业文化管理之基高科技企业的文化管理对象是知识型员工，文化管理的出发点是持续不断的激发组织和员工的创新工作，而文化管理的终极目标是使组织和员工创造卓越的绩效，这一点是毋庸置疑的。因此，以绩效为导向，塑造绩效文化是高科技企业文化管理的根本原则。知识型员工掌握丰富知识和信息资源，强调自我价值实现，有强烈的创新意识和独立的个性思维，他们不是流水线上的某个工序，他们渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，而权威式的命令式的文化氛围，并不符合管理知识型员工的基本判断。“绩效文化”与“狼性文化”在本质上有较大区别。“绩效文化”是一种契约文化，它强调组织具有明确的目标，组织与员工之间有良好的诚信，是一种自下而上自觉自愿的结果文化，组织与员工之间处于合作关系；