人力资源开发与管理导论.doc

第一章 人力资源开发与管理导论一、 单选题1、从管理形式上看，现代人力资源管理是（）（A）静态管理（B）动态管理（C）权变管理（D）权威管理2、对人力资源这一概念，世界上首先正式提出并加以明确界定的人是：（ ）。（A）约翰R康芒斯 （B）彼得德鲁克（C）毛泽东 （D）西奥多W舒而茨二、多选题1、下列对人力资本理解正确的是（）。（A）人力资本具有创造性（B）人力资本具有时效性（C）人力资本具有累积性（D）人力资本具有收益性（E）人力资本具有个体差异性2、人力资源的内容包括（）。（A）人的体质 （B）人的智力（C）人的文化素质和受教育程度（D）人的思想觉悟和道德水平三、名词解释1、人力资源2、人力资源管理四、简答题1、人力资源管理的职能有哪些?2、人力资源管理部门和人力资源管理者的角色有哪些?五、案例分析原上海高压油泵厂厂长贾炳灿同志1984年调任上海液压件三厂厂长。到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。原厂规规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前23分钟去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。 问题：贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 答案:一、1、B 2、B二、1、ABCDE 2、ABCD三、1、人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。2、人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。四、1、包括:人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理薪酬管理、培训开发、员工关系管理2、人力资源管理者和部门的角色：战略伙伴、变革推动者、管理专家和员工激励者（1）战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与 到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效的实施，要以企业战略为导向；（2）管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，要承担相应的职能管理活动。（3）员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使他们更加积极主动地工作；（4）变革推动者是人力资源管理者和部门要积极地推动组织各项变革的实施，组织的发展需要适应内外部环境变化并不断进行变革，而所有变革都需要员工的参与。五、答案要点： 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 第二章 人力资源开发与管理的基本原理一、单选题1、提出需要层次理论，认为人的需要分为五个层次的是（ ）（A）奥德弗尔 （B）赫兹伯格 （C）马斯洛 （D）麦克里兰2、能级层序原理又称（ ）原理（A）人尽其才 （B）物尽其用 （C）能级对应 （D）能级错层二、多选题1、运用同素异构原理应遵守的原则有（）。（A）互补性原则（B）整体性原则（C）结构性原则（D）层次性原则（E）相关性原则2、马斯洛把人的基本需要划分为五个层次（）。（A）生存需要 （B）安全需要（C）社交需要（D）尊重需要（E）自我实现需要三、名词解释1、公平竞争原理2、要素有用原理四、简答题1、简述X理论的主要内容2、简述Y理论的主要内容五、案例分析一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。职业咨询中心给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。职业咨询中心建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。 问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？答案：一、1、C 2、C二、1、BCDE 2、ABCDE三、1、公平竞争原理：指对竞争各方遵循同样的规则，公平地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式。2、要素有用原理：在人力资源开发与管理中，任何要素都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。四、1、理论的观点是由麦格雷戈提出的，非常类似于我国古代的性恶论。在这种理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式。大多数人生性是懒惰的；缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责；以个人为中心；缺乏理智；欺软怕硬；工作是为了物质与安全的需要；只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任。2、理论的观点非常类似于我国古代的性善论。在这种理论的指导下，管理者的主要任务是创造是一个人的才能得以发挥的工作环境，使员工在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标。大多数人愿意工作，愿意为社会为他人做贡献；愿意负责；人具有自我指导、自我表现控制的愿望；人不仅学会了接受职责，而且学会了谋求职责；所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。人具有独创性，每个人思维都有其独特的合理性。五、答案要点: 高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。两位先生都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。 于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。 齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。 齐先生成为高层管理人员的主要障碍有两个方面： 一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成环节。 另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。 第三章 人力资源规划一、单选题1企业在进行人力资源供给预测时应把重点放在( )（A）外部人员拥有量的预测上 （B）内部人员拥有量的预测上（C）国家政策的研究上 （D）社会经济环境上2人力资源规划是一个动态的过程，其最终目的是( )（A）保持人力 （B）制定政策 （C）预测目标 （D）供需匹配二|、多选题1.人力资源规划的核心部分包括（ ）（A）人力资源需求预测 （B）人力资源供给预测（C）人力资源供需综合平衡 （D）教育培训计划 （E）人员补充计划2. 企业人力资源规划从内容上看，可以区分为（ ）（A）战略规划（B）组织规划 （C）制度规划 （D）员工规划 （E）财务管理规划三、名词解释1、人力资源计划2、德尔菲法四、简答题1、影响人力资源需求的因素？2、人力资源需求预测的方法？五、案例分析题 在1993年6月3日的一篇连载在孟菲斯商业上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期.R.奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是1993年6月21日，他接受了一个名为“语言沟通系统公司”的总裁和首席执行官的职位。 卡罗尔.A.普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是1993年9月1日。她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞职决定是突然和自愿的。 该公司任威廉拉.祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们不赢利。 在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评的的“实进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官的反应。该公司的股票在6月3号星期4以每股45.5美元收市，每股下降了4371美元。那一天在“纽约股票交易所”有764100股的交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。“李曼兄弟公司”的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另一家公司的分析员的说明，流动不是一个好兆头。1、你认为这些高管人员为什么辞职？2、大致描绘组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划？3、这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划?答案:一、1、B 2、D二、1、ABC 2、ABCD三、1、人力资源计划：预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。2、德尔菲法：是获得专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。四、1、技术、设备条件的变化；企业规模的变化；企业经营方向的变化；外部因素2、管理人员判断法、经验预测法、德尔菲法、趋势分析法五、答题方向：1、同一时期，多名公司高层管理者的辞职，反映出公司在人力资源管理等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、管理问题、个人的成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。公司处于国际性亏损和赢利下降阶段，而高管的辞职是自愿的突发的。这些都从反映出公司存在上述问题。2、一个大型的公司，要避免这些问题，除了在高层管理者的任命选拔上做好外，还要建立相应的管理人员开发计划，形成高层管理者的储备机制。而不至于因为某些人员的离职，影响公司的形象和业务。3、高层管理者是公司的代言人，他们的一举一动往往对公司的战略产生影响。从短期来讲，因为高管的辞职会影响公司的年度计划，不利于年度计划的实现，造成人力资源成本的上升，如聘用和培养替代人选等；从长期来讲，影响公司在公众中的形象，不利于企业文化的塑造。第四章 工作分析一、单选题1.企业工作岗位分析的中心任务是（ ）（A）对企业人力资源状况进行预测（B）为企业人力资源管理提供依据（C）为企业现实难题提供对策（D）对企业员工工作进行评价2.（）是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求（A）工作扩大化 （B）工作丰富化 （C）工作满负荷 （D）劳动环境优化二|、多选题1.工作分析又称( )（A）工作描述（B）职务分析（C）程序分析（D）岗位分析（E）动作分析2.工作扩大化与工作丰富化相比（A）前者更注重员工身心状况的改善 （B）前者更注重工作任务的增加 （C）后者更注重工作内容的充实 （D）后者更注重员工综合素质的提高（E）两者都是改进岗位设计的方法三、名词解释1、职务分析2、职责四、简答题1、岗位分析的目的和要求大致有哪些？ 2、工作分析的方法可分成哪些类型？五、案例分析题工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工因害怕解雇便勉强同意做清扫，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书；机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ (2)如何防止类似意见分歧的重复发生？ (3)你认为该公司在管理上有什么地方需要改进？答案:一、1、B 2、C二、1、 BD 2、 BCDE三、1、职务分析是一种狭义的工作分析，是相对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即分析者采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，来确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。2、职责：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。四、 1、岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同企业来说各自的生产特点不同，面临的问题以有亟待解决的问题也不同。岗位分析的目的和要求大致有以下几点：（1）制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。（2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在难题、促进人事管理的科学化。（3）设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，实用性；（4）改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。2、工作分析的方法分类，依照不同的标准有不同的形式。依照功用划分有基本方法与非基本方法；按照分析内容的确定程度划分，有结构性分析与非结构性分析方法；依据对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；依照基本方式划分，有观察法、写实法与调查法等。五、答案要点1、对服务工应该批评。对操作工来讲，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意者，还是无意的？在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。2、对车间主任来讲，我们应该适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生？这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那该怎么办？应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染后，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去。对服务工和勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。3、要根据实际情况，要管理分工、重新定位，保证工作的顺利进行。第五章 招聘与测评一、单选题1、受“第一印象”的影响，面试考官可能会在某种程度上倾向于（）。 （A）在评价当前应聘者的表现时受前一个应聘者表现的影响 （B）根据应聘者的某一优点或缺陷来评价应聘者的整体表现 （C）对和自己在某些方面具有相同（似）特点的应聘者做出较高的评价 （D）根据开始几分钟甚至是面试前从相关资料中得到的印象对应聘者做出评价 2、组织在进行人员招聘录用工作时，（ ）。 （A）首先要明确人员的招聘来源 （B）补充初级岗位的需求可以从内部招聘中得到满足 （C）为了组织的长期发展，组织内部的高层岗位应尽量从内部招聘获得 （D）对于本组织缺少又急需的人才，应立即制定内部培训计划对内部人员进行培养 二|、多选题1、某大型企业要招聘一位具有10年以上消费品市场工作经验的物流管理经理，一般应选择（ ）为招聘渠道。 （A）校园招聘 （B）租赁公司 （C）内部招聘 （D）猎头公司 （E）在专业期刊发布广告 2、招聘需求的产生包括（ ）。 （A）组织的自然减员 （B）业务量增大 （C） 部分员工长期超负荷工作 （D）员工离职 （E） 组织的财务预算 三、名词解释1、心理测验2、招聘四、简答题1、员工招聘的原则？2、员工招聘的途径？五、案例分析题1、 PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约1015分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。表1 沟通能力指标说明 能力指标指标说明沟通能力语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当的表达方式，在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分）（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。（10分）答案:一、1、D 2、A 二、1、CD 2、A BCD三、1、心理测验是心理测量的一种具体形式，实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。2、是指“招募”与“聘用”的总称，为企事业组织中空缺的职位寻找到合适人选的过程。四、1、因事择人的原则能级对应的原则德才兼备的原则用人所长的原则坚持“宁缺勿滥”原则2、招聘的渠道大致有：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体，网上招聘，校园招聘，员工推荐，人才猎取等。五、1、评分标准：（1）面试实施技巧：充分准备。 （分）灵活提问。 （分）多听少说。 （分）善于提取要点。 （分）进行阶段性总结。 （分）排除各种干扰。 （分）不要带有个人偏见。 （分）在倾听时注意思考。 （分）注意肢体语言信息。 （分）创造和谐的面试气氛。 （分）（2）评分标准：（每符合一项得2分，最高10分）提出的问题是行为性的问题。 （2分）所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。 （2分）所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。 （2分）各评分等级之间有明显的区别，易于评定。 （2分）每个评分等级要有相应的分值。 （2分）有回答问题的时间限定。 （2分）提问与评分标准举例： 问题：在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？回答时间5分钟等级评分标准分值A级例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀10B级例子真实，勉强处理好，沟通能力良好8C级善于避免尴尬环境，沟通能力一般6D级难以处理该事情，沟通能力弱4第六章 员工培训一、单项选择题1、某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支？（ ） A.获得成本 B.开发成本 C.使用成本 D.保障成本 (B) 2、在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式，是（ ）。 A.讲授法 B.研讨法 C.角色扮演法 D.案例分析法 (B) 二、多项选择题1、通过培训开发手段可以达到以下几个目的（ABCD）。A.使员工能胜任工作的需求 B.提高组织或个人的绩效C.增强组织或个人的应变和适应能力D.提高和增强员工对组织的认同感和归属感2.按不同对象培训开发可分为（ABC）。A.决策管理层 B.督促管理层 C.专业技术人员及操作人员层 D.专业知识培训三、名词解释题1、培训 培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。2、培训目标 企业培训目标包括三个方面：增加知识、熟练技能和善于处世。实际上就是要改变员工的行为。这种行为的改变包括三个领域，即认知领域、情感领域和技能领域。四、简答题1、简述员工培训的内容。 员工培训的内容主要有两个方面：职业技能培训和职业品质培训。 （1）职业技能方面，主要包括基本知识技能和专业知识技能。企业应把培训的重点放在专业知识和技能上。 （2）职业品质方面，主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。这些必须和本企业的文化相符合。 在现代企业中，员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及企业效益的影响日益加强。因此，企业不仅应该要求员工有良好的职业知识技能，还应要求员工有良好的职业品质，这样才能保证员工不仅有能力，而且有动力作好工作。员工培训应注重职业品质方面的教育和引导，通过培训，建立起企业和员工、员工和员工之间的相互合作、相互信任的关系。 2、薪酬制度设计的基本原则 在现实中，不同组织可有不同的薪酬制度。但不论组织选择哪一种类型的薪酬制度，都必须遵循以下四项基本原则。 按劳取酬原则 同工同酬原则 外部平衡原则 合法保障原则 五、案例分析题 培训费只买来“轰动效应” 某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？问题：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。为什么？培训也要按规律办事。员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且还可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。培训与需求严重脱节。在一些培训收效不佳的企业里，高层认为：“钱没少花、精力没少投入，是中间管理层没做好”；中层管理人员则说：“不明白现在的员工到底想要什么”；而一线工人埋怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来所有人的不满。王先生不是以员工是否需要为出发点，而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了一个“药方”，让大家同喝“一罐药”。员工层次含混不清。根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作，却忽视了员工层次。对所用很少甚至不用计算机的员工来说，更重要的是掌握现有岗位操作技能。因此，对全厂员工的统一培训，应该以灌输企业文化、企业管理制度，提高员工素质等范畴为主。忽略了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。 第七章 绩效考核一、单项选择题1、按照考评范围与内容来分，可分为（ ）。 A单项考评 B自我考评 C诊断性考评 （A） 2、考评对象的基本单位是（ ）。 A考评要素 B考评标志 C考评标度 (A) 二、多项选择题1、绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题有（ACDE）A选择考评方法B收集考评资料C明确绩效管理对象D提出考评要素和标准体系E对运行程序、实施步骤提出具体要求2、公司员工申诉系统的主要功能有（BCE）A使考评者了解员工意愿B减少矛盾和冲突C允许员工对绩效考评结果提出异议D提高员工的工作积极性E使考评者重视信息的采集和证据获取三、名词解释题1、工作绩效 工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。 2、考核标准 绩效考核标准是绩效考核时为避免主观随意性而不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。四、简答题题1、员工考评指标设计有哪些原则？ 员工考评指标的设计，是一项非常关键而重要的工作，它的质量好坏将影响到整个的员工考评质量，因此我们应掌握一些指标设计的基本原则。 与考评对象同质原则； 可考性原则； 普通性原则； 独立性原则； 完备性原则； 结构性原则。 2、简述绩效考评的横向程序与纵向程序。 横向程序是指按绩效考评工作的先后顺序过程进行的步骤，包括： 制定绩效考评标准体系。 实施绩效考评。即对员工的工作绩效进行考察、测定和记录。 绩效考评结果的分析与评定。与既定的标准对照进行分析与评判，从而获得绩效考评的结论。 结果反馈与误差校正。 纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考评的程序。绩效考评一般是先进行基层绩效考评，再进行中层绩效考评，最后进行高层绩效考评，形成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：基层考评、中层考评、高层考评。五、案例分析题G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于20世纪90年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短的8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。 在企业创立之初，公司引入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量订立一套员工绩效考核制度，对员工进行半年一期的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。但是在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制度的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。 案例讨论： 1.G公司的绩效考核制度到底出了什么问题？ 2.如何才能改变这种状况？对工作进行量化考核，管理者对员工提供的工作情况表采用关键数据进行考核。采用绩效指标一对一的面谈，确定合理的考核方法。而不是单由管理者制定考核指标和制度。 G公司绩效考核遇到的问题，是许多公司在实施绩效考核的时候普遍会遇到的问题，总结起来， 主要有以下几个方面：1.“考核指标和评分标准模糊”的问题，2.考核周期是否合理的问题，3.操作的简便性问题； 第八章 薪酬管理一、单项选择题1、下列特点的企业哪个适宜采取计时工资（ ）。 A依靠体力劳动和手工操作进行生产 B劳动成果容易用数量衡量 C产品数量主要取决于机械设备的性能 D自动化、机械化程度较低 (C) 2、下列特点的组织和工种哪个适宜采取岗位工资制（ ）。 A同一岗位技能要求差别大 B生产专业化、自动化程度低 C同一岗位技能要求差别小 D不同岗位之间劳动差别小 (A) 二、多项选择题1.一套健全合理的薪酬方案应具有下列哪些特性（ABCD）。A.公平性 B.竞争性 C.激励性 D.经济性和合法性2.薪酬的公平性可分为下面哪三个主层次（ACD）。A.外部公平性 B.组织公平性 C.内部公平性 D.个人公平性三、名词解释题1、薪酬 薪酬是企业付给员工的劳动报酬。它主要以工资（含奖励工资）和福利两种形式表现出来。 2、社会保障制度 社会保障制度是指社会成员因年老、疾病、失业、生育、死亡、灾害等原因而遇到生活困难时，从国家、社会获得一定的经济帮助的社会制度。四、简答题题1、薪酬制度设计的方法 工作评价的方法 工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。 工资结构线的确定方法 经过工作评价后，我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。接下来的工作是，要为这些工作评价值确定一个对应的工资值。也就是说，要把这些工作评价值转换为实际的工资值。在理论上表现为，决定工资结构线的形状，包括斜率、截距等。 工资分级方法 工资分级的典型办法是，把那些通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一等级，形成一个工资等级系列。总的原则是，等级的数目不能少到相对价值相差甚大的工作都处于同一等级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同等级而需作区别的程度。这是因为级数太少，难以晋升，不利士气，而级数太多则晋升过多，刺激不强，不利于管理。现实中，企业的工资等级系列一般在10-15级之间。 2、简介职位薪酬方案设计的基本步骤？职位薪酬方案的设计是一个系统工程，它以职位分析与评价、薪酬调查、定员定额和考评为设计前提，主要包括薪酬战略、工资制度类型、工资等级、工资标准等内容。五、案例分析题小白在读大学时的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这家公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。 十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。 他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，这是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释。 答案要点: 亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。 对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。第九章 职业管理一、单项选择题1、根据各种职业生涯设计读物所展示的方法，进行自我测定，自我评价，从而把握职业方向。这种个人职业生涯设计方法叫做（ ）。 A自行设计法 B专家预测法 C评价中心法 D生命计划法 (A) 2、人与职业相匹配的职业选择理论是由（ ）提出的。 A、美国波士顿大学教授帕森斯 B、美国约翰.霍普金斯大学教授霍兰德 (A) 二、多项选择题1、职业生涯开发的主要职能是确定个人目标 决定时间分配 挑选总经理制定职业规划 个人目标评价 2、人力资源管理人员的工作，很大程度上会对企业的管理效益产生很大的影响，因此，人力资源管理工作人员必须要遵守（ abcd ）：a 职业守则b 国家法律c 地方法律法规d 劳动法三、名词解释题1、职业生涯 2、职业规划四、简答题题1、什么是职业生涯？ 职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。没有成功与失败区别，也没有进步快慢之别。 15、什么是职业生涯管理？ 职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。虽然职业生涯是指个体的工作行为经历，但职业生涯管理可以从个人和组织两个不同的角度来进行。五、案例分析题日本著名企业家井上富雄，年轻时曾在IBM公司工作。进入公司不久，由于他体质衰弱，积劳成疾，终于病倒了。他凭着坚强的意志与病魔搏斗了3年之久，终于康复，并重回到公司工作。当时，他已经25岁，于是立下了往后25年的生涯计划，这是他第一次为自己制订职业生涯的计划。此后，他每年都为自己未来的25年生涯订立新的计划。比如28岁时，就制订了到53岁时的生涯计划；到了30岁时，就制订出至55岁时的生涯计划。最初他制定生涯计划的动机相当单纯。他觉得，病愈后再回到公司，一些比自己晚入公司的后辈职位都超过了他，要想在短时间内拉近近三年的差距着实不易。但是，井上富雄并不是一个轻易服输的人。由于担心再过份逞强会引起旧病复发，于是他就想找出既能悠闲工作又可快速休息的方法。因此，他就抱定：“好吧！别人发3年时间，我花6年的时间；别人花5年时间，我就花10年的时间，只要不慌乱，一步步地前进，还是会有成就的。”所以，井上富雄订立自己的“25年计划”表，并确实督促自己按计划实践。他不断地对“如何才能以最少的劳力，消耗最少的精神，以最短的时间方能达到目的。”进行思索；也就是说他不断地力图找到既轻松，又一定能成功的战略、战术。他经常不断地调整自己的职业设计计划，追加新的努力目标，使自己的启蒙目标和工作目标也就逐渐扩展充实起来。当他还是一个小小办事员时，就开始学习科长应具有的一切能力，当科长时，就学习当经理应具备的能力；当经理时，就再进一步学习胜任总经理的能力。总之，他总是从自己的现实出发学习应具有的各种能力，然后再进一步的为未来打基础，以便能随时胜作更高的职位。这一切都是得益于所订的职业生涯齐东野语有效帮助。到了30岁时，井上富雄成为经理；到了40岁时，则当上了总经理，他的升迁比别人要快得多。而47岁时，他干脆离开IBM，自己开始经营公司。能取得这些成就，也并不是因为他的脑筋特别好或者善于走后门，只不过他能拟定适合自己生涯的计划，并且能去实践。问题：分析职业生涯的重要性？ 从上面例子中，可以充分看出，订立职业生涯设计对自己的成功多么重要。一条小船想航行到眼睛看得到的彼岸时，即使没有携带航海图也没有关系。可是，若想航到遥远的成功彼岸，没有正确的“航海图”，是寸步难行，危机四伏。第十章 劳动关系一、单项选择题1、劳动合同一般都有试用期限。按我国劳动法的规定，试用期最长不超过（ ）。 A、4个月 B、6个月 C、8个月 D、10个月 （B） 2、劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动者或其遗属能够从国家、社会得到必要的现金补偿。这是哪种社会保险制度？（ ） A养老保险 B医疗保险 C失业保险 D工伤保险 (D) 二、多项选择题1、 草拟劳动合同时，我们需要注意以下的内容：（ bde ）等。a 劳动合同必须经过鉴定b 使用政府推荐的劳动合同示范文本c