年度主要经营者考核办法.doc

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧*集团*年度企业主要经营管理者年终考评办法1.目的通过对企业主要经营管理者在2005年度担任职务期间的工作业绩、工作态度、职业行为进行分析，做出客观评价，明确工作导向，合理配置人力资源。2.原则绩效导向的原则；定性与定量考评相结合的原则；公平、公正、公开的原则；多角度考评的原则。3.考评对象：各二级集团(公司)总经理、副总经理（总监、师）、财务负责人。 4.考评时间：2006年的元月底前结束。5.考评机构：集团成立考评委员会作为考评工作领导机构。考评委员会由集团人力资源中心、运营中心、审计中心、财务中心等相关人员组成。6.考评工作职责6.1 集团考评委员会负责组织对各二级集团、公司总经理与财务负责人的考评。6.2 各企业负责组织对本企业副总经理的考评，各二级集团负责组织职能中心主任的考评，集团考评委员会给予指导与监督。7.考核维度、考核主体、权重、考核量表7.1 总经理考核维度、考核主体、权重、考核量表考核维度考核主体权重考核量表绩效任务绩效集团考核委员会70%附表1管理绩效集团考核委员会10%附表2素质职业素质集团考核委员会、直接下级10%附表6民主测评员工代表10%附表77.2 副总经理（总监、师）考核维度、考核主体、权重、考核量表考核维度考核主体权重考核量表绩效任务绩效总经理70%附表3管理绩效总经理5%附表4同级人员、直接下级5%附表5素质职业素质总经理5%附表6同级人员、直接下级5%附表6民主测评员工代表10%附表77.3 财务负责人考核维度、考核主体、权重、考核量表考核维度考核主体权重考核量表绩效任务绩效集团财务中心40%附表3总经理30%附表3管理绩效集团财务中心5%附表4总经理5%附表4同级人员、直接下级3%附表5素质职业素质集团财务中心5%附表6总经理5%附表6同级人员、直接下级5%附表6民主测评员工代表2%附表77.4 集团审计中心对总经理、营销副总经理、财务负责人进行年度经济责任审计，审计结果作为其管理绩效年度考核的一项重要考核依据。8.考评程序8.1 经营业绩及运营管理评价8.1.1考核期末，各企业负责人对任期经营业绩完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报集团运营中心，企业负责人任期经营业绩总结分析报告格式和主要内容由集团运营中心另行制定。8.1.2 集团运营中心针对年初制定的经营目标，将各企业全年的经营目标完成情况及运营管理情况进行综合分析评价。运营分析评价报告于2006年元月十日前报集团考评委员会。8.2 绩效审计及经济责任审计8.2.1考核期末，各公司财务负责人对本单位财务状况进行总结分析，并将总结分析报告报集团财务中心，其报告格式和主要内容由集团财务中心制定。8.2.2集团审计中心对各企业的经营业绩进行绩效审计，出具审计报告。审计报告于2006年元月十日前报集团考评委员会。8.2.3 集团审计中心对企业总经理、财务负责人、营销副总进行经济责任审计。审计报告于2006年元月十日前提报集团考核委员会。8.3 职业素质评价8.3.1根据不同的考核对象，由考核主体对考核对象进行职业素质评价，评价指标具体见附表。8.3.2 考核期末，根据管理权限，由人力资源部门统一组织对企业主要经营管理者进行考核评价，于2006年元月十日前将汇总结果报集团考评委员会。8.4 民主测评民主测评是对企业经营者品德言行、工作态度等方面的民意测验，通过民主测评，使董事会对企业经营管理者有一个全面、客观的了解，具体测评指标见附表。9.考核计分及结果等级9.1 年度经营绩效考核得分=各考核指标权重。9.2 集团审计中心的经济责任审计结果作为奖惩项。 9.3 根据考核得分，结果分为优秀、良好、一般、较差、差五个等级，具体对应关系如下：等级优秀良好一般较差差得分90分80分70分70分60分10.由集团人力资源中心出具年度综合考评报告。11.年度考评报告的应用年度考核结果将作为职务、岗位、薪酬调整的重要依据。12.本办法解释权和修改权归集团人力资源中心。附：考核量表110分享中人网共建中人网附表1：总经理年度任务绩效考核表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名所在单位职位任务绩效序号指标计划完成率实际得分1销售回款2净利润考核主体签字：年 月 日注：实际得分=总体计划完成率*100，满分为100分。附表2：总经理年度管理绩效考核表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名所在单位职位管理绩效序号指标标准评价得分543211营运状况内部营运、新产品开发、管理创新等各项营运指标情况评价。2财务管理状况预算计划制定的全面、合理；各项费用能够控制在预算之内；无财务违规情况。3人力资源管理状况关心员工发展，骨干员工流失率控制在18以内；重视团队建设、人才培养及后备干部建设。实际得分考核主体签字： 年 月 日注:5分:远超出标准；4分:超出标准；3分:常态；2分:不足；1分:远低于标准。 实际得分=（营运状况得分*50%+财务管理状况得分*30%+人力资源状况得分*20%）*20。 评价人在评价栏划。附表3：高层管理人员年度任务绩效考核表（直接上级）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名所在单位职位任务绩效序号指标计划完成率得分1234考核主体签字：年 月 日注：各企业经营得分=计划完成率*100，满分为100分。职能中心得分按月度平均考评得分计算。财务负责人任务绩效考核由集团财务中心及公司总经理根据所下达的任务分别考核。附表4：高层管理人员年度管理绩效考核表（直接上级）考核期间： 年 月至 年 月被评价人姓名所在单位职位管理绩效序号指标标准评价543211管理创新思路开阔，思维活跃，敢于改革创新，能开创工作的新局面，工作大胆有主见。 2协作配合能够配合各部门、各级人员开展工作。3费用控制根据年初财务预算进行合理的费用分配，各项费用控制在预算范围内。4团队建设包括下属员工的行为管理、技能培训、关键员工的培养、员工的流失等方面。实际得分月考核主体签字：年 月 日注: 5分:远超出标准；4分:超出标准；3分:常态；2分:不足；1分:远低于标准。实际得分=指标得分*5。评价人在评价栏划。附表5：高层管理人员管理绩效考核表（同级/下级人员）考核期间： 年 月至 年 月被评价人姓名所在单位职位管理绩效序号指 标标准评价得分543211工作效率工作能按程序或工作目标及公司的要求高质量、短时间内完成并及时反馈；工作流程、标准能随时间变动自觉补充完善。2协作配合能够配合各部门、各级人员开展工作。3处理问题及时性面对不确定因素和复杂困难情况，能及时提出有效的策略并组织解决。4信息反馈及时性及时上传下达公司政策并贯彻实施，对基层的意见及建议及时反馈。注: 5分:远超出标准；4分:超出标准；3分:常态；2分:不足；1分:远低于标准。实际得分=指标得分/评价人数*5评价人在评价栏划。附表6： 职业素质评价表考核期间： 年 月至 年 月被评价人姓名岗位职业素质指标标准评价54321人际关系处理人际关系良好，能促进同事间的团结，对矛盾问题敏感并能处理妥当。影响力具有较强的影响力，能够组织各种力量，圆满地协调并维持企业内外各种关系，使各部门密切配合，调动各方面积极性。领导素质有能力唤起和激励员工的工作热情，促进大家的合作精神；注重内部管理机制建设；奖惩公正，无官僚作风。判断与决策深刻理解公司的方针和内外客户的需求，能分清问题的轻重缓急、把握问题的关键和实质，及时准确地判断并果断决策。客户服务能力了解客户需求，重视客户关系，有较强的谈判能力强和市场开拓能力。注： 5分:远超出标准；4分:超出标准；3分:常态；2分:不足；1分:远低于标准。本表由被考核的高层管理者的直接上级和直接下级填写。只对总经理、营销副总经理进行评价。总经理实际得分=指标得分/评价人数*4；营销副总经理实际得分=（总经理评价得分*30%+指标得分/评价人数（不含总经理）*70%）*4；其他高管实际得分=（上级评价得分*30%+指标得分/评价人数（不含总经理）*70%）*5。评价人在评价栏划。附表7： 民主测评表考核期间： 年 月至 年 月姓名思想品德工作态度合计品德言行廉洁奉公遵章守纪热爱公司诚实守信工作主动性责任感敬业精神注：本表由参加评议人员直接打分；5分:优秀；4分:良好；3分:一般；2分:合格；1分:不合格。被评价人实际得分=指标得分/评价人数*2.5附表8：总经理评价结果汇总表姓名职位名称任职时间所属单位评价期间考核维度考核主体权重实际得分折合分数绩效任务绩效集团考核委员会70%管理绩效集团考核委员会10%素质职业素质集团考核委员会、直接下级10%民主测评员工代表10%合计汇总附表9：副总经理（总监、师）评价结果汇总表姓名职位名称任职时间所属单位评价期间考核维度考核主体权重实际得分折合分数绩效任务绩效总经理70%管理绩效总经理5%同级人员、直接下