第二：非营利组织的战略管理.doc

第二讲 非营利组织的战略管理战略管理是非营利组织管理的重要职能之一。对于非营利组织来说，面对的是各种各样的挑战和机遇。一个组织要采取积极有效的措施迎接各种挑战和机遇，必须实施战略管理。战略管理使一个组织能够由被动转为主动，由消极转为积极，由盲目转为有计划。有两位美国学者这样来形容战略管理的意义：“一个机构没有战略就好像一条船没有桅杆，只能原地打转，像一条船期不定的船不知往何处航行。”一、战略管理概述（一）战略的含义及特征1.战略的含义。战略一词的最早来源于军事领域。从军事学的角度分析，战略是指对战争全局的策划和指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，从战争全局的各方面考虑，所制定和采取的有关方针、政策和方法。换一种说法，战略是军事指挥官在战争中利用军事手段达到战争目的的科学与艺术。战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域，战略就是一个组织的总目标，它涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。 毛主席曾说过：“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”。战略上藐视敌人，战术上重视敌人，是伟大领袖毛泽东主席的战略战术思想，是克敌制胜不可分割的两个方面。所谓战略是比喻决定全局的策略;战术是比喻解决局部问题的方法;所谓敌人指真正的敌人，也可以指工作中遇到的困难和障碍。如洪水，如体育比赛中的对手。在战略上藐视敌人，才能敢于和敌人做斗争；才能保持旺盛的斗志，百折不挠，一往直前；才能在暂时处于困难的条件下，不被敌人外强中干的现象所迷惑，不至过高估计敌人而悲观失望、停顿不前。在战术上重视敌人，是克敌制胜的现实保证。只有在战术上重视敌人，才能不至过低估计敌人而产生麻痹轻敌思想；才能在每一个具体的斗争中，采取谨慎态度，讲究斗争艺术；才能保持清醒的头脑，不至鲁莽蛮干，毕其功于一役。毛泽东曾指出：“当着我们正确地指出在全体上，在战略上，应当轻视敌人的时候，却决不可在每一个局部上，在每一个具体问题上，也轻视敌人。”毛主席在中国革命战争的战略问题一文中指出：“我们的战略是以一当十，我们的战术是以十当一，这是我们制胜敌人的根本法则之一。”这就是说，在整体上、在战略上我们要以少胜多，以弱胜强；在局部上、在战役或战斗上，我们要以多胜少、以强胜弱。这体现了毛主席在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人的伟大思想。“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”，指导中国人民取得了抗日战争、解放战争、抗美援朝的胜利。这一思想对我们今天的经济建设，对我们各行各业工作的开展以及对我们每一个人战胜一切艰难困苦都有着积极的意义。管理学大师享利明茨伯格(Henry Mintzberg)对战略的概念做过系统论述，他提出著名的“战略5P”，给出了战略的经典定义：战略是计划(plan)，战略是模式(paradigm)，战略是定位(positlon)，战略是观念(perception)，战略是计谋(policy)。5P的概念反映了战略的五个基本含义，非营利组织同样可以借鉴。2.战略的特征。归纳起来，任何一项战略应具有以下基本特征：（1）目的性。非营利组织战略管理目的不是维持现状，而是着眼于组织的未来，立足于组织的长远发展。（2）全局性。战略是非营利组织对未来发展方向和目标所制定的具有纲领性的总体规划，它不同于一般操作性的管理决策，是由组织最高领导层支持的、涉及组织一切活动的方方面面，具有普通的、全面的、权威的指导意义的管理决策。（3）竞争性。战略是市场竞争的产物，市场竞争的法则就是适者生存、优胜劣汰。非营利组织要生存和发展，就必须做出竞争性、整体性的方针、政策和策略。（4）风险性。21世纪非营利组织所面临的环境既动荡不安，又变化莫测，它给组织带来的潜在风险是不言而喻的。战略可以帮助非营利组织对外部环境进行有效的预测，并采取措施，施加一定的影响，从而最大程度低降低风险。（5）可行性。战略是一切组织的生命线，组织的一切工作和一切业务活动都必须服从于组织的战略规划。因此，战略应是切实的和可行的。（二）战略管理的概念、特点及意义1.战略管理的概念。战略的概念被成功地应用于企业管理，渐渐地发展成了一门学科，即战略管理。 战略管理思想的作者费雷德大卫教授将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。战略管理的核心是战略规划，所以有时候战略管理指的就是战略规划，即狭义的战略管理。战略规划是指对组织及其内外环境进行系统的战略思考，从而确定组织的宗旨和目标，制定切实可行的规划，积极而有步骤地推动其实施，并及时加以调整的一整套系统的方法和过程。需要强调的是，战略管理不是组织的日常管理，也不是危机管理，而是涉及未来35年组织中期发展目标的战略性的计划或规划的管理。战略规划是一种管理工具，和其他的管理工具一样，它的目的也是为了更好地实现组织的宗旨。战略规划能帮助一个组织应付环境的变化，把精力和资源集中到最重要的工作当中，并确保所有组织成员的目标一致。为了更好地实施战略管理，有必要先辨析一下战略规划和作业规划、长期计划之间的差异。通过概念的辨析，以便更深入地理解战略管理。战略规划立足于根本性、大方向，着眼于未来；而作业规划则指那些在战略规划影响下付诸实施的日常性事务。显而易见，两者之间有重叠的地方，战略规划列出的是未来几年的工作重点，作业规划则依据这些工作重点，拟订近期所需采取的行动。战略规划和长期计划的主要差异在于两者所强调的假设环境不同。一般来说，长期计划假设现阶段对未来情况的了解已足以确定该计划付诸实施的可行性。例如，20世纪五六十年代，美国经济运行相对平稳，许多企业在当时制定长期计划，不仅可行而且有效。然而，战略规划假设一个组织必须对不断变化且难以预测的环境有所回应。战略规划强调的是决策的重要性，使组织能成功地应付环境的各种变化；战略规划看重的是整体方向，而非推算明确的、年度的具体目标。战略规划一般不超过5年。非营利组织的战略管理是指对组织的活动和发展实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动。2.战略管理的特点。非营利组织战略管理同企业、政府机构的战略管理相比，既有相似之处，也有独特的地方。相似之处在于，三者的战略规划都是根据组织的环境来决定所要完成的目标，明确发展的方向，以及面临多变的环境如何达到目标；相异之处在于三者的核心使命不同，带来的内外驱动力也不同。这三个部门的组织管理方式不同，这和战略管理有很大的关联。非营利组织的最高权力机关是理事会，代表的是公共利益；企业有明确的所有者，在现代企业中董事会是所有权的代表，它代表的是董事们的利益；政府机构虽也代表公共利益，但隶属于自上而下的权力体系，并要实现各种社会力量的平衡。战略管理的基本特征：（1）战略管理是未来导向的；（2）战略管理着重于较长远的、总体的谋略；（3）战略管理是一个组织寻求发展机会及识别威胁的过程；（4）战略管理是持续性与动态性的过程。相对于企业以利润为中心，非营利组织具有宗旨为先、不以营利为目的的特点，这使得非营利组织的战略管理与企业的战略管理相比，至少有两个明显的差别：第一，非营利组织更重视宗旨、使命和价值观，强调如何实现宗旨。宗旨在战略管理中占有关键的地位，而企业则着眼于扩大市场与利润；第二，非营利组织的战略规划制定需要更大的参与度，使各种不同的声音能反映到组织的战略中，并被吸收和采纳。这是因为，和企业相比，非营利组织要面对更多的群体：顾客、捐赠者、志愿者、理事、专职员工、社区等，他们的想法与需求差别较大，存在复杂的利害关系。而企业只要获利高，基本上就能使企业内外上下都满意。3.战略管理的意义。就目前国内大多数非营利组织来看，尤其是基层小型非营利组织，大多数并没有做过真正意义上的战略规划，没有形成起码的战略规划书，更谈不上在管理中贯彻战略管理的理念。（1）为什么有的非营利组织不喜欢战略规划？很多非营利组织因为如下原因，不愿意制订战略规划： 领导者方面：有许多急迫的事需解决，没有时间进行战略规划；担心就战略规划的实施和进展受到监督；不愿意进行战略规划；理事会领导并不认为规划会发挥作用；认为规划只是为了给别人看的，以前的计划都还搁在书架上积灰尘，制订规划只是浪费时间。 组织方面：即使没有计划，组织也运作良好；不懂如何进行规划。 战略规划方面：执行规划的人没有参与规划的制定，他们感到规划不切实际；规划所使用的信息只是基于员工，对内外因素的意见，数据或资料收集得很少；一些重要事项在制订规划的时候被忽视。（2）战略管理的意义为什么要作战略规划？实行战略管理有什么好处？实际上，战略管理是关系到组织如何长期有效运作的构思与行动，有的非营利组织由于其领导者具有卓越的战略思考与决策能力而迅速发展。具体来说，非营利组织推行战略管理的意义及操作重点在于以下六点：第一，通过战略管理，明确组织的宗旨，使所有成员都能深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领。宗旨是非营利组织存在的根本理由。宗旨有没有好坏之分呢?答案是：有。管理学大师彼得德鲁克认为宗旨应该简单明确，专注在组织真正想做的，而且足以胜任的事情上，反映出组织独特的机会、能力和投入感。换言之，成功的宗旨应能使组织员工及社会大众从心里升起一种对此组织的认同。宗旨如果过于空泛，就会失去指导行动的作用，整个组织的活动也必然难以达成整体性。因此，战略规划的程序中，最重要的步骤就是把宗旨拿出来认真地研讨，务求组织对其长远发展方向和使命获得非常深刻的认同，作为所有规划和行动的最高指导原则。第二，通过战略管理，界定组织的任务，使所有成员明确要干什么和为什么人服务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位。所谓任务，说明的是组织要做什么事，以达到宗旨的要求，也就是业务范围。值得强调的是，非营利组织在制定任务时，除了要考虑组织使命之外，还要从顾客的角度加以思考。从宗旨和顾客需求出发，组织必然会发现许多值得投入的服务对象和项目，根据组织所处的独特位置和能力找到几个重要的工作点，这就是组织的任务所在，是组织能取得成果的地方。有些组织为了便于开展业务，尽量地把业务范围列得宽泛一些，这也是无可厚非的，但是借助战略管理来界定组织的任务，却要弄清组织真正重视哪些任务。如果作战略规划的时候，仍然只谈空泛的任务，将难以让组织成员分清哪些该做哪些不该做，也就难以对组织该如何调整活动方向达成共识。第三，通过战略管理，树立组织的愿景，使所有成员共同拥有并分享，唤起成员的奉献精神，并充分调动其参与活动的积极性和创造力，使整个组织充满活力。有吸引力的愿景，不但能够连接组织的现在和未来，也能让组织中的每位成员感受到一份具体的使命感。好的愿景能使人愉快地工作，反之，缺乏愿景的组织使人觉得困难重重、心力交瘁、散漫无序。对于需要吸引众多志愿者和会员的非营利组织，愿景更是有其无可比拟的功能。通过战略规划树立一个有挑战性的愿景，对于组织来说是相当重要的。第四，通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急，舍弃那些无效或无关紧要的工作，将有限的资源用于组织发展最紧迫的事情上。宗旨、任务和愿景，都着眼于长期的方向，至于中期的、35年内的优先目标的设定，则是战略规划中的又一个重要的环节。任何组织的资源都是有限的，有效的管理体现在把资源集中在重要而紧迫的事情上，避免次要而不紧迫的事情的干扰。组织需要全体人员对什么是优先而重要的目标达成共识，这样才能达到较好的效果。第五，通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动制度创新。组织在探讨改革的时候，常见的一种现象是，有许多内外部人士四处大声疾呼或热心献策，然而组织往往缺乏一个清楚的沟通机制和决策渠道，来整合这些纷乱的意见和构想，并深入探讨彼此纠葛的诸多纷争。采取战略规划是解决这个问题的一种很好的途径。战略规划进行时，广泛收集各种不同意见，鼓励内外部人士参与，提出并讨论各项议题，但并不立即作决定，以求达成全面的了解，并将阻力减至最小。第六，通过战略管理，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。战略规划的另一个优点就是能够协助组织密切关注环境因素，包括顾客的需求、政治、经济、社会、文化、法律等，使领导者对环境变化保持敏感，引导组织把握环境变化给组织带来的机会，也事先预防来自环境的潜在威胁。这种努力将使组织在环境变化中保持优势，为组织源源不断地带来新的发展契机。战略规划对于一个管理良好的组织来说是一个经常性的工作。因为只有这样才能更好地管理组织的未来。 【案例】一个典型的例子就是伊利诺州的“儿童之声” 组织。这个以影响力大和业务精湛而闻名的组织，知道自己的业务太多，覆盖范围太广，而员工和资源正日渐减少。为了保持组织的活力，发挥新的作用，“儿童之声”与Consco合作，起草了一份战略规划。 该战略规划确定了一系列具有重要影响的提议，阐明了有效动员社区支持的新方法。经过对工作重点的调整，“儿童之声”的工作重点之一是一项支持率很高的“从小开始”教育活动。该活动旨在提倡“儿童一出生就应该开始学习”。战略规划完成一年后，“儿童之声”又聘请Consco管理咨询机构为组织做后续评估。Consco发现，自“儿童之声”的“从小开始”活动开展以来得到了一笔数百万元的基金赠款；同时“儿童之声”还得到了另一笔用于更新组织的通讯和信息技术系统的赠款。“儿童之声”的游说活动还促成了一项关于教育和儿童医疗保险的重要法律在州议会通过。 Consco的一名咨询员说：“由于儿童之声的起步非常有力，人们对于该组织的未来规划和服务重点有了认知，这将使“儿童之声”成为一个更好的以儿童为主题的宣传组织。” 毫无疑问，不是所有的组织都这么具有远见。许多组织经常事到临头才想到规划。只有遇到突如其来的危机例如资金来源突然锐减、客户大量减少或主要执行领导离开，这些组织才会想到要进行战略规划（见“什么情况下可以认为组织处于风险中？”）。 例如，Consco曾为另一家非营利剧院提供过咨询。在过去15年中，这家剧院的观众人数一直稳步增加，并且广受好评。它购买并重新装修了一幢大楼，作为其新址。但是，项目所费资金颇多，最后使剧院背上了240万美元的债务和长期运营赤字，影响了该组织的长期运作和成功。为了改善这种状况，剧院采取的第一步措施就是聘请Consco做了一项业绩评估，制定了一个战略规划。该规划旨在改善剧院的市场营销状况和筹资能力，使剧院能够稳定其财务状况，并确定未来的发展道路。经过这些努力，这个剧院现在仍保持着旺盛的活力。二、战略管理的程序和内容非营利组织的战略管理在程序和内容上包括五个阶段：准备、分析、规划、实施、监督和评估。这五个阶段既相对独立，又相辅相成，构成一个完整的战略管理系统工程。准备规划分析实施监督和评估（一）准备阶段准备阶段是战略管理的开始。这一阶段的主要任务是决定是否要进行战略规划。如果确定进行的话，组建战略管理委员会，并确定大致的规划程序与进度安排，最后进行战略规划动员。具体程序和内容如下：1.决定是否开始战略规划。评估并决定是否开始战略规划是进行战略管理的首要步骤。如下四点是进行该评估需要考虑的因素：第一，战略管理不能在非营利组织面临严重的财务或人事危机及高层管理陷于瘫痪时开始，这时优先该做的是解决危机。（分析资源占有的情况）第二，战略规划涉及组织发展的关键问题，必须得到高层领导者的全力支持和投入，否则不应该开始。（领导者的情况）第三，高层领导者要有协调组织全体参与的意识，做好聆听不同意见的准备，尊重将要成立的战略管理委员会的主体性，不能独断专行。这是战略规划开始的第一步，也是很关键的一步。然而，不少组织没有认识到这一步骤的重要性，在尚未做好充分准备阶情况下就匆匆开始战略规划的流程，其结果往往是花了很大力气，在经历一个不理想的过程而又得不到想要的结果的情况下，或者中断规划的流程，或者取消整个规划。（协调和参与）第四，在决定开始之前，必须确认是否有不适合公开讨论的问题。如果有，需要在一开始就声明，视其为非讨论事项，以免浪费大家的时间。（明确主题）假如已经通过了评估，但是战略规划进行到一定程度时发现上述问题凸显该怎么办?答案是立即停止战略规划，重新调整组织运作，等时机合适的时候再开始下一次评估。2.成立战略管理委员会。一旦确认开始，接下来就应该成立战略管理委员会。高层领导者可以邀请与组织运作有密切关系的重要人士加入，包括理事、员工、志愿者、主要资助者等。战略管理委员会的人数应当在515人之间。太多或太少都不合适。可由理事长、秘书长、两名理事、两名中层管理者、两名资深志愿者、一名热心的捐赠人等组成委员会，理事长担任委员会主席。每位委员都必须清楚这不只是荣誉，更是责任。组织还需要将这一决定告诉一些没有被邀请参加委员会的人，如业务主管单位负责本组织的官员、重要的赞助者、潜在的赞助者、志愿者团体的领导等。3.聘请专家顾问。如果组织第一次作战略规划，或者高层管理者中找不到足以担当此任的人选，最好聘请一位有经验的专家作为顾问。专家可以协助战略管理委员会的成立，提供意见给主席，协助委员了解战略规划程序中应有的目标、原则、方法和技巧，提供有关资料，并根据委员会讨论的成果，代写战略计划书。请注意，顾问的角色是“协助”，而非“代做”，只有组织自己才了解自己，也只有组织自己才能推动战略规划的执行，顾问正确的定位是协调员、研究者、特别助手、中立者、专家。4.确定日程。委员会应尽早确定大致的时间表，通常由主席和秘书长先行讨论，再由委员会决定各阶段预备各花多少时间来进行，尤其是分析阶段所要达到的深度和广度，使用哪些方法和资料，以及规划阶段预计举行多少次会议等等。组织应按自身状况与需求，决定合适的进行项目与步调。5.召开战略规划动员会。这是一次热身会议，目的是为以后的工作打下基础。参加对象以委员为主，也可以包括重要的员工或其他相关人士。理事长和秘书长在会前应已充分交换意见。动员会传达进行战略规划的原因，以及对战略规划委员会的期望；顾问可以借此机会协助大家了解战略规划对组织的意义、委员们的作用、顾问的作用、战略规划进行的大致内容、注意事项、预期成果、时间表等。委员会还需要在此时明确战略规划的内容、方式与分工。（二）分析阶段分析阶段的任务是分析组织的内外部环境，以作为规划阶段的基础。因此，这一阶段要进行资料的收集、整理与分析，包括组织诊断和环境分析两个部分，其内容和方法要点如下：1.组织诊断。又叫组织分析或评估。组织诊断是把组织视为一个动态的有机系统，对组织整体及其各组成部分的目标、功能等进行系统分析。这项工作通常委托由顾问主持的专家组负责，委员会密切配合。分析的主要项目包括：受益者需求与满意度，项目绩效，管理层工作效率，财务系统，工作氛围和士气，权责分工，人事制度与工资福利，分支机构或会员组织，专业化程度，信息管理等。上述各项信息的收集、整理和分析绝不是一个简单的过程，顾问可与委员会商讨适当的广度和深度，并且重视组织的全体参与，使顾客、志愿者、员工、捐赠人、理事都有机会表达他们的想法、意见与批评，同时也要注意倾听外围人士(社区人士、专家学者、合作对象、竞争对手等)对组织的整体印象和优缺点评价。信息收集和分析的方法有：文献法、抽查、问卷调查、非参与式观察、个别访谈、座谈、数据分析整理等等。分析的重点在于先将组织各个层面的状况作忠实描述，然后再根据组织的现状指出哪些功能是健全的，哪些功能是有缺陷的。组织分析的结果是完成“组织诊断报告”，作为后续工作的基础材料之一，这项工作由顾问或一两位委员完成。2.环境分析。非营利组织的环境是不断发展变化的，而且各种环境因素的变化速度也不尽相同。环境分析就是要通过环境调查把握环境变化的规律性，并判断哪些因素对非营利组织战略有影响，影响程度如何。通过分析，对特定时期内非营利组织环境发展的大体趋势和可能出现的变化作出估计，为非营利组织制定战略提供依据。（1）非营利组织外部环境分析外部分析包括一般环境分析和利益相关者分析。一般环境是指一定时间内各种组织所共同面对的环境因素，包括：政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境。利益相关者主要有：出资者、职员、服务对象、社区、政府等。非营利组织外部环境因素及其构成如图3.1所示。 政治环境 一般环境 经济环境 社会文化环境 技术环境外部环境 出资者 职员利益相关者 服务对象 社区 政府 图3.1 非营利组织环境因素及其构成 非营利组织外部环境有三个显著的特征： 波动性，即外部环境经常发生变化而且难以预测；不可控性，即外部环境的变化不受单个非营利组织的控制； 差异性，即外部环境对不同类型的非营利组织影响各不相同。 一般环境分析宏观环境一般包括五类因素，即政治、经济、社会文化、技术、自然环境，简称PESTN。政治环境（P）。是指那些影响和制约非营利组织的政治要素和法律系统，以及其运行状态。具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中，非营利组织能够通过公平竞争获取正当权益，得以生存和发展。国家的政策法规对非营利组织生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的非营利组织可能会带来不同的机会或制约。 经济环境（E）。是指构成非营利组织生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等。其中，重点分析的内容有宏观经济形势、行业经济环境、市场及其竞争状况。社会文化环境。是指非营利组织所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对非营利组织有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次；风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止非营利组织某些活动的进行；人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。技术环境（T）。是指与本非营利组织有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等等。技术环境对非营利组织的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，非营利组织必须预见这些新技术带来的变化，采取相应的措施予以应对。 自然环境（N）。包括非营利组织所处的地理位置及气候条件和资源禀赋，如自然环境保护，废物污染、水污染、空气污染，生态环境破坏等。利益相关者分析 在影响组织的各种因素中，利益相关者构成了重要的影响。出资者。非营利组织接受资助和捐赠。相应的，非营利组织应该努力使其出资者的期望得到实现。职员。志愿中影响力最大的是志愿者，他们提供志愿服务，贡献志愿劳动。非营利组织获得了志愿者这种特殊的人力资源，双方形成一种平等的交换关系。为了实现目标，非营利组织应该充分考虑志愿者的医院，为其提供良好的环境。服务对象。服务对象是非营利组织服务的需求者，既可是某些特定的群体，也可是广大的社会公众。社区。社区的支持对非营利组织非常重要，非营利组织离开社区将很难保证目标的实现。政府。政府对非营利组织的影响有两个方面：一是赋予其权力，如税收优惠等，这些往往是一般营利组织无法得到的。二是非营利组织接受政府的评估和监督。（2）非营利组织内部环境分析非营利组织内部环境包括非营利组织的物质环境和文化环境。它反映了非营利组织所拥有的客观物质条件和工作状况以及非营利组织的综合能力，是非营利组织系统运转的内部基础。因此，非营利组织内部环境分析也可称为非营利组织内部条件分析，其目的在于掌握非营利组织实力现状，找出影响非营利组织生存发展的的关键因素，辨别非营利组织的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定非营利组织战略。如果说外部环境给非营利组织提供了可以利用的机会的话，那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，非营利组织才能健康发展。 非营利组织资源分析。非营利组织的任何活动都需要借助一定的资源来进行，非营利组织资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。非营利组织资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。 人力资源。包括的数量、素质和使用状况。人力资源分析的具体内容有各类人员的数量、技术水平、知识结构、能力结构、年龄结构、专业结构；各类人员的配备情况、合理使用情况；各类人员的学习能力及培训情况；非营利组织员工管理制度分析等。 物力资源。包括各种有形资产。物力资源分析就是要研究非营利组织各种活动需要的物质条件的拥有情况以及利用程度。 财力资源。财力资源是一种能够获取和改善非营利组织其他资源的资源，对财力资源的管理是非营利组织管理最重要的内容之一。财力资源分析包括非营利组织资金的拥有情况、构成情况、筹措渠道和利用情况。技术资源。主要分析非营利组织的技术现状，包括设备和各种工艺装备的水平、技术人员的水平及其能级结构等。 信息资源。信息资源包括的内容很多，如各种情报资料、统计数据、规章制度、计划指令等等。非营利组织文化分析。非营利组织文化分析主要是分析非营利组织文化的现状、特点以及它对非营利组织活动的影响。非营利组织文化是非营利组织战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与非营利组织内部物质条件共同组成了非营利组织的内部约束力量，是非营利组织环境分析的重要内容。非营利组织文化是非营利组织在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。，若把一个非营利组织看作一个整体的“人”，那么非营利组织文化就反映了这个“非营利组织人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。非营利组织文化产生于非营利组织管理的过程中，并随着管理过程的发展及非营利组织内外环境的变化而变化，是物质文化和精神文化相结合的产物。非营利组织文化结构包括三个层次：物质层、制度层和精神层。物质层是非营利组织文化结构的表层，级通常所说的非营利组织形象。制度层是指具有本非营利组织文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，它通过领导体制、规章制度、员工行为方式等反映出来。精神层是非营利组织文化的深层次，是存在于非营利组织成员思想中的意识形态，包括理想信念、价值观念和管理思维方式等，通常称为非营利组织精神。非营利组织能力分析。非营利组织能力是指非营利组织有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而非营利组织有效地利用资源的能力就成为非营利组织内部条件分析的重要因素。非营利组织能力可分为不同的类别，如按重要程度可分为一般能力和核心能力，按综合性可分为综合能力和专项能力等。下面重点讲一讲非营利组织的核心能力。核心能力，是指非营利组织独有的，能为顾客带来特殊效用、使非营利组织在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。非营利组织核心能力主要有以下几个特征： 稀缺性。核心能力必须是非营利组织所特有的，它能为非营利组织带来超过平均水平的利润。 难以模仿性。核心能力是竞争对手难以模仿的能力。这种能力在发展过程中，通过自身的学习和积累，可以不断得到强化，从而使其优势得到巩固和持续。所以，核心能力很难被竞争对手模仿而丧失。 价值优越性。核心能力能很好地实现服务对象所看重的价值，如能显著地提高服务效率、增加服务对象效用等。可延展性。核心能力能够同时应用于多个不同的任务，使非营利组织在较大范围内满足服务对象的需要。从上述特征可以看出，非营利组织核心能力就像一棵大树的树根，若遇上突然的变故折断了树干，但只要核心能力这个树根还在，非营利组织就有可能东山再起。因此，核心能力是非营利组织长期竞争优势的源泉，非营利组织必须不断地培育和发展自身的核心能力。上述分析可运用SWOT分析【SWOT是四个英语单词的首字母，分别是优势(strengths)、弱势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)。这是对组织最重要的内在优势和弱势以及外在的机会和威胁全面概述的方法，SWOT分析是企业战略管理的重要工具，借鉴到非营利组织战略管理中，也是一种很好的工具。】。重点在于了解那些对组织运作与发展相关的重要信息。SWOT分析可用表3-1来表示：表3-1 SWOT分析表优势（S）列出优势：1. 2. 劣势（W）列出劣势：1. 2. 机会（O）列出机会：1. 2. SO战略发挥优势，利用机会1.2.WO战略利用机会，克服劣势1.2.威胁（T）列出威胁：1. 2. ST战略利用优势，规避威胁1.2.WT战略减少劣势，规避威胁1.2.资料来源：黄浩明非营利组织战略管理，中国人民大学出版社2003年版，第69页。环境分析的结果是完成“环境分析报告”，作为后续讨论的另一种基础材料。一般来说，环境分析没有组织诊断来得重要，因此对于规模不大的组织，也可由秘书长或一两名委员根据平时的积累，写出一份报告。（三）规划阶段规划阶段是战略管理的核心。这一阶段的中心任务是：通过召开战略管理委员会的一系列战略规划会议，讨论和制定组织未来35年的战略计划。战略规划会议的主要议题或程序包括：(1)关于组织的宗旨、任务与愿景的讨论；(2)关于组织发展的中期目标的讨论；(3)关于组织策略与行动方案的讨论；(4)关于环境变化的讨论；（5)完成组织战略规划书。1.关于组织的宗旨、任务与愿景的讨论。关于组织的宗旨、任务与愿景的讨论涉及组织的根本立场、方向和工作方法。这种会议极为重要，需要使所有委员“空出脑子来思考”，最好利用假日并远离工作岗位来进行，有点类似于“务虚会”。会议要做好精心设计和准备，要有一位德高望重的顾问作为会议的协调人，以把握讨论的方向，带动讨论的气氛与节奏，及时引导主题，协助发现问题核心达成共识，并就会议讨论的论题作出恰当的总结。(1)关于宗旨。宗旨(mission)部分讨论的是组织的终极目标和根本方向，一个明确的好的宗旨对组织来说是极为重要的，因为表述不清楚的宗旨可能无意间会引导组织偏离宗旨本身。对于宗旨的讨论，可分别设定以下的问题，讨论后如果需要修改宗旨，在会议中应拟出修正后的宗旨。第一，为什么成立这个组织?创始人的理念和动机是什么?第二，组织的终极目标是什么?存在的根本理由是什么?究竟想要实现什么?第三，组织的优势何在?是否充分发挥了这些优势?第四，组织的劣势何在?力莫能及之处在哪里?有没有资源不足之处?第五，你认为组织的宗旨如何?是否需要修改?为什么?第六，如果需要修改组织宗旨，你认为应该朝哪个方向改?有什么好处?会碰到什么样的问题或困难?(2)关于任务。任务(goal)部分讨论的是组织为实现其宗旨所应采取的主要方法。此时应将焦点放在组织所服务的受益人身上，采用以受益人为导向的思路，讨论得主要问题如下：第一，组织成立之初的主要受益人群是谁?为什么?第二，组织目前的最主要的受益人群是谁?他们的人数、年龄、性别、分布、需求、习惯怎样?组织如何为他们提供服务?第三，假如你是受益人群中的一员，你觉得这个组织对你最有价值的是什么?为什么?第四，请运用实际案例，说明组织在开展活动和服务方面的主要成果，说明为什么受益者会满意?第五，目前开展的哪些活动或项目是重要的，且与组织宗旨的实现有关?其成效如何?第六，哪些活动或项目是不重要的，是否与组织宗旨相左?是否需要放弃或压缩它们?为什么?(3)关于愿景。vision一词很难直译，这里我们采用台湾学者使用的“愿景”译法。这部分讨论的是根据宗旨和任务部分获得的结论，进一步激发大家对要达到的一个理想境界或蓝图的展望，强调这个世界会因组织任务的完成而有什么样的改善。愿景要能激动人心，但同时也要兼顾现实。讨论得主要问题如下：第一，如果组织实现其宗旨和任务，我们周围的世界将会有怎样的改善?受益人群将会有怎样的改善?第二，设想35年后，组织在为受益者提供服务、筹款和营销、组织运作管理、领导决策、人事福利、办公设施、竞争合作、公众形象、社会公信力及知名度等方面，将会有怎样的进展?请尽量详细描述。第三，你认为通过怎样的努力将会使组织更有效率?改变哪些部分将会大大提高服务的能力与质量?2.关于组织发展的中期目标的讨论。该讨论重点是明确组织在未来35年内全力以赴的几个优先发展的方向。通过分析阶段的讨论，也许对组织在哪些方面应当保持、强化、改革或舍弃，有了初步的概念，而规划这个阶段的任务是要把这些关注焦点、层面及面临困难等不同的大大小小的想法加以整合，转换成清晰且获得共识的中期目标。这种会议的务实性很强，要求全体参会者在会前做充分的准备，会上集中焦点，避免分散主题。中期目标应当具体而明确，切忌空泛含糊。例如，“加强筹款能力，年度筹款额达到1000万元”，或“提高组织的服务绩效，两年内建立项目评估制度”等，根据这样的目标能够直接形成具体的行动方案。中期目标的数目应以57个为宜，目标太多会分散资源与注意力，降低成效。会议中可提出多个目标，通过讨论和综合，按轻重缓急排出优先顺序，或者可采用投票方式，将重要者定为“中期目标”，其他的列为“观察目标”。3.关于组织策略与行动方案的讨论。关于组织策略与行动方案的讨论，核心是明确组织在未来35年内究竟应采取什么行动。策略是战略的具体化，是为达成目标而采取的组织行动的准绳，同时也必然会涉及到组织有限资源的分配运用，因此需要在目标、资源与方法之间找到最佳组合；行动方案则是在策略之下阐明为达到组织目标而采取的具体步骤和方法。为了确保行动方案被执行，宜将各方案的负责人与完成期限一并列出，并估计其资源需求。表32是说明案例，提示“目标、策略及行动方案”三者之间的关系。表32 一个组织的中期目标及其策略与行动方案组织中期目标之一：加强筹款能力，年度筹款额达到1000万元策略一加强理事会的筹款功能，协助秘书长策划并推动筹款成立筹款委员会吸收媒体等知名人士加入理事会策略二加大宣传力度，开拓小额募捐的多元渠道与银行合作，探讨捐款自动转账与信用卡捐款等事宜制作10分钟介绍本组织的宣传片，介绍本组织，通过电视播放开设互联网主页，并建立广泛的链接策略三引进募捐数据库等软件，加强资料建档、统计分析和后续服务组织中期目标之二：提高组织的服务绩效，两年内建立项目评估制度策略一年度计划必须与战略规划相结合策略二建立项目评估制度资料来源：萧新煌主编：非营利部门组织与运作，198页，台北，巨流图书公司，2000。由此，形成了一个组织战略规划的三层次框架，并和组织的宗旨、任务、愿景相呼应。形成这样一个层次框架，将纷杂的提案和建议按层次作了归类，有利于思考与讨论，使组织全体成员更容易了解个别工作与组织中期目标之间的关联。战略管理委员会要将讨论的结果加以系统整理和确认，并作适当的调整，使之如实反映组织的需要和行动。4.关于环境变化的讨论。任何组织都处在不断变化的环境之中，在讨论未来策略时，讨论一下在未来各种环境下组织的应对措施会比较有用。例如，某个扶贫非营利组织认为它会从国外争取到更多的援助，如果它真收到了更多的资助，他们应该怎么做?但如果没有，他们又该如何?这些问题的答案可以让组织为几种不同的未来做准备，当其中的某种情况真的发生时，组织会更加应付自如。正规的战略规划依据的是最有可能发生的事情，通常并不需要包括应对全部可能发生的变化的对策。但是，对这方面的讨论应该是必需的，有些事情虽然发生的可能性不大，但是一旦发生，将给组织带来严重的后果。对环境变化的讨论，是为意外情况发生时所需采取的特别措施而做的准备。表3-3 组织内部的优势和劣势评估可以对组织进行评估，如：员工、志愿者和理事会的能力规划的质量组织和单个项目的名声管理信息和资金体制办公室设施和装备等资源基础和配置也可以对规划或项目进行评估，如：评估正在进行中的规划或具体项目效率和效果搜集决定下列事项的资料 继续或中断某个规划或项目 维持现有水平 扩大或改变方向积极进行公共关系等评估的类型，如：结果评估：结果是什么及其结果对目标人群的影响过程评估：内部项目管理：员工表现和项目的实施情况组织外部机会和威胁分析分析组织外部的政治、经济、社会、技术、人口和法律的趋势，如：变化的受众需求、改变的服务对象等。表3-4 分析的信息来源内部信息的来源外部信息来源组织的年度报告，项目报告和评估资金、管理和员工的资料从尽可能多的员工和理事会那里获得调查信息问卷表、面谈、会议和网上调查人口和其他重要研究调查结果媒体出版物和报道（报刊、杂志、互联网等）服务对象资金提供者社区领导已有的和可能的合作者其他设计利益相关者评估调查抽样评估的常见问题有：你与该组织是什么关系？是否应该肯定或修改使命陈述？为什么？怎么做？未来该组织面临的最严重的挑战是什么？最好的机会是什么？该组织是否成功？为什么？该组织的未来会是什么样的？ 什么规划应该加强、放弃或修改？哪些内部体制应该改善？该组织还应考虑新的活动吗？你认为未来的主要目标是什么？你还有其他什么建议或意见？编写SWOT分析书面结果把调查分析结果编成以下类别（见表3-5）：表3-5： SWOT分析（为农村妇女服务的非营利组织）外部机遇 O外部挑战 T1.十六大将三农问题提到了一个实在的高度，改善了政策支持环境。2.农民城市化障碍正逐渐减少。3.全球化发展下，以人为本的观念正深植人心。4.公民意识越来越强，公民社会正逐渐形成。5.NGO理念越来越被官方及社会接受。6.中国与国际社会的互动增加。7.“非典”加强了对农村社会保障的关注。8.媒体透明度、开放程度增加。9.就业压力使NGO有机会选择高素质人才。10.政府推进政治民主化进程。11.全国妇联正逐渐改变工作作风，利于我们寻找合作伙伴。12.基金会注重对所援助机构的能力培训。1.中国经济的发展会使国外大基金会逐渐撤出。2.NGO组织增多，使竞争增强。3.NGO的立法滞后，得不到法律保护，增加筹款难度。4.国家对媒体的管制使对外宣传不够透明，限制过多。5.无法满足广大农村妇女的需求。6.社会传统观念对农民和农村妇女的忽视，使我们很难入主流媒体。7.社会对NGO的认识不够，增加工作难度。内部优势 S内部劣势 W1.知名人士的领导人。2.机构目标始终未变，以农村妇女的需求为导向。3.有十年的历史和经验，有一定的知名度。4.组织给内部成员发展的空间和机会。5.组织人才多元化、多学科。6.组织形态发展多元，适应服务人群的需求。7.领导廉洁、自律、敬业。1.欠缺筹款计划、专门和专业人才。2.国内筹款渠道没有打开。3.部门间沟通不够。4.对工作经验欠缺在理论上的总结和提升。5.组织内某些部门没有获得合法性。6.内部工作人员待遇、身份问题没有得到合理解决，影响工作的推动。根据分析结果，强调重要事项，就不超过五件需要解决的重要事项达成一致。5.完成组织战略规划书。规划阶段的最后一项工作是完成组织的战略规划书，这个计划书由一人或两人执笔最为有效，建议由委员或顾问负责执笔。最后由谁执笔并不重要，重要的是，战略规划书需要忠实地记录战略管理委员会的决策，它代表的是组织全体人员的认同和支持。战略规划书的内容至少要包括宗旨、简史、愿景、任务、中期目标、策略和行动方案等，文字要简明扼要并条理分明，这样才能有效引导组织的运作。针对不同的需要，一般组织的战略规划书有三种不同的范本：即减缩版、适中版、全面版。减缩版长度可能在38页之间，适中版在812页，至于部门繁多、结构复杂的大型非营利组织在拟订组织的整体策略之后，各部门的领导者应据此制定该部门的发展战略，最后执笔人将各部门的规划并入总体战略规划书中，很可能需要1240页或更多的篇幅。战略规划书没有固定的格式，各组织可以根据自身的情况合理选用。下面是一个适中版的战略规划书框架，供参考：理事长引言(1页)；宗旨、任务、愿景(1页)；中期目标和核心策略摘要(1页)；在中期目标和核心策略指导下的行动方案和目标(46页)；附录(可省略)，包括环境分析摘要，组织诊断摘要，顾客意见调查摘要，其他相关人士意见摘要等等(13页)。初稿完成后由各委员审阅，广泛征求意见，然后召开委员会议，讨论修改并定稿。完成之后，要将定稿的战略规划书提交理事会讨论通过，这代表着组织对未来的发展达成了共识。最后，要给需要这份战略规划书的人员每人发一份。（四）实施阶段实施战略规划是战略管理的关键。任何规划都需要通过实施转变为实际的行动和成果。但是，实施往往是最困难的，会面临许多意想不到的阻力，如资源分配、方案调整、目标改变，以及因创新而带来的种种不适应等。下述原则对推动战略规划的实施具有重要的参考意义：第一，战略规划须切实可行，其每一阶段的任务都要尽可能落实。导致战略规划难以实施的原因是多方面的，内容不切实和任务不落实是其中十分重要的因素。例如，组织分析过于草率(未认清关键问题)，战略措施内容不佳(空洞而不具可操作性)，在没有得到理事长和秘书长全力支持的时候就匆匆开始(未得到充分授权)，没有