系统集成项目管理工程师下午案例6章重点狂背版.docx

范围管理范围管理过程：编制范围管理计划、范围定义、制定WBS工作分解结构、范围确认、范围控制。制定范围计划技术工具：专家判断、模板、表格、标准。范围定义技术工具：产品分析、多方案分析、专家判断。WBS表示形式：分级树形（小）、列表形式（大）。制定WBS的工具技术：分解、工作分解结构模板、WBS中工作包格式、滚动波式计划。范围确认的技术方法：检查、审查、产品评审、审计、走查。范围控制内容要点：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。变更产生原因：项目外部环境变化、项目范围计划编制的不周密、出现新技术、项目实施组织本身变化、客户需求发生变化。范围控制涉及的技术工具：偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。范围管理可能问题：1没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；2没有有效的范围管理，造成二次变更；3没有对风险进行有效管理；4没有对质量进行有效控制；5对范围控制不足；6没有和客户进行需求确认。范围管理应对措施：1对项目进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；2对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；3对项目范围进行有效控制；4重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；5进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。进度管理进度管理过程:活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。活动定义输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、项目管理计划。活动定义的输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更。活动定义的技术工具：工作分解结束、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分。活动排序的输入：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求。活动排序的输出：项目进度网络图、活动清单、活动属性、请求的变更。活动排序的工具：前导图法、箭线图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间的提前量和滞后量。六时标网络图：最早开始（ES）、最迟开始（LS）、最早结束（EF）、最迟结束（LF）。总时差=本活动的最迟开始-本活动的最早开始。自由时差=紧后活动的最早开始-本活动的最早结束。活动资源估算的技术工具：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上的估算。活动历时估算的技术工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后背分析。进度计划包括的种类：里程碑、阶段、详细甘特图计划。制定进度计划的技术工具：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法（缓冲段）、项目管理软件、应用日历。项目进度控制活动内容：1、确定项目进度的当前状态；2对引起进度变更的因素施加影响，已保证这种变化朝有利的方向发展；3、确定项目进度已经变更；4、当变更发生时，管理实际变更。进度控制的技术工具：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件分析、进度压缩、制定进度的工具。成本管理成本管理过程：制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制。成本失控原因：对项目认识不足、组织制度不健全、方法问题、技术的制约。成本估算的相关因素：直接成本、非直接成本、学习曲线、项目完成时限、质量要求、储备。成本估算的技术工具：类比估算、自底向上估算、准备金分析、参数估算、项目管理软件、确定资源费率、质量成本、供货商投标分析。成本预算的特征：计划性、约束性、控制性。编制成本预算的原则：以项目需求为基础、与项目目标联系、预算要切实可行、应当留有弹性。成本预算的工具技术：成本汇总、应急储备、参数估算、资金限制平衡。成本控制内容：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金；监督成本执行，找出与成本基准的偏差、准确记录所有与成本基准的偏差；防止错误的变更被纳入成本或资源使用报告中；就审定的变更通知项目干系人；采取措施将与其的成本超支控制在可接受范围内。成本控制工具技术：绩效衡量分析、预测技术、成本变更控制系统、项目绩效审核、项目软件管理、偏差管理。进度偏差：SV=EV-PV进度执行指数SPI=EV/PV成本偏差：CV=EV-AC成本执行指数CPI=EV/AC项目总预算BAC=PV总和；完工尚需预算ETC=BAC-EV（非典） ETC=(BAC-EV)/CPI完成时估算EAC=AC+ETC完工效能指数TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）质量管理管理过程：编制质量计划、质量保证、质量控制。质量管理原则：以实用为核心的多元要求、系统工程、职工参与管理、管理层第一把手重视、保护消费者权益、面向国际市场。质量管理目标：顾客满意度、预防胜于检查、PDCA。质量管理的流程：确立质量标准体系、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠正偏差错误。全面质量管理TQM软件质量衡量：性能、可靠性、可用性、安全性、可修改性、功能性。4个要素：结构、技术、人员、变革推动者。4个核心特征：全员参加、全过程、全面方法、全面结果。CMM分级：初始、可重复、已定义、已管理、优化。制定项目质量计划的技术工具：效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析、质量功能展开（QFD）、过程决策程序图法（PDPC）。质量保证的内容：制定质量标准、制定质量控制流程、提出质量保证所采用方法和技术、建立质量保证体系。质量保证的作用：1是保证质量的一个重要环节、2为持续的质量改进提供基础和方法、3为项目干系人提供对于质量的信任、4是项目质量管理的一个重要内容、5与质量控制共同构成质量的跟踪与保证。质量保证的技术方法：项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计。质量控制过程步骤：选择控制对象、为对象确定标准目标、制定实施计划、按计划执行、对项目实施情况进行跟踪监测、发现并分析偏差、根据偏差采取相应的对策。质量控制包含的活动：1保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性；2发现与质量标准的差异；3消除产品与服务过程中性能不被满足的原因；4神擦质量标准以决定可以达到的目标、成本；5确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。质量保证和质量控制:质量保证主要是针对过程进行追踪,质量控制主要是针对结果进行评估。1质量计划是质量保证与控制的共同依据、2达到质量要求是质量控制与保证的共同目的、3质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入、4一定时间内质量控制的结果也是质量保证的审计对象、5质量保证一般是每隔一段时间进行的、6质量控制是实时监控项目的具体结果。质量控制的输入：项目质量计划、项目质量工作说明、质量控制标准与要求、项目质量实际结果。质量控制技术工具：测试、检查、统计抽样、6；因果图、排列图、控制图、流程图、直方图、检查表、散点图；相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图。怎样提高项目质量：1通过强有力领导、从上到下执行质量观念，2建立组织项目管理体系，3建立组织级的项目质量管理系统，4建立项目级的激励制度，并设法鼓励全员参与管理，5着力提高项目实施过程中产生的各文档的质量，6用规范的程度模型来指导自身的组织和体系结构建设，7掌握好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好管理来实现更高的质量，8形成质量改进的习惯。合同管理合同内容：当事人各自权力、义务；项目费用支付方式、项目变更约定、违约责任；信息系统项目质量的要求；建设单位提交有关基础资料的期限，承建单位提交阶段性及最终成果的期限，当事人之间的其他协作条件。违约责任承担方式：继续履行、采取补救措施、赔偿损失、支付约定违约金或定金。合同签订注意事项：质量验收标准、技术支持服务、保密约定、知识产权约定、验收时间、赔偿。合同管理内容：签订管理、履行管理、变更管理、档案管理。合同签订注意事项：当事人法律资格、质量验收标准、验收时间、技术支持服务、损害赔偿、保密约定、合同附件、法律公证。合同索赔：28天期限。索赔处理的原则：以合同为依据、注意资料的积累、及时合理的处理索赔、加强索赔的前瞻性。合同索赔流程：1提出索赔要求、2提交索赔资料、3索赔答复、索赔认可、5提交索赔报告（4索赔分歧、5提起仲裁或者提起诉讼）。合同管理方面可能存在的问题：1没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过程过于草率；2合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款；3没有采取措施，确保合同签约双发对合同条款的一致理解；4合同中缺乏相应的纠纷处理条款；5对于签订总价合同的风险认识不足。变更管理变更流程:变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档。变更的常见原因：产品范围定义疏忽、项目范围定义疏忽、增值变更、应对风险的紧急计划或回避计划、项目执行过程与项目记住要求不一致带来的被动调整、外部事件。变更管理内容：对变更产生的因素施加影响、对变更的确认应当正式化、变更的操作过程规范化。变更管