流程改进培训.ppt

流程设计和流程改进 课程目的 为了解项目管理作铺垫 要了解项目管理 首先要了解流程 和每个流程内的输入 工具和输出的概念 推行项目管理必须对现行组织的流程进行改进 传统组织模式 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 来自于传统经典军队模型决策和指挥设在组织顶端显示了一种上下级汇报关系 供应商 客户 工作垂直流动 传统组织模式 解决问题的步骤向上沟通 在顶部进行分析和制定决策向下发布命令丢失了什么顾客产品和服务工作过程中应创造的价值 流程组织模式 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 显示了在传统组织模式下丢失的三个要素绩效可以提高的部分通常存在于职能组织之间可以看到组织是流程勾勒的网络 供应商 客户 工作水平流动 两种组织模式对比 业务流程 未来企业流程模式 供应商 企业 客户 业务流程 业务流程 CRM SCM CRM SCM 企业应用集成 流程设计 流程的定义 一系列工作任务 输入 输出 资源人力材料设备方法 流程举例市场营销项目管理采购设计制造质量安全 流程相关概念 流程 把一定的输入通过转换增加价值从而形成一定的输出 产品或服务 给另外一个人 顾客 的过程 供应方 提供输入的个人 输入 输入是由供应方提供的产品和服务 并通过流程转换成输出 是流程 活动的出发点 转换 是指流程给输入增加价值的任务 活动和程序 通过这一过程 把输入处理成有附加价值的输出 传递给客户 转换可以是物理的 交易的和信息的 输出 输出是由一个流程生产的产品或服务 提供给另外一个个人 顾客 然后顾客使用 消费或把这些产品和服务继续在自己的流程里进行处理转换成新的更有价值的产品和服务给新的顾客 顾客 输出的接收人或一个组织单元 反馈 是来自于顾客对输出的表现满意或不满意的陈述 界面 流程界面是组成流程的任务 活动和程序的分界线 流程处于供应者提供的输入和顾客接受输出这两个分界之间 流程相关概念 流程所有者 流程所有者有责任和权力运行和改进流程 流程所有者不是一个组织或一组人 他是一个个人 利益相关人 与这个流程有利益关系的所有人 核心流程 这些流程对组织的成功起到关键作用 辨认出核心业务流程是相当重要的 因为他们在达成企业愿景和使命上与战略武器作用等同 澄清组织中低效和无效的区域和部分 是重新配置流程和资源的关键所在 流程相关概念 常用流程模式 流程模式 供应商 流程作业人 顾客 界面 界面 反馈 要求 输入 要求 输出 反馈 流程所有者 流程设计的原则流程最佳化而不是职能的最佳化从职能设计 到流程设计 流程提高是影响深远的改革方案 流程导向完全负责有关业务所有方向界面确保公司内外完全的客户导向消除影响组织沟通的障碍 流程设计的七个步骤 流程定义 设立衡量基准 衡量业绩 固化流程 设立目标 设计提高计划 执行计划 第一步 定义流程 设置精确的界限和责任划分 定义流程名称和确认所有与流程有关的政策 合同 规则限制 列出所有的输入 输出 人 材料等 列出流程的顾客 描述每项主要工作 并按发生先后次序安排它们 输入 流程任务 输出 购买申请供应商标书成本 价格分析技术评估 定义流程图示 供应方 计划部门工程部门外部供应商 开始任务 购买申请 招标发布草拟订单接收 评估供应商标书制定谈判计划谈判合同编写采购文件 流程要求来源政府要求合同要求 信息系统 结束任务 发出订单 订单采购文件 顾客 外部供应商采购部门 流程所有者魏军 画出核心业务流程 搞清事件发生次序 确立流程间的界面 辨认界面内的关键操作人和职能组 搞清在次流程间交流的产品或服务 搞清供应方和顾客界面 流程图画法 用数字代码确认次级流程 比如9 0核心业务流程9 1职能流程A9 1 1次级业务流程X9 1 2次级业务流程y9 1 3次级业务流程Z9 2职能流程B 流程图画法 列出所有参与这个流程的所有主要功能小组 通过箭头符号表示工作的顺序 一步步地勾勒出流程图 在次流程中规定每项更具体的任务 并列出绩效指数 确认流程的属性 政策 程序 信息技术 人力资源 和限制 比如法律 为精确修正 和熟悉流程的人一起审查流程图 流程图画法 FTEs周期成本质量数量 FTEs 8 5 52 2080hrs year 流程图画法 终点 常用的流程图标 任务 决策 椭圆 代表流程输入 开始 或输出 结束 长方形 代表操作 步骤 任务或活动 往往代表另外一个微观的流程图 菱形 代表决策点 经常有2 3个箭头出现代表备选方案代表流动方向 流程图画法 A 文件 储存 表明来自上一个流程或去向下一个流程或另外的页面 代表信息 代表等待进一步处理 执行 决策 批准 的产品 代表工作转交 常用的流程图标 续 流程图示范 购买需求 项目管理 供应商 工程师 成本分析 采购人 采购管理 采购顾问 标书 技术评估 成本 价格 评估标书 做谈判计划 未定义订单 招标 评标 采购文件 订单 谈判合同 接到购买需求 采购分析 谈判计划 采购文件 订单 采购文件 第二步 设立衡量基准 确认控制点 设计综合平衡的衡量基准 设立衡量程序和明确评估方法 如果合适的话 和平衡记分卡联系起来 平衡记分卡 愿景战略 财务为了财务上获得成功 我们怎样向公司的投资人表现 客户为了达到公司的愿景 我们应该怎样在我们的顾客面前表现 内部业务流程为了满足投资人和顾客要求 我们应该采用什么样的业务流程 学习和成长为了实现我们的愿景 我们应该怎样使能力适应外界的变化并持续成长 第三步 评估绩效 根据以前的几个报告期的绩效评估结果 为当前的绩效建立基准 分析每个评估基准 确认清晰的改进点 用统计分析方法 比如控制图来评估流程 在职员大会上沟通流程绩效 评估流程绩效 效率 效果 资源是如何运用 效率是相对的和可以比较的 测量方法是成本测量 资源消耗最低化 偏差测量 消除浪费和错误 周期时间 系统地减少把输入转换成输出的时间 输出 一个流程的可以输出产品的能力结果 输出的结果可以满足顾客需求的能力 评估流程绩效 第四步 固化流程 解决明显出现的问题 使用根由 鱼刺图 分析来消除在第三步形成的造成偏差的特殊原因 确认和比较当前流程所产生的绩效与基准和过去的绩效比较 固化流程 用制度 和信息系统 第五步 设立目标 确认新目标来支撑公司新战略 形成一个可以提高领域的表 确认相关部门的绩效目标和责任以及沟通方式 确认目标和工作优先次序 第六步 设计提升计划 审查在步骤5 设立目标 形成的目标优先次序 使用头脑风暴等方法 确认机会和准备多个方案 考虑各种因素 综合研究 确立最好的可行方案 选定一个流程试点 精简流程的工具消除官僚 去掉不必要的管理任务 比如 批准和文件 消除重复 评估附加价值 评估流程中每项工作对满足顾客需要的贡献 简化流程的复杂性 缩短周期 标准化 固定一种方式来完成某项工作 精简流程 第七步 执行提升计划 与内外客户审查修改好的计划 更新未影响的程序 沟通和进行培训 通过监控评估基准使改进结果有效化 如果目标不能实现回到步骤6 重新设计提升计划 如果达到了目标 需要重新设立目标回到步骤5 重新设立目标 持续改进返回步骤3 重新评估流程绩效 画一个你单位的一项业务的管理流程 该项业务最好能涉及上级主管部门 平级职能部门 你自己和具体业务人员 流程改进 1 流程改进的定义 BPI businessprocessimprovement BPR Businessprocessreengineering 流程改进是指从基础上进行重新思考和从根本上进行重新设计业务流程以实现使关键绩效获得巨大提高的目标 比如成本 质量和速度 2 流程改进目的 BPI并不意味着裁员 而是旨在通过缩短流程时间 提高质量和降低成本 大幅度地改进绩效 通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值 时间如 投标签合同时间设计计划时间建设施工时间 质量如 重复工作客户回报服务质量 成本如 设计 采购 建设成本试运行成本 风险 3 流程的优化 四个杠杆因素 BPI并不只是优化单个流程而是整个流程 优化流程中各步之间的合作如维护工作的集中化 分散化重新分配客户要求中的责任组建跨职能的质量管理小组 使流程的工作目标更明显如编写执行时间表的衡量标准目录重新定义执行流程中的过程时间偏差 改变流程设计如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈 改变流程通过量如减少工作规划的频率取消某些工作 如汇报文件制作 重新定义产品开发中的核心能力自己制造 外购管理创造新的业务 4 流程改进的核心 流程改革家 董事会 执行委员会 流程改革家 项目小组 项目成员 经理 一线员工 提出业务计划和准备实施所需文件和决策 支持技术资源 支持培训方法指导 决定跨流程议题 概念和实施承诺的讨论 5 流程改革家 领导流程改革 必须把微流程项目当做自己的业务 直接且仅对高级管理层负责 自己定义目标和行动 由流程专家提供支持 各业务部门经理仍对日常运作负责 高级管理层指导委员会 流程改革家 再造流程再造计划实施 控制 流程改革家的角色 蓝图 基本实施 6 以具体承诺代替平均的目标 传统方式平均目标 观点障碍 BPI方式针对具体承诺的三个衡量尺度 时间 下降30 质量实施TQM成功率提高15个百分点 成本或收入成本下降25 分析单元 目标 1234 成本 40 成本 30 成本 20 成本 10 成本 40 来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神 7 根本性地重新设计 流程工作 BPI方式 传统方式 旧流程新流程 旧流程 无浪费流程 新流程 流程工作 陈旧流程简单优化和增加 如纠正每个流程阶段中的错误 寻求一个全新的概念能包括许多 可能是全部流程 现有流程的改进 引导一个 无学杂费流程 成本和时间 而开创更好的新流程 8 流程改进步骤 环境变化范围客户要求 了解当前的流程形成假设 变更假设测试评估偏差分析重新设计 执行变更人流程技术法律 规则政策 启动 定义 设计 实施 变更管理 启动阶段 A 1 流程改进需求分析 了解变化和客户需求 A 2 识别关键企业特性 A 3 为流程改进活动设立组织 A 4 发现机会和定义流程改进工作范围 A 5 对要采取的行动和达到的目标做假设分析 定义 B 1 定义数据收集方法 B 2 定义工作流程 B 3 分析流程 技术和方法 B 4 实施组织的 技术和文化的评估 B 5 分析商业环境 B 6 发现提高机会 设计 C 1 搜集最好的方案和基准 C 2 研究构建可行模式 C 3 使商业目标承认 C 4 执行偏差分析 分析影响因素 C 5 重新考虑战略方向 C 6 执行成本 效益和风险分析 C 7 重新定义未来的目标 实施 D 1 制定实施方案 D 2 为要实施的流程定型 D 3 精细定义要实施的流程 D 4 精细成本 效益和风险分析 D 5 精细配置资源 D 6 实施完整的计划 D 7 使新的状态正式化 D 8 随时评估实施后绩效 流程是企业持续成长采取的策略 它简洁 而且直观 帮助我们辨别和消除没有价值的工作 更迅速地为客户创造质量更好 和成本更低的产品 流程需要整个组织的同意 参与 流程对整个企业所有方面系统地产生影响 企业是流程的组合 是一幅流程的图画 只有通过流程的改进 企业才有持续成长的可能性 为什么关注业务流程 为什么关注业务流程 使企业注意力集中在客户上 使企业预测变化和控制变化 通过提高资源利用水平提高企业竞争能力 以较快的方式对复杂活动形成的变化做出反应 帮助企业内部单元有效率地管理互相间的关系和有效率地管理外部的关系 给企业活动提供系统的解决方案 让企业能迅速知道问题出在哪里和怎样出错的 各个业务领域均具备一套