[易居]当前房地产企业组织管控破局之道.doc

当前房地产企业组织管控破局之道周建成随着限贷、限购政策持续收紧，国家调控力度持续加大，整个市场的形势和竞争格局发生急剧变化，房地产业从依靠粗放型发展模式实现高额利润的黄金时代，步入竞争更加残酷、风险日益加剧的白银时代，组织管理混乱、运作效率低下等问题与矛盾日益凸显。组织管控建设滞后已经成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实，并制约着企业的长期持续稳定发展。在严峻的市场形势和行业背景下，如何建立一个有效的组织管理控制体系，为企业能够实现长期持续发展确立强有力的组织力支撑，是当前房地产企业必须重点思索的核心问题。一个企业要成功，有三要素是缺一不可的，一是战略，二是资源，三是能力。能力就是怎么去获取资源，实施好战略。而能力最重要的方面就是组织整体能力，即用什么样的管控模式与组织形式来整合战略资源，实施战略目标。一、房企组织管控的典型模式通用电气的首席执行官杰克韦尔奇在走马上任之时，曾专程拜访管理学之父彼得德鲁克，他的第一个问题就是：“我如何管控GE下属的众多企业？”一位是世界杰出的管理实践者，一位是全球顶尖的管理理论家，双方就企业组织管控展开交锋。可见，在韦尔奇看来，如何实行有效的组织管控是事关GE生存发展的关键之举。图1：房地产企业组织管控模式框架房地产企业组织管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。根据公司与下属公司的股权关系、发展目标、战略手段和应用方式不同，可以将房地产企业组织管控划分为财务型管控、战略型管控和操作型管控三种类型。财务型管控适用于多个不相关产业的投资运作，战略型管控适用于相关型或单一产业领域内的发展，操作型管控多适用于单一产业领域内的运作，并局限于一定地域。财务型管控以财务指标进行管理和考核，通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化，公司总部不过多干涉下属企业的战略、业务发展及人事管理等工作。财务型管控以追求资本增值为唯一目标，适用于多个不相关产业投资运作的集团化公司。例如多元化集团型公司海尔集团（旗下有海尔地产）、苏宁集团（旗下有苏宁地产）等。战略型管控是指公司总部通过控股下属公司，利用股东会和董事会，使下属公司的经营活动服从于公司总体性战略规划。战略型管控以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确的产业选择，适用于相关型或单一产业领域内发展的公司。例如已经实现全部布局的大型房地产公司万科、保利、中海等。操作型管控是指公司总部通过绝对控股下属公司，取得下属公司的控制权。总公司直接任命下属公司的管理层，对下属公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。操作型管控以追求主导产业发展与资本增值为双重目标，有明确的主导产业，多适用于单一产业领域内的运作，但有地域性限制。表1：房地产企业组织管控模式比较二、房企组织管控存在的问题从当前大量房企经营管理实践发现，“战略迷失”、“组织臃肿”、“管控失败”已经成为制约其进一步发展的瓶颈。分析调研当前房地产企业，其组织管控问题主要表现在两个方面：1）总部定位不清晰、组织体系紊乱、流程体系不顺畅、绩效考核流于形式是当前房地产企业组织管控体系的四大症状在发展初期，房地产企业往往更多专注于业务拓展和规模扩张，注重量的积累，忽视组织体系建设，缺乏对管控体系的全局性把控。随着业务规模不断扩大，已有管控模式、组织架构与业务组合战略不相匹配，各个业务、板块之间责权关系不清，扯皮现象严重，不能形成对现有业务发展的有力支撑。图2： 房地产企业组织管控体系存在的主要问题通过大量调研和案例研究发现，当前大部分房地产企业组织管控体系存在问题，主要表现为以下四个方面：其一，总部定位不清晰：总部与项目公司管理混乱，运行效率不高，决策效率低下；总部缺乏相应的约束机制来规范项目公司的自主行为，导致项目公司各自为政，开发效率低、经营风险高。其二，组织体系紊乱：在管理层次上，中高层容易受日常事务困扰，难以集中精力思考更高层面的事项；在权责体系上，未能明确各个部门间权、责、利，导致推诿现象严重、汇报关系模糊，管理和决策过程中人为因素和随意性较大。其三，流程体系不顺畅：在流程制定上，部门与部门之间缺乏协调沟通，制定的流程不能体现房地产开发各阶段的分工。在流程表述上，表达方式不规范，缺乏相应的流程指引、输入输出，主责部门不明确；在流程执行上，易受人为因素干扰，随意性较大。其四，绩效考核流于形式：在考核目标制定上，缺乏对市场和项目的准确把控，制定的考核目标缺少客观依据，难以真正实现；在绩效考核上，形式比较单一，目标导向不突出。2）“总部空心化”、“区域性僵化”、“分而后集、集而后分”造成组织混乱是当前房地产企业组织管控模式演变过程的三大困扰随着房地产企业发展阶段的演变，其组织管控模式选择将经历一个“三级跳”过程，即单项目操作型管控模式跨区域多项目的战略型偏操作型管控模式战略型管控模式。从当前调研来看，房地产企业在组织管控的调整过程中，容易走向两大极端：一是过分放权导致“总部空心化”。伴随着房地产企业的迅速扩张，多项目、跨区域经营对总部职能部门提出了严峻考验，缺乏专业的管理人才和规范的流程体系使得总部职能部门无论在专业上、还是管理能力上都不足以支持庞大的项目运作，导致区域公司各自为政、政令不通。图3：房地产企业组织管控模式的“三级跳”二是过分集权形成“区域性僵化”。受房地产企业自身管理模式的局限，决策权统一归属总部，造成下属公司仅仅是被动的执行者。一旦总部专业能力不足，各区域公司的进度就将受到严重影响，甚至出现区域公司与总部对立的局面。此外，由于“分而后集、集而后分”带来管理混乱也是当前房地产企业组织管控不力的表现形式之一。当房地产企业由本地单项目向跨区域多项目转变过程中，企业管控模式也将随之转变，如果把握不好转变的节奏，则往往容易引发管理上各种紊乱，严重影响企业的稳定发展。三、房企组织管控优化的意义中国房地产业从成长走向逐步成熟，目前只有三十年时间。随着行业从依靠粗放型发展模式实现高额利润的黄金时代，步入竞争更加残酷、风险日益加剧的白银时代，组织管理问题的重要性便日益凸显。市场遭遇寒冬，利润日益摊薄，房地产企业需要依靠强大的组织力支撑度过危机2011年以来，随着限贷、限购政策调控力度加大，开发商资金链条吃紧。调查显示，截至2011年上半年，在申万一级所属的136家房地产企业中，共有104家企业的资产负债率超过50%，其中16家已超过80%的高位。从成交量看，10月份北京成交量同比下跌四成，上海下跌五成，深圳和广州均下跌六成多，其他二线城市也是出现明显的下滑，不少开发商纷纷对楼盘进行打折促销，仅10月份上海就有142个楼盘打出促销优惠活动，加速资金回笼。市场形势遭遇寒冬，开发商资金链条紧张、利益摊薄，房地产企业要在此恶劣形势下度过难关，除了需要大量资金与资源的支持，同时需要具有强大的组织力支撑。在外部市场环境恶化的情况下，内部的问题与矛盾则更容易激发，进而导致企业内外交困，陷入危机。加强组织管控的意义就在于，能够有效配置内部资源，强化企业成本控制能力，提高企业的运行效率，降低企业运行风险，为企业的良性运转提供强有力的组织保障，增强抵御市场风险的能力。行业洗牌加速，并购案例频现，房地产企业需要实行强有力的控制手段完成对并购项目的整合表2：2011年第三季度中国并购市场行业分布在国家银根紧缩、宏观调控趋紧的背景下，房地产企业并购不断创出新高。无论从并购数量还是并购金额看，房地产行业都居高不下，房地产企业内部整合趋势明显，行业洗牌正在加速。数据显示，2011年第三季度中国并购市场共完成并购案例294起，同比增长102.8%。从并购案例数量看，房地产行业位居第三，共完成26起并购案例，占比8.8%。从并购金额看，房地产行业位居第二，披露金额的26起案例中其并购金额达到11.04亿美元，占比10.7%。图4：2010-2011年房地产企业并购案例数 毋庸置疑，楼市调控，行业洗牌加速，正在催生新一轮的房地产企业并购热潮。但完成并购活动，仅是万里长征走完第一步，其并购后的整合工作才是决定并购是否成功的关键之举，其对于实现房地产企业并购的战略目标具有重要作用。调查数据显示，大约53%的被调查者认为在并购活动中，并购后整合阶段将承担最大风险。图5：并购各阶段的风险对于并购房企而言，被并购企业的组织模式和管理风格与之前往往存在很大不同，如果并购企业缺乏完善的管控体系和明确的管控手段，就无法有效驾驭并购而来的企业或项目，实现企业已有资源、人员和新项目之间的整合。成功的并购整合需要并购方具有完善的组织管控体系，对被并购对象实行强有力的整合与管控，这样方能真正实现对被并购方资金与资源的利用和占有，达到并购的最初目的。区域扩张加速，三四线城市成为布局重点，房地产企业需要建立明确的责权分工协调总部与城市公司的运转图6：2009-2010房企销售额城市分布 基于房地产业的核心要素之一土地具有不可再生性和不可移动性，房地产企业实行区域拓展是必然之举。在过去十年，房地产企业区域扩张持续加速，大量房地产企业深耕于本地区域的同时，纷纷布局长三角、珠三角和环渤海，区域性或全国性大企业纷纷涌现。当前，随着房地产市场进入频发式、常态性调控阶段，一线城市楼市所面临的政策风险和市场不确定性无疑更大，与之相比，政策敏感性较低的三四线城市和极具成长性的区域优势正在呈现，越来越多企业的布局重心开始由一二线城市转向三四线城市。在房地产企业的跨区域运作过程中，如何协调总部与区域公司或项目公司之间的关系，既充分发挥总部的专业职能作用，又最大程度地调动区域公司或项目公司的运作积极性，是不可回避的一个重要课题。实现多城市布局，势必要求房地产企业建立完善的组织管控体系，尤其是明确总部与区域公司或项目公司的定位，清晰划分两者的权、责、利。否则，就会导致企业在区域拓展中管理失控、决策失效、人员失职。四、房企选择合适的组织管控模式的策略对于房地产企业而言，不存在最优和标准的管控模式，关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。合适的组织管控模式，一是要求企业建立支持战略发展的并且与企业发展阶段、业务属性相适应的组织结构，二是要求企业建立既能防止经营管理风险又能促使业务快速健康发展的管理控制体系，也就是要建立起规范的“法治体系”，代替在众多企业中存在的“人治”现象。1）从房地产企业发展阶段看，组织管理和架构演进必然经历四个阶段：初创阶段、集权阶段、授权阶段和“总部+区域中心+城市公司”三级管理模式，房地产企业需要结合自身所处的发展阶段和业务规模进行选择n Stage1: 房地产企业建立初期，规模较小，总部和项目公司区分不是很明显，在组织管理和架构上多采用“公司+项目”或“总部+项目公司”模式；n Stage2: 随着项目数量的增加，房地产企业开始逐步强调专业化管理和资源集约型管理，进入相对集权阶段。在管控模式上强调以操作型管控为主，“总部+项目公司”的管理模式可操作性强，利于前期业务的扩张；n Stage3: 当集权化管理发展到一定阶段，房地产企业需要进行区域化扩张。与之相随，管理幅度和管理难度呈几何系数增加，成立多利润中心、适度放权成为必然。这个时期，集团总部仅仅在价值链的关键环节进行控制，由区域中心的核心成熟公司代管其他公司； n Stage4: 伴随房地产业务成熟度进一步提高，房地产企业逐步过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式，总部实行战略型管控，区域中心将成为业务管理中心。图7：房企组织管理和架构演进的四个阶段由于房地产具有高风险的特点，当前除极少数不以房地产为主业的企业采用财务型管控以外，绝大多数区域型房地产企业都采用操作型管控，全国性布局的房地产企业正在实现或已经实现操作型管控向战略型管控的过渡。2）从行业自身特点看，房地产行业价值链包含决策、设计与施工、营销客服三个阶段，房地产企业应该针对房地产价值链的不同节点，选择适宜的管控方式价值链是企业核心能力的体现。房地产企业价值链实际涵盖了从资金、土地、设计、工程建设到物业管理的全过程。作为资金密集型行业，房地产企业如何对大量资金和资源进行有效管理，也就成为价值链管控的关键所在。在房地产整个价值链中，越靠近价值链前端则对最终价值实现的贡献就越大，同时风险也越大；价值链中端是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值将产生重要影响。房地产企业管控体系设计需要综合考虑到房地产行业的特点，并针对价值链不同的关键节点，选择适宜的管控方式。图8：房地产企业不同价值链阶段组织管控模式选择n 价值链前端为决策阶段，主要包括投资策划和土地获取两部分。这个阶段多采用强管控方式，具体表现为直接操作并决策和过程关键点决策两方面；n 价值链中端为设计与施工阶段，主要包括项目策划、建筑设计、采购管理和工程管理四方面，也即产品开发和成本控制阶段。这个阶段管控力度相对较强，要重点关注质量、时效与动态成本控制。在管控方式上，更多强调过程关键点决策、主动监控和预警、通过获取信息进行监控、事后的审核监控等；n 价值链后端也即营销客服阶段，包含销售管理、售后服务和物业管理，属于弱管控阶段，以通过获取信息进行监控和事后的审核监控两种方式进行管控。附：上海易居房地产研究院组织管控服务上