原创“走出去”的管控之道.doc

华润集团 中国论文网 华润集团最早可以追溯到1938年“联和行”，1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开放进取、携手共创美好生活的理念。经过多年的努力，华润的基业不断壮大，商誉卓越，已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1400亿港元，营业额达800亿港元。 华润以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张。面对产业整合的难题，财务出身的宁高宁于1999年为华润导入了一套被称为“母子公司运行大平台”的6S管理体系，具体包括：利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系6个部分，形成了集团多元化、利润中心专业化的投资控股型母子公司管控体系。2003年，华润进一步引入平衡计分卡（BSC），增强集团的战略协同性，已成为我国多元化国有企业探索有效管理模式中的一个成功典范。 预算控制 华润集团由若干业务单元组成，全面预算管理的基础是各个业务单元的竞争战略，集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定战略规划的基础上，将业务战略细化，并作为预算管理的依据。 战略细化业务战略细化是以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是：首先制定并用战略地图的逻辑框架描述战略，建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链；分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，明确相应里程碑和责任人；同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配；最后以此为基础汇总形成全面预算。 预算导向 预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。 滚动预算 业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。 成本控制 华润并没有对子公司的成本进行明确管制的指标和目标，而是以全面预算、业绩评价和内部审计为支撑点，子公司自行决定，自我完善，自我发展，进行间接管控。 投资控制 根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格的不定期内部审计，且每个月都要进行预算方面的监测。从华润集团层面上来考虑，利润中心的最重要目标，实际上就是为华润集团贡献利润、贡献现金流。简单地说，就是用了华润集团公司多少钱，需要“使用者付费”，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团母公司。 业绩评价 从工作目标要求和关键业绩指标两个方面制定业务合同，以平衡计分卡为依据设定量化和非量化指标，根据完成情况与业务合同对比进行业绩评价。经理人考核体系以业绩合同为标准，从12个方面来综合考核评价利润中心经理人，分别包括有形层面的经历、学识、智力、表达、体质和环境，以及无形层面的激情、学习、团队、诚信、创新和决断。通过业绩档案管理模式，对经理人职业生涯进行规划和管理。 华为 华为是全球领先的电信解决方案供应商。在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等4大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 自1997年起，华为系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面将国际最佳实践和华为实际相结合，形成华为独特的管理体系。具体包括：全面重整管理架构，从战略、需求管理、质量管理和端到端交付等方面构筑华为的核心竞争力；进行客户关系管理变革，以确保华为时刻聚焦客户需求，为客户创造最大价值的同时，实现华为的商业价值；建立集成产品开发、集成供应链流程，以构建客户需求为导向的研发机制，以及端到端的交付体系；进行集成财经服务变革，覆盖华为全球所有的关键财经领域，确定将有力支持华为业务快速拓展以及实现全球化成长的战略目标；持续建设与国际接轨的人力资源管理体系，支撑全球化的业务运营；优化质量管理，进行生产工艺体系的设计，提高生产效率和生产质量。 预算控制 在预算控制方面，华为提出“建立以数据为基础的全面预算管理体系，有效配置资源”。华为的预算编制体系以自上而下为主，自下而上为辅，预算管理人员的任务就是“推销预算”。总部根据年度收入目标、利润目标，以及成本等倒挤出管理费用额度，将编制原则下发。华为按照“年度预算?季度监控?月度预警?周计划管理”4个层次对预算执行情况进行管理和控制。采取定期批量数据导入的方式完成实际发生数字的入库。员工对各种预算及实际发生的数据进行多维度的随意组合查询和汇总，定期编制客户化的（针对领导不同需求）企业运营业务分析报告，递交上级部门或领导审阅、批示，最后根据批示内容执行具体监控行为。 成本控制 华为推行全流程成本管理，在产品开发、采购、制造、交付等各个环节采取有效的成本降低措施，帮助客户降低总拥有成本（TCO）的同时保持适当的盈利水平。2009年华为营业利润率达到14.1%，比2008年增加1.2个百分点，费用控制的收效超过销售毛利率下降的不利影响。销售毛利率为39.6%，比2008年略微下降0.1个百分点，电信基础网络设备销售毛利率有所降低，但结构性影响使总体销售毛利率基本持平。2009年，公司加强费用管理，采取了一系列流程改进与人均效率提升方面的费用管理措施，并适度控制人员增长，有效地降低了期间费用率。总的期间费用率下降了1.4个百分点，主要体现在销售与管理费用率的降低上（下降1.7个百分点），研发费用率上升0.5个百分点，增加投入的影响超过了效率提升所带来的费用节约。 业绩评价 华为以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码方法，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，牵引组织关注客户、内部运营、学习与成长、财务各方面的均衡发展，同时保证不同类型组织对公司当期目标和中长期目标承担差别化的考核责任。每年结合公司年度规划和预算，进行各层组织平衡计分卡的更新，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。 招商局 招商局创立于1872年12月26日，1873年1月17日在上海正式开业，是中国民族工商业的先驱，被誉为“中国民族企业百年历程缩影”。招商局现为国家驻港大型企业集团、香港四大中资企业之一，总部设于香港。主要经营活动分布于香港、内地、东南亚等地区。目前，招商局业务主要集中于交通(港口、公路、能源运输及物流)、金融(银行、证券、基金、保险)、房地产等三大核心产业。 20012003年，招商局用3年时间重整了一个招商局，总体上进入了一种健康的状态。20042006年，招商局用3年时间再造了一个招商局，并连续3年被国务院考核为中央A级企业。2007年，招商局被国资委授予“业绩优秀企业”称号，在中央企业的位置（按利润总额排序）由前一年的第17位上升为第11位，是中国民族企业参与世界竞争的重要力量。 预算控制 建立与强势总部相配套的投资管控、财务管控和财务咨询化，实施预算管理和过程管理。实行总部资金集中管控。仅2003年，招商局系统内将分散的资金集中管理，总部集中了30多亿元资金，降低了6亿多元债务。2001年，招商局集团开始实施财务资讯化，建立集团管理报表体系，要求报表包含财务资料和经营资料；将收入、成本、费用细化到每个业务中心，报表中资料不仅要反映当期，还要进行“四比”（与预算比、与上期比、与历史比、与市场同行比）。用两年时间，招商局全集团统一使用了金碟K3财务核算系统，实现了财务报表统一，保证了财务资讯的及时性。然后在此基础上又开发了报表合并系统和财务分析系统，在分析上建立了财务模型，为决策提供支持。 成本控制 2006年，集团提出成本管控，经过4年的摸索与推进，取得了显著成绩，成本意识、成本文化正渗透到企业的各个方面。集团推行精细化管理，各公司持续加强成本控制。金融集团完成深圳总部筹建和员工配置，开展产权梳理、变更、登记以及修订财务管理制度等工作。招商局国际完善成本管控激励机制、优化管控体系；推行劳务计件制、优化外包管理、引入竞争机制；推进税负与利息专项工作；修订有关制度，管理费用同比有较大下降；SCT、CCT、MCT、MTL等码头公司在吞吐量增加的情况下，实现能耗下降。 此外，招商地产全力打造规范、有序、高效的基础管理平台，着手建立ERP系统，推进精细化成本控制工作，着力提升成本管理能力，开展绿色建筑技术的整合应用以及推广培训工作。 华建中心搭建了与各公司的业务数据管理平台，及时掌握第一手运营数据。开展了内控制度建设工作，初步形成了公司内控制度体系。2010年上半年，管理费用同比下降3.41%，财务费用同比下降22.34%。 投资控制 收回了总部投资管理权，实行总部集中管理。从2000年开始，招商局用3年时间突出了“整合”二字。 以上市公司为平台，打造核心产业和核心竞争力；通过存量资产的处置、套现，向上市公司的注资、资产置换及上市等途径，实现现金回收，降低负债，改善财务状况；以“削藩”方式建立M型多元化强势总部与专业化经营的子公司体系；突出经常性利润。 业绩评价 2000年，麦肯锡为招商局提供了对所属企业进行绩效考核的KPI考核系统,通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。招商局使用的KPI考核方法是从财务预算里挑出来的六七个主要指标，然后总部与子公司进行协商。为了避免讨价还价和外部市场环境导致的评价失真，招商局又在2007年提出了“标杆学习”的“竞争力指标”强调了横向比较，强调了财务指标为基础，兼顾外部环境的影响、长短期利益兼顾的综合指标体系。 横向比较分析 成本控制 招商局集团与华润集团类似，均属于多元化经营模式，业务范围广。在成本控制方面各子公司有自身业务特点和市场环境，不可能采用相同的办法。于是，成本控制的任务更多地由子公司自行完成。母公司通过利润中心和指标监测实施间接控制，倡导精细化管理、经验制度化，同时尝试成本控制的信息化。相对于前两家企业，华为的业务相对单一，成本管理手段也相对直接。华为可以直接对各事业中心进行各环节的成本管理，帮助客户的同时也保证了自己的盈利水平。 预算控制 在预算编制方面，华润、华为、招商局3家均采用了全面预算、自上而下的编制方法，均强调总部的绝对地位，资金集中管控，以确保集团整体战略的实施和集团的整体利益，并且在编制预算的过程中充分获取基层业务单元信息的前提下尽可能地减少预算编制的层次和讨价还价的过程，强调以集团战略为先导，提高预算编制效率。参与编制预算的成员级别较高（一般为总经理/总裁级），与此同时，3家企业均强调预算的细化，以配合企业的成本控制措施的实施和业务单位战略的细化。 在预算管控方面，3家企业均要求采用财务软件、财务模型等手段对预算的执行情况进行实时监控，采用多层次、经常性的预算执行控制。在预算指标执行方面均注重实时的预测，采用弹性预算方法，尽量规避因市场等外部因素而导致的评价失实，同时提出相应的管理建议。另外，华润还有针对预算的审计监督，而另外两家也均有针对预算的质询，以确保预算与业务战略不脱节。 投资控制 在历史上，招商局集团经历过亚洲金融危机前的低成本扩张，以及投资权下放而导致的投资失控。投资规模偏大、战线长、核心业务不突出、投资主体分散、专业化管理程度差、管理层级多、盈利水平不高，结果在亚洲金融风暴中吃到了苦头。经过诊断，招商局强化了集团对投资的控制，强调以内控为核心的约束机制，改善激励约束机制。到2004年，招商局进入了一个快速增长时期，并安稳度过了2008年的金融危机。 与招商局的苦尽甘来相比，在1997年亚洲金融危机中表现稳健的华润集团在投资方面则更有作为。但在高速发展的同时，华润依然实行了比较严格的投资控制。在6S体系中，投资依然以利润为导向，投资决策权依然掌握在集团手中。 绩效评价 在评价手段方面，华润集团采用的是6S管理体系，以平衡计分卡为基础进行评价；招商局使用的KPI考核方法，后又在2007年提出了“标杆学习”的“竞争力指标”，强调了横向比较；华为则使用平衡计分卡进行管理，与前两家不同的是，华为的评价体系通过层层述职，责任到人。不论各家企业采用何种方法，大体的思路都是以财务指标为基础，兼顾非财务指标，同时兼顾外部环境的影响，注重长短期的结合。 在评价标准的制定上，华润集团采用了历史、预算和标杆3种方式，并考虑了集团管理层的需求，最终形成的评价标准要与预算管理流程结合起来，从而保证战略的有效执行。与此类似，招商局集团也采取了“四比”（与预算比、与上期比、与历史比、与市场同行比）。而华为更多的强调各个层级目标的一致性以及员工对公司战略的理解和落实。 在评价结果上，华润的6S业绩评价体系改变了过去以领导人主观判断为主的经理人考核办法，减少了随意性，保证了业绩评价的客观公正，促进了华润以业绩为导向的企业文化的形成。而以平衡计分卡为导向的业绩评价体系也被认为是较好地适应了华润作为多元化控股集团的管控要求，兼顾了集团的共性要求和各个业务中心的个性要求，也保证了战略的有效实施。 招商局在使用了改进过的KPI系统后，同样兼顾了各方面，应该说同样适应了其多元化发展的管控要求，保证了评价的客观公正。华润集团在实施这套评价体系后业绩的连年增长也可以说明这套