人力资源管理概论考点整理(人大版).doc

人力资源管理概论第1章 人力资源概述1、 约翰R康芒斯是第一个使用人力资源概念的人。2、 人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。3、 劳动者的素质由体能素质（包括先天的体质、后天的体质）、智能素质（包括经验知识、科技知识通用知识、专用知识）、非智力素质（心理素质、积极性）。4、 人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、迁移、医疗保健。5、 人力资源的性质（给出描述会判断）1） 能动性：人有目的、有计划的使用自己的脑力和体力。2） 时效性：生命周期和人力资源的倒“U”形关系决定了人力资源的时效性。3） 增值性4） 社会性：人的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响具有社会属性。5） 可变性6） 可开发性第2章 人力资源管理概述1、 人力资源的概念是德鲁克首先正式提出并加以明确界定。怀特巴乔首次将人力资源管理作为管理的职能加以论述。2、 人力资源管理就是现代的人事管理，它是指为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学，系统的技术和方法所进行的各种相关计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。3、 人力资源管理和人事管理的区别（P42表2-2） 人事管理 人力资源管理1） 管理视角：视员工为负担、成本 视员工为第一资源2） 管理目的：组织短期目标的实现 组织和员工利益的共同实现3） 管理活动：重视用、轻开发 重视培训开发4） 管理内容：简单的事务管理 非常丰富5） 管理地位：执行层 战略层6） 部门性质：单纯的成本中心 生产效益部门7） 管理模式：以事为中心 以人为中心8） 管理方式：命令式、控制式 强调民主参与9） 管理性质：战术性、分散性 战略性、整体性4、 人力资源管理基本职能间的关系（见P51图2-8）在人力资源管理系统中职位分析和职位评价是其他各项职能实施的基础。绩效管理在整个职能系统中居于中心地位。第4章 人力资源管理者和人力资源管理部门1、 人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。第5章 人力资源管理的环境（整体把握）1、 人力资源外部的环境包括哪些？对人力资源管理影响体现在哪些方面？1） 政治因素 政治环境一般并必能直接作用于企业内部的人力资源管理活动，但是能够影响到整个企业系统，进而影响到企业人力资源管理子系统。政府管理方式和方针政策能够直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。工会通过自己的努力，可以影响政府相关政策法规的制定。工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，可以影响或参与企业人力资源管理的相关决策，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。2） 经济因素 经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。计划经济下，人力资源管理的很多决策都是由政府做出的，企业更多的是执行政府政策，企业多数执行政府的政策。市场经济下，政府不再统一制定各种具体的人力资源的政策，不再对人力资源进行统一的配置，而是由企业根据内外部的各种因素来自行做出决策，职能性和战略性工作成为人力资源管理的主体。经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬水平的重要因素。在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。3） 法律因素 法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。4） 文化因素 由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。5） 竞争者 在所有人力资源管理活动中，受竞争对手因素影响最大的应当是薪酬管理，这里所讲的薪酬除了工资、奖金等外在报酬外，还包括培训、晋升等内在报酬。企业为了将优秀的人才吸引进来，就必须提供比竞争对手更优越的薪酬待遇。2、 人力资源内部的环境包括哪些？对人力资源管理影响体现在哪些方面？1） 企业发展战略 发展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。 企业在内部成长战略下发展重点是增强自身实力，借助内部资源来实现企业经营规模和经营领域的扩大，为此企业需要从外部招聘大量人员。外部成长战略实现企业壮大的途径是兼并或收购其他企业，由于不同企业有不同的制度和文化，因此人力资源管理的工作是消除差别、整合力量。 在企业稳定战略下人力资源管理活动要提供内部公平性较好的薪酬待遇，对员工的绩效管理应强调工作质量，培训开发侧重提高员工现有知识技能水平。 收缩战略则是稳住核心员工，减轻支出压力，将员工的收入与公司业绩挂钩。对员工的绩效管理转向行为导向，侧重对员工态度评价。2） 企业组织结构3） 企业生命周期4） 企业文化企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。在不同的企业文化下，人力资源管理的具体活动是不同的。如果一个企业的控制程度比较高，就以为着管理者对员工更多地进行直接的监督控制，管理者的个人因素在管理中就占据着主导地位，这会大大降低人力资源管理的复杂程度。当企业的开放程度比较高时，招聘录用就会从内外两个渠道来进行；反之，企业员工则不太欢迎外部人员。第六章人力资源管理的理论基础1、四种人性假设理论及基于不同的理论如何开展人力资源管理活动。1）经济人假设1 诱之以得，惩之以罚，采用“胡萝卜加大棒”的政策。2 管理工作的重点是完成生产任务，提高劳动生产率，无需关心人的感情和愿望。3 通过权力和控制手段来保护组织本身及引导员工为其工作。4 制订各种严格的工作规范，加强各种法规管理。管理是少数人的事，与广大员工无关。5 员工的责任就是干活，服从管理者的指挥。2） 社会人假设1 应把注意的重点放在关心、满足人的需要上，不应只注意完成生产任务。2 应该重视职工之间的关系，培养职工的归属感，不能只注意计划、组织、指挥和控制。3 提倡集体奖励制，培养集体精神，不主张个人奖励。4 管理人员应在职工与上级之间起联络沟通作用，不应只限于制定组织工序、检验产品等，既要听取职工的意见和要求，了解职工的思想感情，又要向上级呼吁、反映，即让职工或下级能在不同程度上参加企业的决策。3） 自我实现人假设1 改变管理工作的重点2 转变管理人员职能3 调整奖励方式4 建立参与管理制度，下放管理权利4） 复杂人假设复杂人虽不赞成前三种人性假说，但不要求管理人员完全放弃以上三种人性假说为基础的管理方式，而是要求管理人员根据不同的人、不同的情况，灵活地采用不同的管理措施，即因人、因事而异，不能千篇一律，一成不变。在组织形式上要根据工作性质不同，有的采取固定的组织形式，有的则采取灵活、变化的形式；企业情况不同，领导方式也应不同。若企业任务不明确，工作混乱，应采取严格的领导方式，使企业走上有秩序的轨道。若企业任务明确，分式清楚，工作有秩序，应更多采取授权的领导方式，以充分发挥下属的积极性和创造性。同时善于发现职工的差异，因人而异地采取灵活的管理方式。2、 需求层次理论1） 生理需要2） 安全需要3） 社交需要4） 尊重需要5） 自我实现需要第7章 职位分析1、 职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。2、 职位分析为人力资源管理提供了一个平台，人力资源管理的其他所有职能都是在此基础上开展进行的。3、 职位分析定性的方法有哪些？最古老的是访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法（最古老）。第8章 人力资源规划1、 人力资源规划简单的讲就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。2、 人力资源需求预测的方法主观判断法（最简单最常用）、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。3、 人力资源需求内部供给预测法技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。第9章 招聘录用1、 内部招聘的来源1） 下级职位上的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位。2） 同级职位上的人员，填补空缺的方式主要是工作调换和工作轮换。3） 上级职位上的人员，主要通过降职的方式来填补空缺。2、 内部招聘最常用的方法是工作公告法。3、 外部招聘的来源1） 学校2） 竞争者和其它公司3） 失业者4） 老年群体5） 军人6） 自我雇佣者4、 外部招聘最常用的方法是广告。5、 招聘高层管理人员和高级专业技术人员的方法是通过猎头公司、管理顾问公司。6、 选拔录用的程序1） 评价应聘者工作简历2） 选拔测试和面试3） 审核应聘者材料真实性4） 体检5） 试用期考察6） 正式录用第10章 培训与开发1、 按照培训性质不同，可以将培训与开发分为传授性的培训和改变性的培训两大类。2、 按照培训内容不同，可以将培训与开发划分为知识型培训、技能型培训、和态度性培训三大类。3、 培训开发的实施步骤：首先是培训前的准备，接着就是培训的设计与实施，最后是培训的评估和反馈。4、 对于培训需求的分析通过组织分析、任务分析和人员分析三种方法来确定培训需求。5、 培训评估的标准分为四个层次的内容，分别是反应层、学习层、行为层和结果层。（注意顺序）第11章 绩效管理1、 绩效的三个主要特点（给出描述会判断）：多因性、多维性、动态性。2、 绩效管理的四个环节：计划绩效、监控绩效、考核绩效和反馈绩效。3、 考核主体中主观性最强的是员工本人。4、 避免宽大化、严格化和中心化倾向的方法是强制排布法和排序法。第12章 薪酬管理1、 报酬分为内在报酬和外在报酬两大类，外部报酬又可分为财务报酬（直接报酬、间接报酬）和非财务报酬。（其中内在报酬多是无形的，而外在报酬多是有形的。财务报酬多是可货币化的，非财务报酬则多是非货币化或不可货币化的。）2、 员工薪酬一