全员设备管理经验材料(修改).doc

实行“全员设备管理”不断提高设备管理水平东风供热管理处2010年2月1日设备是实现本质安全的基础，是实现装置最大效益的保证。一年来，东风供热管理处按照公司要求和职代会目标，扎实落实“全员管理”工作，人人参与，设备管理呈现出“维护管理工作积极性高、设备维护保养标准高、安全生产系数高、创造经济效益高、设备维修费用低、现场跑冒滴漏等低标准问题直线下降”的“四高二低”的良好局面。东风供热系统于2003年投产运行，热源为大庆油田热电厂，电厂实际供热能力为325MW，其中供给东风集中供热110MW，东风新村地区215 MW。系统采用单热源支状管网形式，共设15座热力站、1座供回水增压泵站，即中继泵站它主要担负一级网供、回水增压任务，供暖面积128万平方米，资产原值985.8万元，是公司资产原值最高，所带面积最大的供热管理处。几年来，东风供热管理处通过不断强化全员参与、推广和运用新的管理经验和手段，充分调动了设备管理者、操作者、维护者的积极性，转变重使用、轻维护的旧观念，强调设备的维护保养，不断加强技术改造与进步，倡导以预防为主，最大化的发挥设备的潜能，在有力地保证设备安全、经济、高效运行的同时，设备管理水平、设备技术更新改造、设备完好率年年均有显著提高,从未发生机械事故，多次受到上级部门的表彰,2007年荣获“大庆石油管理局设备管理先进单位”称号，这是对我们所做的工作给予的充分肯定。下面就东风供热管理处设备管理工作谈几点体会，希望我们的点滴经验能成为兄弟单位的“他山之石”，通过大家的共同努力，推动公司及矿区设备维护管理工作再上新水平。一、推行“全员设备管理”的原因“全员设备管理”最早引自日本的“全员设备维修”，其主要内容是，从企业领导到生产一线工人，通过开展以小组为单位的自主活动，提高设备综合效率，确保设备在寿命周期内无公害、无污染、实现安全生产。我们处开展的“全员设备管理”是在借鉴“全员设备维修”做法的基础上，结合单位特点，强调以员工个体为单位，全体员工共同参与，提高设备维护管理质量，努力实现安全平稳生产的管理方式。我们之所以大力推行“全员设备管理”工作，主要取决于以下四点原因。一是提升设备管理水平的需要。东风供热管理处中继泵站是东风地区集中供热的枢纽, 能否实现长效、安全、平稳运行，实现高质量供热，设备的管理和设备的运行状态起着至关重要的作用。管理处在成立初期，我们原有的41套生产设备，均为老型号设备，技术状况较差，运行到现在，设备正值耗损期，故障率增高，设备可靠性降低，只靠设备技术人员去管理，肯定力所不能及。所以，我们必须采取措施，把员工的积极性调动起来，让每个人都参与设备管理，让每一台设备都能在员工的监控下平稳运行，让每一台老设备都焕发出新活力，确保东风供热管理处的稳步发展。二是确保安全生产的需要。少数人抓设备管理，极易造成处理问题不到位、不全面、不及时的情况，影响到安全平稳生产。因此，我们必须通过全员管理，深入挖掘人的主动性，不断发现、解决问题，从源头上堵住隐患漏洞，不断强化设备运行水平，尽一切力量巩固来之不易的安全生产形势。三是提高员工综合素质的需要。很多员工在工作中养成了以工艺为主，为工艺服务的思维，忽视了设备知识的学习。实施“全员设备管理”，严格的制度和检查表可以督促员工去学习、了解设备的维护保养知识，做到“管、修、用”的有机结合。遇到生产问题时也能够把工艺和设备综合起来全面考虑，有效延长设备的使用周期。四是落实相关法律法规的需要。按照特种设备安全监察条例要求，“特种设备使用单位应当对在用特种设备进行经常性日常维护保养，并定期自行检查，至少每月进行一次自行检查，并作出记录。特种设备使用单位应当对在用特种设备的安全附件、安全保护装置、测量调控装置及有关附属仪器仪表进行定期校验、检修，并作出记录。”可实际工作中，由于管理力量不足，常会存在维护、检查、记录不及时的情况。我们实行“全员设备管理”，就是要通过强化工作责任，严格工作要求，将月检查、月记录落实为每天一检查，一记录，为设备的长周期安全运行提供真实可靠的依据。二、“全员设备管理”具体的做法“6S”现场管理法是实施“全员设备维修”的有效手段，其显著特点是起到预防维护作用。我们在推进“全员设备管理”过程中，注重学习“6S”，又不仅仅局限于“6S”,积极摸索适合我们管理的有效途径，最大限度地避免设备故障，提高设备有效运行率，提高生产经济效益，增强员工的工作积极性。一是层层分包，台台承包。我们成立了以主任、书记为组长的组织机构，制定了设备承包实施管理办法，将设备按照机泵类、管线、除污器等进行划分，采取管理处领导、机关干事分站承包，生产技术骨干分片承包，操作人员分台分段承包的办法，使得台台设备有主人，条条管线有人管，人人都有承包任务。日常管理维护中，每个人都要检查设备主体有无损坏，保温防腐有无缺损，管线设备是否振动，压力表、温度计、阀门、手轮、地脚螺栓、卫生及其它低标准问题。在此基础上，我们采取边分边干边宣传的方式，调动员工的工作热情，生产技术骨干要对班组检查出的问题进行确认，机关干事对承包站点范围内设备运行情况进行监督考核。中继泵站站长李桂松同志，每天到单位换上工服后，要做的第一件事就是到“责任区”看看，对照检查表进行承包任务的自查和承包区域的检查。看到站长一丝不苟的工作风，一些本不愿意动的员工也主动加入进来，还经常到别人那里“偷艺”，提高自己的管理水平。二是创新动设备管理方法，提高维护水平。2009年1月份，我们以中继泵站为试点单位，通过开展“五化”管理，强化了承包效果。首先，对设备管理内容实行“可视化管理”，将过去一些文字上的设备维护知识、运行要求，通过立体图的方式表现出来，不仅准确指出设备每一部分的具体名称，而且还用红色标明注意事项和严禁操作内容，用绿色详细列出巡检内容、卫生标准等，让员工一目了然。这种给每台机泵都画“X”光片的做法，非常有针对性，以前存在着员工维护管理不知道干什么、怎么干的问题，现在只要在图中找到相应的内容，一看就全都明白了，即使是刚参加工作的新员工也能按照“可视化”内容圆满完成工作任务。其次，对设备润滑实行“定期化管理”，严格执行机泵润滑制度，制定了“机泵润滑五定表”，规定了油品牌号、油位、换油周期，粘贴到操作柱上，要求员工遵照执行。每次员工换完油，都要把日期和姓名填好，站长进行签字确认。第三，对工具、备品备件实行“定置化管理”，也就是“6S”中的“整顿”，规范员工行为，杜绝了乱丢乱放现象，既保护了现场环境，又提高了工作效率，凡是到过中继泵站检查工作的领导都说：“他们这不是为迎接检查而临时突击打扫的，是平时保持的结果，这才是高标准”。第四，对设备巡检实行“强制化管理”，针对一些员工巡检“只挂牌、不检查”的行为，我们改变了过去“一条线”巡检的方式，想出了“S”形巡检的办法，对机泵实行挂牌管理，推着员工去检查、维护机封和轴承等重点部位。经过几个月的实践，我处的9座热力站卫生状况和机泵维护运行情况都有了质的飞跃。以前，泵房没人愿意进，都怕噪音大、身上蹭油，但是现在，如果没有人提醒，根本感觉不到是在原来的那个工作环境，泵体清洁、地面干净、物品摆放有序，员工们都说，虽然平时忙点、累点，但看着同样的东西在自己的手里一天一变样，越变越好，心情非常愉快，成就感也随之增加。第五，关键生产设备管理制度化，进一步完善以状态监测和点、巡检为核心的关键生产设备管理制度的同时，明确日常维护点检和生产操作点检同步的责任与分工，按照定人、定点、定期、定标准等“四定标准”实施点检操作，对检查、发现的隐患进行跟踪监护和特别护理，责任到人，限期整改，确保安全运行。对潜在性的隐患，通过设备监测和专业汇诊进行全面诊断，找出诱发原因和问题所在，并拟定切实可行的安全保护措施和整改方案。操作手就象一名医生，人人技术要过硬，每年的夏检过程，我们都把它当做是对设备进行一次全面体检和诊治的过程，运行期间存在的问题我们都做以详细记录，针对问题查症结，根据症结来诊治。确保设备安全可靠运行。形成从状态检查、信息传递到问题整改的闭环管理。在设备运行期间，我们主要采取以状态监测和点、巡检为主，来诊断设备的运行状况，同时，建立设备事故管理办法及事故分析完善考核责任制，通过简易诊断技术的普及、精密诊断技术的深入，提高预知维修的科学化水平。为了便于检查机泵轴温，通过技术改造，我们在轴承缓气孔上按装一个温度检测装置，随时观察机泵的温度变化，润滑保养时为了不漏掉每一个润滑加注点，我们就在润滑加注点上贴上颜色醒目的标识牌，绘制出每台设备润滑点示意图，并作好润滑保养记录，以便备查。三是在静设备中推广“全员管理”，提高设备维护标准。在中继泵站试行“全员管理”尝到甜头后，2009年1月份开始，我们对所有设备进行了承包。根据设备的重要性和员工技术水平的差异，每个人所承包的设备数量也有所不同，重要设备，由热力站管理技术人员承包；技术过硬的岗位员工，最多的承包了4台设备。对自己承包的设备，热力站站长和技术人员每周检查一次检查并填写记录；操作人员每个白班检查一次并填写记录。检查出的问题，承包人能整改的，当天（班）必须整改完毕并做好记录；当天（班）不能整改的，需要上报管理处主管领导并做出整改计划，管理处整改有困难的上报到公司。以前，由于人员少,一些设备管理不够深入、全面，维护保养存在漏点。现在进行全员承包后，人员力量充足，我们的工作内容也丰富细致了许多。员工对所有压力表、温度计上下限标识进行了检查确认，对标识模糊不清或范围有错误的进行了整改；把地脚螺栓全都抹上防卡剂并用塑料布包好；阀门加注黄油，打磨丝杠并套胶管。中继泵站李博山同志负责除污器的管理，他发现该容器一块压力表手阀开度小，并无刻度指示，这些问题如果在以前很可能就被忽略过去，但现在全部做了认真整改。以前用的压力表量程过大也不统一，在员工的建议下，我们挑选出一款最适用的做了规范，贴上正常压力范围，让外行人都能看明白参数是否在正常值之内。我们按照设备种类制作了检查记录表，将每台设备、每个阀门、每块仪表需要做的工作和应该达到的标准，用表格的方式列出明细，员工可以拿着表格逐项对照检查、确认。对承包区内的设备，我们采用“文字提示法”，用红漆或者标牌，写清楚介质从哪儿来到哪儿去，既方便员工在维护的过程中明确负责区域和管理责任，又利于掌握现场第一手资料。四是建立考核机制，让“全员管理”成为严格的管理。“全员管理”不是大帮哄，而是人人有付出，人人有回报的承包管理。承包领导对自己所负责的区域设备、管线的维护使用及保养负责，有权安排技术员、操作员对本区域的设备管线等进行维护保养，并有考核权。年终，承包领导对创完好奖有分配权。管理处按照检查内容，每月不定期组织各热力站技术人员、班组长和员工代表按区块进行检查并组织评比，对前三名分别给予奖励，最后一名给与处罚。“责权利”对等后，管理技术人员有责任督促员工发现问题及时整改或上报，员工有权利监督管理技术人员是否能够按期整改自己所提出的问题。如果问题上报后得不到及时解决，员工有权利向管理处反映，请求对管理技术人员进行考核。 五是传授知识，让“全员管理”成为“全都会管理”。岗位员工缺乏设备知识是比较突出的问题。所以，我们强调“全员设备管理”不仅是对设备的承包管理，更是对员工综合技术素质的强化。我们要求每个热力站利用早课和收班会时间，集中组织学习，讲课人员就讲如何维护管理设备，检查过程当中应该注重哪些方面，需要避免哪些问题，让员工不仅有热情干，更有能力干好。我们还组织员工自己出题考试，自己站出来讲课，加深对设备原理、结构、性能、用途的理解。员工在维护管理中发现问题后，我们鼓励他自己联系工艺、设备、安全、甚至仪表、机修等相关人员共同“会诊”，在技术人员的监督下“号脉治病”，促使员工打破专业界线进行广泛深入的学习，达到不仅会操作、会保养、还会排除简单故障的水平。员工从不会到会，从浅会到深会后，使我们的现场管理水平提高的非常快。以前，现场的跑冒滴漏现象和低标准问题比较多，我曾经拿着15个隐患问题提示牌去热力站，结果刚走到一半，提示牌就挂完了。虽然曾经开展过专项治理，也加大了奖励和考核力度，但收效不大。实行“全员设备管理”后，现在走遍整个装置，泄漏点也不会超过3个。三、“全员设备管理”带来的初步效果1.干部员工观念发生了新的转变如果把一套装置比作一个人的机体，那么设备就像他的器官，管线就像他的血管，器官和血管出现问题，这个人就会处于“不健康”状态。所以现在我处干部员工牢固树立了两种理念，一是“我为设备除一病，设备为我增一技”的学习理念；二是 “我为设备多付一分情，设备为我多出两分力”的情感互动理念。管理者认为，这种人人参与设备管理的方式，打破了专业界限，使员工的综合素质得到提高，推动了工作的深入和管理水平的提高；技术人员认为，设备管线承包到个人后，员工由受督促的被动执行者成为主动实施管理的责任人，主动性增强，工作程序更加顺畅，提高了工作效率；岗位员工认为，以前总觉得设备管理是设备主任、设备员的事情，现在知道设备管理就是自己的事儿，干好这份工作，就是为安全生产做出了自己的贡献。2.设备管理性质实现了新的跨越以前，我们开展的很多设备维护管理属于事后维修性质，主要是发生问题后再通过采取措施去弥补，去补救。而一直进行的“走动式管理”和“不间断巡检”，属于“事中维修”，也是在出现问题后才采取挽救措施，只有“全员设备管理”因为做足了检查工作，能够及时把事故消灭在萌芽状态，真正实现了本质上的安全。因此，“全员设备管理”能够将设备工作由“灭火式”管理提升为“预知式”管理，从事后维修转变为事前预防。3.现场管理水平取得了新的提高由几名设备技术员的少数人负重管理转变为上百余名干部员工人人肩上有指标的全员承包管理，层次清晰、内容明确、互相监督、责任具体，保证了隐患问题能够及时发现、整改、验收，形成闭环管理，提高了设备管理水平。4.形成了高标准的设备管理模式我们按照PDCA循环要求，以制度的方式对设备管理工作进行了统一，使管理程序更顺畅，管理方法更科学，实现了“沟见底、轴见光、设备见本色”的维护目标。我们让每台设备全年对应一本记录，承包人每天对所承包的设备检查一次，这样既利于全面了解设备运行及修理情况，又为申报检修计划和检修期间处理的设备问题提供了准确的依据。我们参照检维修规程制定的设备运行定期检查记录、问题汇总及处理记录，不但使每台设备、每条管线都处于受控状态，减少了检维修费用，而且延长了生产周期，保证了安全平稳生产。5.营造了员工自主竞争的工作局面“全员设备管理”中，依靠的是按技术分配、按责任心分配原则，生产骨干承包的设备大都是关键设备，而且数量也要比其他人稍多。其他员工看到一起工作的同事，被领导认可和重用，羡慕的同时，不但转变了管设备就是管卫生的思想，还明里暗里与生产骨干赛着干，看谁的设备运行周期最长，谁的设备运行状况最好。这种积极意义的竞争，推动了设备整体工作的进步。四、推行“全员设备管理”的几点体会1.开展“全员设备管理”后，干部员工对待安全生产不再胆战心惊，心里踏实了很多。设备是实现本质安全的关键，通过人人参与设备管理，装置长周期安全运行有了保障，大家心中的安全感增强，也将技术人员由忙碌于现场管理转变为技术管理，更利于他们作用的发挥。我们还给员工算了一笔账，如果负责的设备不出问题，杜绝非计划停工，实现安全生产，社会效益是巨大的；如果出了问题导致停工