论项目成本管理.doc

论项目成本管理11目 录引言1一、 工程项目成本的概念1二、 项目成本管理的意义2三、 项目成本管理的原则2四、 做好项目成本预测3五、 制定切实可行的项目成本计划4六、 项目的成本控制56.1 成本控制的各个阶段56.2 增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题56.3 加强采购管理，控制采购成本66.4 采用先进的工艺、技术来节约成本86.5 加强质量管理，严格控制好质量成本86.6 控制好项目的资金成本96.7 加强现场管理，降低成本9七、 项目的成本核算、分析、考核10结束语11论项目成本管理引言企业以利润为中心，项目以成本为中心，作为我们系统集成的施工企业，项目利润是企业利润的主要来源，项目执行的好与坏关系着企业的生存与发展。由此可见一个项目成本管理的重要性已经是不言而喻。加强工程项目部的成本管理，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。本公司一直从事于城市智能交通工程项目，包括了城市道路的交通控制、大桥的监控、高速公路机电系统、隧道监控等集成项目，这些项目大量地运用了计算机进行设备以及信息管理，包括设备的控制，既有普通项目特点，又有现代科技项目特点，所以这些项目的成本管理既有普通项目的特点，又有其不同之处。一、 工程项目成本的概念工程成本即企业在项目过程中用于施工和管理的一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。我们首先需要了解工程成本到底是什么，这样我们才能有的放矢地进行项目成本控制。系统集成项目同其它工程一样，工程成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括企业管理费用，财务费用，税金，其他费用等。 二、 项目成本管理的意义当前，作为系统集成、施工安装企业能否在市场上立于不败之地，关键在于我们的企业能否为社会提供质量高、工期短、成本有竞争力的产品。而企业能否获得较大的经理效益，关键在于多大程度的降低成本，提高质量。企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；系统集成企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是集成企业各项目要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。同时，成本也是我们进行项目进行经营、决策的重要参考工具，在我们投标时，成本是重要的参考。加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。三、 项目成本管理的原则施工项目以成本为中心，项目的成本控制必须遵循以下基本原则。1）成本最小化原则。成本减少导致利润上升，这是一个最浅显的道理，施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2） 全面成本管理原则。也就是所为全员、全方位、全过程进行成本管理。长期起来，施工项目存在重实际成本的计算和分析，轻过程管理和影响因素的分析，重施工成本的计算分析轻采购和工艺成本等分析，重财会分析，轻日常管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称 “三全”管理。 3） 动态控制原则。只要施工在进行，成本就一直在发生变化。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为实施准备阶段的成本控制只是根据实施组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；4）成本管理科学化原则。运用管理技术可以更加有效得进行成本的管理。成本管理是企业管理学中的一个重要的内容，企业管理要实现科学化，要把理论、技术和方法运用于成本管理，可以运用预测与决算方法、目标管理方法、量本利方法和价值工程等方法 5）目标管理原则。将大目标化解为小目标进行管理。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA循环。 6）责、权、利相结合的原则。项目部和项目经理的责任很大，但是有时候权利却比较小，这对成本管理来说，不是很合适，项目经理部各部门应该享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。四、 做好项目成本预测1）成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。2）成本预测是投标决策的依据。系统集成企业在投标过程中，往往要根据项目是否盈利，利润的大小等因素进行决策是否进行投标工作，这样在工程量基本确定后，需要对项目成本进行预测，然后才能确定投标价格。3）成本预测是编制成本计划管理的第一步，只有做好符合实际的预测，才能指导项目成本计划不脱离实际，切实起到控制施工项目成本的作用。4）成本预测方法：成本预测可以通过定性分析法，包括经验判断法；主观概率法；调查访问法等方法。也可以通过定量分析法。我们一般采用详细预测的方法，通过对材料（主材料、辅助材料）、人工、其他费、间接费等，进行项目成本的预测。五、 制定切实可行的项目成本计划一般而言，在我们中标某个项目之后，紧接着就是成立项目部。然后由公司的核算部门对项目的成本进行仔细核算，制定项目的成本计划，这是一件非常重要的事情，项目核算并不是由核算部门完全说了算，还需要项目部和执行部门共同参与和认可。在投标阶段成本预测的情况下，根据现场了解到工期等情况，制定一个切实可行的项目成本计划，该成本计划用于指导采购的成本控制，运行费用的成本控制等等，同时也是对项目利润一个初步的估计，有利于公司财务部门对公司整个财务控制提供参考和帮助。并且可以让项目经理经常性的参考实际成本和成本计划进行比对，对于超出计划的成本进行分析，尽量增加项目成本降低额，力争完成项目的目标成本。在制定项目成本的时候需要考虑的一些风险因素：1） 由于技术上或者工艺上的变更导致方案的变化。2） 由于工程量的变化会导致成本的变化。3） 由于交通、能源、原材料变动导致成本的变化，尤其2008年以来，最近PPI指数不断攀升导致原材料、汽油等涨价因素。4） 工资和福利待遇方面等变化导致成本变化，最近新的劳动法的颁布以及最低工资线的提高，CPI指数不断攀升对于劳动力的成本变化很快。5） 气候带来的变化。南方的雨季变化，北方的雪、冻土等都会影响工作的开展，导致工程成本的变化。6） 要考虑工期延期或者赶工对成本造成的变化。工期延期往往会造成窝工和仓储等费用的增加。赶工时，会对人员和机具提出数量上很高的要求，短时间的集中调用会导致运输等成本等费用的增加。六、 项目的成本控制项目成本控制是项目成本管理的重中之重，始终贯穿于整个项目过程中，一直到项目完工后的售后服务。是指在项目整个过程中，对整个项目生产所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，即时地纠正各类偏差，把成本控制在计划的范围之内，保证目标成本的实现。由于系统集成项目具有一次性的特点，因此，对该项目的成本管理随着项目周期的结束而结束，成本控制不仅仅是必要的，而且必须要把它做好。6.1 成本控制的各个阶段1）工程投标阶段。 该阶段主要是对成本进行初步预测，提出投标的决策意见。2）施工准备阶段。 该阶段主要通过对图纸的会审，编制施工组织方案，选择经济的方案，编制项目成本计划。3）施工阶段。施工阶段是成本控制的最重要的时间段。通过对质量、安全、进度等管理，从直接成本和间接成本入手，对项目实际发生的费用进行控制。4）竣工交付使用和保修期。该阶段需要精心安排、干净利落的完成交工工作，避免扫尾工作延误导致资金、人员、机具的闲置而成本上升，同时要尽快完成工程结算工作。对于保修期内要根据实际情况制定保修计划，以控制维修成本。6.2 增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。6.3 加强采购管理，控制采购成本1）加强材料采购成本管理的必要性系统集成项目涉及到不少的采购工作，有计算机、服务器、磁盘阵列、还有商用软件如数据库、操作系统、应用工具软件等等。材料成本与项目的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定项目利润的高低，这就是很多项目把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。所以项目要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是项目竞争优势的主要体现。项目施工过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。所以能把好采购这一关，降低项目的直接成本，做好项目的节流工作就显得很重要了。2）采购管理和成本管理相互依存，都是项目管理的重要的组成部分。成本管理和采购管理的基本目标是相同的，都是从经济的角度考虑问题，并为保证项目的成功，以最少的投入获得最大的效益。任何项目的实施过程中都需要资源的投入，也就产生了项目成本，因此项目的成本管理是项目管理的一个主体。而采购是大多数项目资源的主要来源，也就构成了成本控制的一部分，采购管理的主要任务就是满足成本管理的要求，为成本管理服务。3）如无特殊情况，严格在预算范围内采购。在项目立项的时候，都有一个项目成本计划，采购的时候，一定要根据项目成本计划的预算来实施采购，以免出现成本的重大偏差。4）项目中的采购管理和成本管理必须是一个整体考虑并实施的内容，不需要也不能单独进行和实施，也不能混为一谈，要根据项目的具体阶段和项目本身的需求合理安排，采用科学的方法进行计划和实施，并与项目管理的其他要素紧密结合保证项目的成功。随着施工的准备和进行，对材料的需求时刻在发生着变化，过早的采购，会造成项目资金成本的压力，同时还会对仓储、保管提出很高的要求，导致成本的上升；但是反过来，如果采购得晚，则会造成另外一种现象。往往会出现人员窝工现象，影响下一道工序的开展。使得成本大量上升，甚至影响工程工期。有的时候，软件调试人员到现场了，却发现由于外围设备和计算机通信的光端机还没有采购，导致无法调试通信等，造成了不必要的成本浪费。5）项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。有时候可以采取议标订货。这种订货方式能比较客观地反映资源分布、生产及价格构成情况，有利于集成商选择供货厂家，确定切实可行的供需关系。 6）确保供应主渠道畅通。在买方市场中，供货单位迫于形势不得已而供之，而一旦市场供求关系发生变化，供方就会对需方采取清欠货款和限制发货制裁。所以企业应采取稳定主渠道、及时付款的供应策略，建立起与主渠道供应商协同发展的长久合作的良好关系，这样既可以降低材料采购成本，确保采购主渠道的畅通，又可以通过树立良好的企业形象，强化与供应商的密切合作关系，共同抵御市场风险。6.4 采用先进的工艺、技术来节约成本 创新是施工企业打造竞争优势的决定因素，是施工企业可持续发展的源泉。当今的世界，已进入科技昌明的时代。项目管理要创新，离不开技术创新。新产品、新工艺、新技术的应用是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。当时我们有一个高速公路的机电项目，要在路上2处个比较危险的地方设置2套摄像机，由于地处偏僻，当时设计单位设计的取电方式是从附近的站房拉电缆过去。2根2*25的电缆要有15公里，光是电缆的费用就要50万左右，还不包括沿途施工的费用以及过桥过涵洞需要保护的钢管等费用，后来项目部提出用太阳能供电的方式来解决，通过和业主沟通后，对于供电这一项只花了10万不到就解决了，大大的节约了成本。6.5 加强质量管理，严格控制好质量成本质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为控制成本和故障成本，控制成本包括预防成本、鉴定成本，故障成本包括内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的。系统集成项目需要从硬件和软件来控制质量，降低质量成本。对于硬件来说，所选用的设备（如服务器等）是能够满足使用功能需求的，安装工艺是能够满足运行要求的。对于软件来说，所提供的软件是可靠的，经过全面测试的。由于提供的软件属于工程用，有唯一性的需求，所以集成项目的软件都不是固有和现成的，需要在已有的基础上，根据实际情况进行二次加工或者重新开发研制的。如果开发阶段没有统一规划好，或者是没有测试完全，到现场运用后，会发现很多故障问题，那么，这个时候的故障成本就会很高。所以系统集成项目一定要经过严格的调试和测试，以减少现场的质量问题发生。为了系统而有效地做好质量成本管理工作，加强质量成本控制，施工企业首先必须根据自身的组织状况，建立健全质量成本管理的组织体系；明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限，以及与其他各部门的分工、协调关系。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。6.6 控制好项目的资金成本 资金是有成本的，我们平时会这么说，但是往往会忘记。但是在项目成本管理中，这个问题我们必须要考虑。如果将钱存在银行里，到了一定时间，你就可以取得一定的利息。但是项目的实施过程确是一个反向的过程。高速公路行业一般业主给的预付款只有10%左右，是远远不够用于项目物资的采购，人员差旅等开销的。那么项目部的资金从哪里来？无非是几种途径：从银行贷款；企业自有资金；或者其他地方拆借。其实这些方式都是项目在占用资金资源，资金的基准收益率就是银行的当前贷款利率。如果项目过多地占用资金资源，那么其实它的隐形成本是很高的。作为让渡资金的使用权而向企业索取成本，从出让人看属于投资收益，与资金时间价值有关。所以这里有一项任务就显得非常重要，为了降低资金成本，必须以收款为主线，尽量将资金资源的占有降到最低，也是成本控制的一个很重要的方面。同时，制定合理的工期，合理安排人员、机具、材料的进场，减少材料占用资金费用，也是控制成本的一个重要方面。需要制定资金供应计划，该计划的制定需要根据项目的计划进度来安排。该计划的执行是根据实际的施工进度，根据工期安排实在不停地动态调整，一来可以为公司整个资金调度提供参考，同时项目部根据资金的多少来安排事情的轻重缓急，最大幅度得减少资金的占用，减少资金使用成本。6.7 加强现场管理，降低成本加强施工队伍管理 施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。加强施工作业区管理，根据场地条件，以配合施工为前提进行合理安排，减少二次搬运等浪费现象。强化安全意识，项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。要有安全应急机制，一旦发生事故，在第一时间正确处理，将损失减少到最小。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。加强进度管理，制定合理、经理的施工方案，组织均衡施工，可以大大节约施工成本。施工方法的确定，机具的选择