2011年分公司考核办法20110318.doc

2011年分公司考核办法第一部分 总 则目的： 为建立有效的绩效激励机制，规范分公司人员的绩效考核，并对考核结果设 立嘉奖与惩处，有效引导分公司形成积极向上的团队氛围，特制定本办法。范围： 适用于各分公司主管、业务、客服季度考核； 分公司新进人员转正后开始纳入考核； 新分公司成立一年后参予考核。第二部分 绩效考核内容考核内容：1 主管岗位考核指标权重及计算公式（满分90）考核项目考核指标指标定义/公式分数信息来源考核标准业绩管理销量目标达成率季度实际销售重量/季度目标销售重量30双KPI目标达成汇总表1、 数值=100%，得30分；2、 90%(含)100%，得20分；3、 80%(含)90%，得10分；4、 80%以下0分。净利润达成率季度实际净利润/季度目标净利润20双KPI目标达成汇总表1、 数值=100%得20分；2、 90%(含)100%，得15分；3、 80%(含)90%，得10分；4、 80%以下0分。应收账款管理有无严重逾期应收款下一季度第一个月10日回款计划中有无严重逾期应收账款 5逾期应收账款回款计划1、 数值=0 得5分；2、 数值0 得0分。逾期1个月金额控制比率下一季度第一个月10日回款计划中逾期1个月应收款占总应收款的比5逾期应收账款回款计划1、数值10%,得 0分。库存管理库存准确性考核期累计盈亏相抵金额5总公司品保物流部仓管月报1、=0元，得5分；2、-500及050元，得3分；3、50元 ，得0分。呆滞库存比考核期内呆滞库存金额/总库存金额10库存呆滞报表1、 4%，得0分。日常管理日常工作表现评定得分区域主管打分15分公司主管日常工作表现评定表共计15个小指标，每个指标分为：好 1分；尚可0.5分；待加强 0分。2 业务岗位考核指标权重及计算公式（满分100）考核项目考核指标指标定义/公式分数信息来源考核标准销售体系客户拜访表总得分分公司业务拜访周志得分月均值20客户拜访表统计1、20（含）24分，得20分；2、16（含）20分，得15分；3、816分，得5分；4、20分，得20分；2、10（含）-20分，得15分；3、6（含）-10分，得5分；4、6分，得0分。日常工作表现分公司主管根据业务人员日常表现打分分公司主管评定得分60业务人员日常工作表现评定表1、 共计20个小指标，每个指标分为：好 3分；尚可1.5分；待加强 0分。3 客服岗位考核指标权重及计算公式（满分100）考核项目考核指标指标定义/公式分数信息来源考核标准ERP系统操作系统问题解决能力及数据准确性系统操作出错频率24销管组打分表1、 平时基本不出错，逻辑清晰，对系统操作非常熟悉，且系统数据正确 20-24分；2、 对系统操作非常熟悉，逻辑清晰，会因疏忽或粗心犯错但频率较低，且系统数据准确，无需调整 15-19分；3、 对系统操作比较熟悉，逻辑清晰，出错率一般，不经常犯同样的错误，系统数据基本正确，偶尔需要调整系统数据 10-14分；4、 对系统操作还算熟悉，偶有逻辑不清楚，出错频率稍高，系统数据时有调整 5-9分；5、出错率高，同样错误经常犯，系统资料调整很多 0-4分。制度、流程的理解与执行操作是否按制度、流程121、 日常事务所涉及的主要制度和流程非常熟稔并能遵照执行，申请表单的填写准确无误 9-12分；2、 日常事务涉及的主要制度和流程大多知晓并能遵照执行，表单填写基本准确 5-8分；3、 制度和流程不熟悉，表单填写大部分需要返工 0-4分。与总公司的配合度无4好 4分；一般 2分；差 0分。日常工作表现分公司主管根据客服人员日常表现打分分公司主管评定后的总得分为此项指标得分60客服人员日常工作表现评定表1、共计20个小指标，每个指标分为：好 3分；尚可1.5分；待加强 0分。第三部分 考核的组织与实施考核者的职责：1 考核者须站在客观、公正的立场上，根据考核指标所列明的项目对被考核人进行标准量化打分。2 行政组人资专员负责考核数据整理、汇总与结果公布。考核实施时间：1 分公司主管、分公司业务、客服每季度第一个月的1日分别填写分公司主管日常表现评定表、分公司业务客服日常表现评定表，进行上季度日常表现自评打分并于当日上交直属主管。2 分公司主管于每季度第一个月的3日将上季度所辖分公司分公司业务客服日常表现评定表打分并同时交区域主管及行政组人资专员。 3 区域主管于每季度第一个月的3日将上季度所辖区域内分公司主管日常表现评定表打分并交行政组人资专员。4 销管组每季度第一个月的3日将分公司客服日常工作表现之销管组评定打分并发行政组人资专员。 5 行政组人资专员于每季度第一个月的25日前计算分公司主管、业务、客服考核结果，经国内业务部主管核准后予以公布。6 在考核期间，被考核人如因人事变动而调离原分公司，调离1个半月以上者，按新分公司进行考核；调离不满1个半月的，则按原分公司进行考核。 考核申诉：考核结果存在争议时，可于结果公布5日内由被考核人向行政组人资专员提出申诉并提供数据证明，提交相关领导审定后，将最终考核结果通知被考核人所在分公司。第四部分 考核奖惩考核结果： 主管岗位：1 考核结果分档：A档-满分的95%(含)以上；B档-满分的80%(含)-95%；C档-满分的60%(含)-80%；D档-满分的60%以下。2 考核奖惩：2.1 考核结果在A、B档的分公司给予部门基金奖励，具体金额对应如下表所示：考核结果分档销量分档奖励部门基金金额A500吨（含）以上2000500吨以下1500B500吨（含）以上1200500吨以下10002.2 新开分公司开业满一个季度的，按B档500吨以下给予部门基金。2.3 累计两个季度（含）考核结果在D档的主管给予警告处罚。2.4 累计三个季度（含）考核结果在D档的主管淘汰。 3 基金使用：3.1 该部门基金必须用于分公司集体事宜。3.2 行政组根据考核结果及区域主管核准后的使用申请建立和更新分公司基金台帐。3.3 使用流程：分公司主管查明台帐余额数据后书面申请区域主管核准行政组核查基金是否使用超额，未超额的更新台帐，超额的退回申请 3.4 该费用由总公司承担。 业务客服岗位：1 考核结果分档：参见下表。2 考核奖惩：2.1 分公司业务优胜劣汰的参考依据之一，每年选拔储备主管时将考核结果作为筛选条件之一。2.2 影响半年度超标奖：依据每两个季度的考核得分均值所在的分档，赋予相应的提取半年度超标奖系数。岗位考核得分所在档次提取系数业务满分的80%(含)以上A1满分的60%(含) -80%B0.9满分的60%以下C0.8客服满分的85%(含)以上A1满分的75%(含)-85%B0.9满分的75%以下C0.82.3 因考核而扣减的半年度超标奖金金额列入所在分公司的部门基金，用于集体活动或培训使用。2.4 无半