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第三章 企业内部环境分析 知彼知己者，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 -孙子兵法.谋攻篇导入案例-从巨大中华到大中华的启示l 用我们上一章所学的五力模型来分析中国的电信设备制造行业，不难发现，这是一个颇有吸引力的行业。产业内参与者并不很多，尽管存在较激烈的竞争，但市场需求的快速增长为各个参与者都提供了良好的契机。潜在进入者面临一个相对较高的进入壁垒，上下游参与者有相对温和的谈判力，并不存在显著的替代性产品。l 一切外部环境分析的结果都如此的美好。导入案例-从巨大中华到大中华的启示l 但在这样的环境下，企业间市场份额、盈利能力的差异是非常巨大的，几家欢喜几家愁。事实上，成功的企业如化为，之所以能取得优异的成绩，尽管和它选择进入的行业有关，受到一般环境与产业环境的影响，但也离不开内部资源的支持。l 这至少提示我们：要关注企业层面的分析，只有将宏观的一般环境分析、中观的产业层面分析与微观的企业层面分析结合起来，在考察企业间竞争力的差异上才会更有说服力。导入案例-从巨大中华到大中华的启示l 企业的竞争环境不是企业利润的唯一决定因素，某些企业有能力在竞争惨烈、艰难的行业中开发和实施高水平利润的战略，而有些企业即使处在机遇相对较多、威胁相对较少的行业，也无法选择和实施能带来正常或超额回报的战略。l 为解释企业间绩效上存在的差异，我们需要跨越外部环境中威胁和机遇的分析，进入到企业内部考察资源和能力的差异。本章内容u 第一节 企业资源分析u 第二节 企业能力分析u 第三节 企业核心能力分析u 第四节 外部环境与内部条件的综合分析 第一节 企业资源分析 企业资源：企业所控制或拥有的有效要素 的总和。 专有技术（know-how） 具有商业价值的、为生产某种产品或某项工艺技术所需要的全部知识、经验和技能及其组合，包括各种设计资料、图纸、数据、工艺流程、配方等。例如可口可乐的配方。与专利权不同，专有技术属于企业的商业秘密，而专利是公开的。专有技术不受法律保护，一旦失窃或为他人所研制掌握，可能会造成重大损失；专利权由政府认可并授予的，受法律保护。2、企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为: 短周期的资源 （容易被模仿的技术、一定的市 场知名度) 标准周期的资源（大规模标准化生产、达到有效生产的过程） 长周期的资源（专利、品牌、强有力的保护屏障）。3、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。二、企业资源分析过程u 现有资源分析u 资源利用情况分析u 资源灵活性分析u 资源平衡性分析u 资源战略适应性分析1、现有资源分析u 目的：确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。u 分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。 在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的无形资源，如商誉，商标等。 资源清单包括内容： （1）企业所有人和管理部门； （5) 生产； （2）企业职工； （6）设施和设备状况； （3）市场和营销； （7）企业组织； （4）财务； （8）企业形象及与外部 环境的关系等。 凯恩玻利斯比利时电影院行业的奇迹 凯恩玻利斯的放映室有多达700个的座位，每排座位之间的距离足够宽敞，当有人走动时观众根本不必移动； 凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，这样就保证每位观众的视线都不会被阻挡； 在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米宽29米，并且每个屏幕都有独立的底座，这避免了声波在各个屏幕之间的反射； 许多放映室都是装备了70厘米的投影设备和发烧级音响设备； 伯特克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了挑战，他们把自己的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环城路上，观众能够在光线充足的大型停车场里免费停车，公司这一做法解决了大多数布鲁塞尔电影观众面临的一个主要问题：车位稀缺、费用昂贵，尽管公司失去了自己的一些利益，但大大便利了观众。 2、资源利用情况分析u 目的：发现企业的生产效率，即产出与资源投入的比率，也可以用利润和成本的比率表示。u 分析内容： 价值链分析。 效率（Efficiency）与有效性(Effectiveness)分析 例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进行分析。 对于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标。3、资源灵活性分析u 目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新项目的能力。u 重要性：对那些处于多变环境的企业，资源灵活性分析就显得格外重要。u 分析内容：与上述的资源清单内容相同，但是着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。u 灵活性分析包括四个方面： 确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素。 分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源。 分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性。 提出针对这些不确定性因素的行动方案。4、资源的平衡分析u 原则： u 对于反映管理水平，受企业可控因素影响较大、容易重置的资源，应该加强管理逐步降低或者取消资源余量；u 对于受企业不可控因素影响较大的资源，应保持合理的资源余量。u 资源的平衡分析包括：业务平衡分析，现金平衡分析，高级管理者资源平衡分析，战略平衡分析。 5、资源战略适应性分析u 目的：了解企业资源与企业战略能否相互适应。u 分析内容：主要是分析企业制定的战略是否符合企业资源的拥有情况。 第二节 企业能力分析一、企业的职能能力分析1、一般管理能力u 公司是否有战略管理u 公司是否制定了明确的目标并且正确传达给组织成员u 各级管理人员能否制订有效的规则u 授权是否适当u 组织结构u 公司的员工士气u 控制制度2、营销能力分析u 充分考虑市场细分、定位、营销组合的运用等u 当前产品是否符合市场的需要u 促销沟通的费用及其效果如何u 分销效率及渠道的结构的变动u 价格结构与市场价格水准比较u 企业对市场研究能力是否充分 3、研究开发能力u 企业研究开发方面的支出与整个行业水平的比较；u 产品开发方面的收益；u 企业用于研究开发方面的资源条件；u 在产品、技术、工艺等方面研究开发的成败记录以及目前状况；u 与企业外部研究开发机构的联系。 4、生产能力u 企业的生产活动：u 生产活动：指制造性企业中所进行的产品创造活动。 u 运行活动：指服务性组织中所进行的提供无形产品的活动。 u 生产的功能：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出。 5、财务能力u 资产负债表，现金流量表、损益表u 财务比率：u 收益性指标: 资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用率等u 安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数等u 流动性指标：应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率、固定资产周转率u 成长性指标：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率等u 生产性指标：人均销售收入、人均利润、人均资产总额、人均工资 6、人力资源能力u 企业管理者和员工的个人经验，判断力、才智、关系以及洞察力等。u 普通员工对企业的成败也很重要。 组织整体的特性。 包括企业正式的报告结构，正式与非正式的计划、控制与协调系统，以及文化与声望，同时包括了企业内、企业间的非正式关系等。二、企业价值链分析（分析潜在有价值的资源和能力）价值链： 指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营销。企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，由于不同企业对可采用的价值链活动存在多种选择，因此，它们最终可能开发出不同的资源和能力。 这些选择通常意味着企业所采取和实施的战略。 以石油行业为例基于石油成品油的简单 价值链分析 原油勘探原油钻探原油炼取原油运输原油购买原油精炼向分销商销售成品油运输成品油向最终客户销售成品油 研究企业的价值链可以促使我们从更微观的层面考虑企业的资源和能力。 价值链分析可以帮助企业更详细的理解基于资源的竞争优势来源麦肯锡公司的价值链分析框架 技术开发产品设计制造营销分销服务 技术开发：资源、复杂性、专利、产品/流程、选择 产品设计：功能、物理特性、美观、品质 制造：整合、原材料、产能、地点、零件生产、装配 营销：定价、广告/促销、销售队伍、包装、品牌 分销：渠道、整合、存货、仓储水平、运输 服务：速度、独立价格波特价值链分析 波特的价值链分析将企业创造价值的活动分为2大类：基本活动和辅助活动。 基本活动：生产经营的实质性活动。包括内部后勤、生产运营、外部后勤、营销销售和服务。企业基本性增值活动。 辅助活动：用以支持基本活动而内部又相互关联的活动，包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发等。价值链系统第三节 企业核心能力分析u 1990年，美国学者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和英国学者哈默尔（G. Hamel）合作在哈佛商业评论上发表了公司的核心能力一文，正式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。u 1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著竞争未来，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，核心能力、核心业务已成为很流行的术语。一、核心能力的含义1、核心竞争能力（Core Competences） （企业核心专长、企业核心竞争力） 根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，核心 竞争能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术流的学识。u 即核心能力是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或知识和技能的集合体。u 核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组 合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。核心能力的类型： 生产高质量产品的技能 准确、迅速处理顾客定货的系统 快速的新产品开发 良好的售后服务能力 选择零售区位的卓越能力核心能力的类型： 开发受欢迎的产品的创新能力 推销和产品展示能力 重要技术方面的专有技术 整合各种技术创造多种新产品的能力世界上最可爱的女娃 一个名叫芭比的摩登玩偶，从1959年面世以来，以不可思议的影响力风靡全球： 她彻底颠覆了玩具的历史，像魔术一般被赋予生命，步步生莲地走进150多个国家； 她被列入心理学、社会学等多门学科的研究范畴，以及时尚界的必谈对象，成为一个可以进行多重解析的文化符号；她还被放在“美国时光锦囊”里，与其他标志着20世纪对美国具重要影响力的物品，一并保存至未来，成为美国的文化象征； 她创下了年销售额48亿美元，平均每秒钟就有3个芭比娃娃被卖出去的神话，成为20世纪最具价值的品牌之一。 如今，半个世纪过去了，已到知天命之年的芭比娃娃依旧时尚靓丽，成为品牌长盛不衰的标志，比也曾风行一时的椰菜娃娃、泰迪熊都要活得光鲜、长久。 曾经有记者问芭比娃娃的创始人露丝汉德勒：“芭比为什么会表现得这么好？” 露丝汉德勒平静地回答：“我是一个市场推广天才。” 是的，她是！半个世纪的品牌推广透露了芭比娃娃长盛 不衰的奥秘。 一、时尚营销：只做与女人和小孩有关的生意 犹太人曾说：只做和女人、小孩有关的生意。因为把握好女人和孩子的心理，便能够获取超高的附加价值。露丝汉德勒同样只盯着女人和孩子的口袋。 芭比从诞生之初，露丝汉德勒就致力于将她打造成追求完美与时尚的女性形象代言人。以美来俘获消费者的芳心。除了魔鬼的身材，还有阿玛尼、Vera Wang、Prada等名设计师为她设计的上亿套高品位服装，她的衣橱是女人和孩子的梦想。芭比时尚编辑葛伦曼多维勒曾说说：“许多女性购买芭比是因为她们无法变成芭比，她们经由打扮完美的芭比，实现她们渴望自身变得苗条、美丽并且受欢迎等一切梦想。”二、升位营销：品牌历史即时代历史 50年来让芭比娃娃长盛不衰的并不仅仅是因为芭比是一个漂亮的摩登玩偶，更重要的是芭比品牌始终在不断升位，与时俱进，从而获得强劲的生命力。以至于我们能从芭比娃娃的成长中清晰地看到50年里的社会发展与女性观念的演变： 在保守的上世纪50年代，芭比留着一头金色的波浪卷发；当好莱坞的崛起，明星的魅力凸显，芭比娃娃摇身一变，幻化成了各路女星。在鼓励女人上班的60年代，“芭比娃娃”穿上了行政套装、挎起了公文包；在体育赛事日益风靡的70年代，芭比娃娃有了可弯曲的手腕、肘，并且有了脚关节，开始穿着运动装，参加体操、马术、芭蕾舞当人类登上月球时，芭比娃娃就穿上了太空服；进入网络时代，芭比娃娃也开始给朋友发“伊妹儿”，到了女人不再以结婚为人生依归的21世纪，她干脆把相恋多年的男友KEN给甩了。如今，五十岁的芭比仍然青春靓丽。她的外形历经约500次以上的修正与改良，每年约有100款芭比新装推出，这使得芭比始终站在潮流前端，与时俱进地担当着“品牌教主”的角色。三、差异化营销：入乡随俗 作为跨国企业，芭比同样面临本土化问题。于是芭比开始改变自己的形象，根据不同国家、不同民族的生活习惯和地域文化的不同，企业又推出了黑人芭比、拉丁芭比、中国芭比等，同时为她们配置了极具本土风情的房子、家具等。使“芭比娃娃”如获“全球通行证”，从美国出发，走进150多个国家的数亿个家庭。如今，一个美国小姑娘平均有8个“芭比娃娃”，而意大利的小姑娘有7个，法国和德国为5个。收藏芭比娃娃最多的超级粉丝来自德国，一共收藏了6000多个芭比娃娃！四、公益营销：国际品牌的国际职责品牌如人，具有品格。作为国际化品牌的芭比利用虚拟人物的优点站到了国际责任的品格高度，50年来一直进行着一系列对全世界有益的活动：为促进世界和平，“芭比娃娃”担当联合国儿童基金会的“亲善大使”，并在1990年主持召开了自己的峰会，成为“第一个看到世界和平的人”；为唤起人们对残疾人的关注与同情，又推出了“轮椅上的芭比”。以关心人的生存发展.社会进步为出发点，芭比娃娃用公益活动与消费者沟通，将品牌的营销活动凭借公益事业的知名度和权威性进行一系列的传播和扩散，在产生公益效益的同时，也使消费者对芭比的产品和服务产生偏好，在全球创造了数以亿计的忠实消费者。五、目录营销：品牌价值最大化 芭比娃娃的产品是多元化的，运用“线式策划”的原理与方法，芭比娃娃延伸出手饰、手表、家具等众多芭比用品，同时还开发出芭比爸爸乔治、芭比妈妈格丽特、芭比宠物等家族产品。为了让消费者第一时间详细地了解庞大的芭比家族。企业推出了芭比时尚杂志，人们不仅能从中了解到芭比的最新产品咨询，还有时尚专家的专业推荐，指导消费者为已购买的芭比娃娃配各式各样的服装、家具、鞋。随着后续产品和附加产品的不断推出，消费者便由一次性顾客变为重复消费的忠诚崇拜者。核心能力的例子 欧莱雅的核心竞争力实际是一种拿来主义的运用，即自身发展至某一阶段后，深入到世界各国各地区，通过并购等形式将本地较有影响力的公司、产品或品牌拿来，进行重新包装整合后充实自身的产品线、品牌线，形成独具特色的品牌金字塔以提高竞争力的能力。核心能力的例子 夏普 平面显示方面的专有技术，其最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术。 丰田汽车 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期 英特尔 设计和制造高性能的微处理器的能力二、核心竞争能力的特征u 独特性。这种能力是公司所特有的，是独一无二的。u 扩散性。这种能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。 u 增值性。它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。 u 可变性。核心能力虽是企业资源长期积累的结果，但它并非一成不变。u 综合性：核心能力不是一种单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。u 不可模仿性：核心能力带有企业自身的烙印，其他企业难以模仿。 第四节 外部环境与内部条件的综合分析一、SWOT分析法 SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。SWOT中：u S是指企业内部的优势（Strengths）；u W是指企业内部的劣势（Weaknesses）；u O是指企业外部环境中的机会（Opportunities）；u T是指企业外部环境的威胁（Threats）。 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。 判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准： 一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。 二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。 企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。 二、SWOT法分析过程1、分析外部环境因素，建立外部因素评价矩阵（EFE）External Factor Evaluation Matrixu (1)列出在外部环境分析中确认的外部因素，把握可能出现的机会与威胁。因素总数在10个左右。u (2)给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。u 确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。u (3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度 为各关键因素进行评分，范围为14分，4代 表反应很好，3代表反应超过平均水平，2 代表反应为平均水平，而1代表反应很差。u 分数大小反应了企业战略的有效性，因此它是以 企业为基准的，而步骤2中的权重是以行业为基准 的。要注意，威胁和机会都可以被评为1、2、3或4分。u (4)用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素 的加权分数。u (5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。表33是一个UST公司EFE矩阵的例子，这是一家生产无烟烟草的公司。UST公司的总加权分数为2.10，说明该公司在利用外部机会和回避外部威胁方面接近平均水平。2、分析内部环境因素，建立内部因素评价矩阵u