aaf_0617_现场管理的成功关键.doc

课程大网第一单元 人的管理1第二单元 设 备管理4第三单元 物的管理12第四单元 标准化管理27第五单元 5S管理30第六单元 绩效管理33第七单元 现场品管44第八单元 成本管理48第九单元 交期管理59第十单元 其它管理63参考附件第一单元：人的管理 壹、如何处理有关人的问题一、督导人员责任图人与人 的关系训练部属 個人 家庭 工 作健康经历 其他品质生产保養安全成本工作情形应告知表现优者赞赏之切身变更先通知发挥其能励其志个 人 图(影响个人的因素)督导人员责任图督导人员督导人员必须透过部属完成任务改善人际关系的基本要诀以独立性的个人善待部属 二、改善人际关系的基本要诀 1.工作情形应告知事先决定希望对方应如何做？ 指导对方使其能做得更好。2.表现优者赞赏之 随时注意少有又感人的工作或行为。赞赏时机要打铁趁热。3.切身变更先通知如果可能应将理由告诉他。设法使其接受变更。4.发挥其能励其志发掘其潜在的能力。不要阻碍其发展的途径。三、工作场所的问题处理方法 决定目的1.掌握事实调查问题发生前的事实。涉及那些规则和惯例。应与有关人员交谈。了解心情与说法。 应掌握全部事实经过。2.慎思决定整理事实。考虑事实互相的关系。考虑可能采取的措施。确认有关规定与方针。符合目的吗？对其本人、对其他部下、对生产将有何种影响？ 切忌过早以偏概全。3.采取措施是否应该由自己做？是否需要别人帮助？是否要向上司报告？注意实施措施的时机。 不要推诿责任。4.确认效果何时确认？要确认多少次？生产量、态度、以及相互关系是否变好？ 所采措施对生产是否有贡献？目的是否达成 贰、多能工的培训1.列出该单位所有作业项目及所有人员。2.需求人数：设定各作业项目预计需求熟练人数3.盘点：盘点各作业项目实际熟练人数4.差异：(3)(2)5.进行训练：训练谁？训练何种工作？何时完成训练？6.多能工化比率的计算(每人习得作业数之总和) / (组内作业数 人数)训练预定表作业项目需求人数工作分解编号张先生李先生王先生赵先生陈先生生产上的变化零件组合配线装配 电线打结45/31训练完成绞紧调整人事异动及工作情况人事异动及工作情况人事异动（退职、升迁、工作调换）。不合标准的工作情形（工作错误多，常常受伤，容易损坏工具或机器）。生产上的变化现在工作进度是否符合生产目标？将来生产计划有什么变更？（增产、减产、新制品、新技术）。第二单元：设备管理壹、设备管理系统一、范围自调查、研究、设计、制作、组立、运转经保养而修理、报废为止。二、设备管理系统请购采购验收登录财产制定作业标准书日常点检异常请修预防保养报废(含操作、保养)贰、设备检查作业一、设备劣化的对策1.测定劣化检查2.防止劣化日常保养3.回复劣化修理设备费用劣化损失 保养费Productivity：生产量降低Quality：品质降低Cost：成本增加Delivery：交期迟延Safety：安全有问题Morale：工作环境劣测定劣化检查费防止劣化日常保养回复劣化修理费二、检查种类1.良否检查：已达经济修理时期的检查表。2.倾向检查（精密检查）：预测达经济修理时期的检查，一般使用计测器测定。三、检查对象设备之选择1.“Break Down”后立即影响全厂生产的设备。2.价值昂贵的设备。3.零件不易入手的设备。四、实施检查应注意事项1.检查标准之决定。(1)可由下列方式获得数据a.由过去的保养记录中获得。b.依原制造厂商所规定的标准订定。c.求自有关技术资料或书籍。(2)标准的内容a.检查部位：应将设备之各部零件，详细分列，愈详细愈好。b.检查项目：系指磨损、弯曲、温度、耐酸性、破损、裂缝、强度、弹性、变形、转速等。c.判定标准：系指使用或损坏至什么程度（即使用极限）为限而言。超过此种程度，应即予以处理。d.检查方法：系指用眼、尺、速度计、温度表、转速计等。e.处理方法：系指更换、整修、加工、焊接等。f.周期：系检查之周期，分为每日、每周、每半月、每月、每季、每半年、每年等七种。2.每日检查每日检查即系日常检查，其检查内容，仅需用五官感觉即可判断者，故极易实施，其检查人员可由操作人员即可，毋须派专人办理。3.定期检查每日检查外之周期检查，称为定期检查，此种检查需要较高之机械常识或丰富之经验，对检查之工具，能熟悉使用，故须用专人办理，不能委之一般操作员办理。4.精密检查系指大修前所办理之检查，大部份依靠仪器测量，故需具有专门学识之技术人员始能胜任。5.检查日程之安排(1)能合并之检查周期，尽量合并办理。如月检查可与其中一次之半月检查合并办理，季检查可与其中一次之月检查合并办理，藉以减少因检查而停车之次数。(2)计划好的各种检查要均匀分配妥当，不能使其有顶峰状态，也不能使其有闲空的时间，每日派出之检查人员，均能在工作时间内，有充分的时间执行检查工作。6.检查人员之选择(1)检查人员是否认真执行检查任务，将影响预防保养工作之成效。检查人员对检查工作不确实，不认真，即可使保养工作发生偏差，甚至完全变成形式，无法发生效果。(2)检查人员负有提供各种保养情报之责。因为某一机械是否会发生故障，是否应予以改良，所使用的材料是否须要更换等，均须依赖检查人员之判断。尤其对于判定标准是否合理，对于检查周期是否合适，应随时提出意见，提供保养主管参考研究。由此观之，检查人员是生产保养中最基层之重要工作人员。参、润滑作业一、目的1.减低机件之磨耗，延长机件之寿命。2.减少动力消耗。3.减少停车。4.减少修理及部零件之更换。5.保持公司产品质量。6.增进工作安全。二、润滑的重要有些润滑保养人员认为，只要选择到适当机械润滑用油，润滑保养问题就解决。其实选择正确机械用油，因属润滑保养最重要工作之一，但如何将各种不同油料，以有条不紊，而适时、适量，且正确地加到一定的各种润滑部位，使被润滑之机械部位，不因失时、失油、或加错油料，而致机械损毁，才是真正的问题所在。保养费用提高的原因：(1)机械超载。(2)使用油料不当。(3)加油人员职责不清，以致忽略加油。(4)相同的机械，但使用各种不同油料。(5)缺乏润滑保养计划表，致忽略定期加油的重要性。(6)加油过多或过少。(7)油料不清洁。三、如何建立润滑保养制度1.全厂机械润滑用油之选择。2.油种的统一(1)产牌划一。(2)合并相近粘度之油料。(3)以高质量油料代替低质量油料。3.润滑标准之建立机械名称润滑部位给油方法润滑油名称加油及换油周期加油量加油处所备注4.润滑油料颜色及有关符号的订定(1)将全厂所需之油料，以每一种颜色或符号代表一种油料。(2)油料桶面上，漆上各种油料的代表颜色或符号。(3)机械加油部位上，漆上所须油料的代表颜色标志。(4)以各种不同图形来表示加油周期。润滑油料颜色或符号标志说明书润滑油种类润滑周期油料名称颜色或符号形状标志说明国光牌多效齿轮油#90草绿色：每日加油一次：每周加油一次：每月加油(换油)一次：每季加油(换油)一次国光牌特级循环机油R53紫色国光牌齿轮油No.2红色Gulfcrown Grease No.2黄色5.绘制机械润滑指示牌马达带动冲床之润滑指示牌圆圈内之D代表每日加油，W代表每周加油，#2代表黄油脂，20代表SAE20机油，40代表SAE40机油。6.订定机械润滑实施表在使润滑保养工作能按时执行，能以最少人员达到经济、迅速而有效之效果，并供督导人员考核管理之用。伍、异常维修一、维修流程维修需求提出施工记录及验收了解故障原因实施维修派工送保养单位技术累积的重要。二、修理方法的设定1.分解、组立、测定、更换方法的基准化。2.使用零件的共通化。3.工具器具与改善专门化。4.改善成容易修理的设备。5.设定备品的保管基准。三、修理错误的防止1.修理错误的原因分析。2.改善容易发生错误部位的形状及安装方法。3.备品的管理方法。4.改善工具。5.故障排除的顺序化、容易化对策（目视管理）。第三单元：物（在制品）的管理壹、前言一、意义在制品是指工厂之加工、装配中或暂存之原物料、零组件及半成品，其中有储存于仓库或分散置于生产在线，为确实掌握在制品状况，以了解生产进度，所做的管理措施。二、作法1.在制品在零件加工、外包加工、装配作业之移动以移转单管制。2.将生产流程移转之站别明确划分。3.决定每次移转之单位数量及交接地点。4.订定每日交接之起讫时间。5.选定前后工程之移交人员与接收人员。6.执行交接后，帐务(数量)之增减作业。三、注意事项1.现场5S活动落实。2.交接区域位置应明确标示，空间应足够周转之用。3.零件或半成品之推置车，应选定合宜之容器，以利数量之掌握与清点。4.型号、规格应明确标示，以避免混淆。5.如有不良或短缺，应迅速处理。6.退料制度落实推动。7.稽核的利用，不符合时须检讨与提出改善对策。8.执行定期盘点，以确保数量之准确性。 贰、领发料管理一、意义：领料：使用单位需求物料时，持领料单向物料单位领取所需物料。发料：物料管理单位依生产计划，于适当时间供应生产单位所需物料。二、影响发料（领料）顺利与否因素1.生产计划的稳定程度。2.物料计划的正确性。3.仓储帐的正确性。4.B.O.M的正确性。5.各项材料标准不良及损耗率的建立。6.物料供应是否不继？7.领料时间的管理。三、领料时间的管理领料时间毫无管理，易形成全天候领料的现象。当物料管理人员下班后，加班赶夜工之现场人员常因随时开门取料，而没有填领料单，造成料帐混乱之现象。建立优良的领料制度，剩余时间物料管理人员可做下列事项：1.仓储之整理整顿。2.存货帐的进帐。3.协力厂商进料评鉴。4.呆废料之预防与处理。5.研讨物料管理作业上的缺失，并加以改善。6.存货帐与会计帐之核对改进。7.教育训练之进行。四、发料作业的原则1.领料单据的填审、核签是否齐全？2.依领料单据之规格数量确实发料。3.发料以先进先出为原则，防止材料久储而变质。4.非仓库管理人员禁止进入仓库。5.对领料的缺料项目，即将情报转知有关单位采取应变措施。6.发料时顺便检视材料状况，以及早发现变质等情形，减少报废。五、注意事项1.生产直接材料实施发料制较可行。2.间接物料、支持性及供应品实施领料制。3.特殊材料的可追溯性。4.缺料之防止生产排程之调度与预先管制。仿真发料的运作系统。利用批收料事前管制。5.缺料会议（对料）之召开及缺料单之开具（品名、数量、可供应日）。参、退料作业管理一、意义制造因故将物料退回仓库或退回厂商。二、原因1.设计或生产计划变更。2.规格不符的物料。3.不良物料或不良品。4.余料或报废的物料。三、注意事项1.加强5S活动，现场位置规划。2.列入生产现场正式的工作项目。3.定期或批别处理。（时效掌握）4.退料单应注明生产批别，以利分批成本的成本归属。5.退回料依类别、良品否分置。6.仓储储区、储位规划。7.退料单位应有原因分析与改善对策。8.余料应整理分类再利用。9.退料讯息视需要回馈设计部门，修改相关用料标准。掌握用料管理作业流程新产品开发产品设计变更质量改善生产改善新材料的开发客户特殊要求量质现场存放仓储管理收料进料检验采购用料计划请购用料异常反应用料分析领料用料指示用料基准用料基准设定下脚出售余料回收余料下脚回收生产使用用料改善用料基准修定肆、仓储作业 一、意义：规划并提供适当的空间，安全完善的储存物料。二、目标：1.充份运用空间，结合工厂的Layout，提高坪效。2.适当的运用设备与人力。3.安全、妥善保管物料。4.便利物料接收、检验、存取、搬运。5.便于先进先出。三、注意事项1.儲位編號以方便管理為原則：如易記，與物有關連性，存取容易且有彈性，易於擴充。2.為使空間利用變最大應向高空發展，類似大小包裝物料應相近者同一區。3.同一原料、零配件儘量在一起，同一性質、類別應在一起。4.利用電腦化一物一位，一位一物，方便取存。5.作好3定：定位、定容及定量。6.便利先進先出及搬運的動線設計。7.搬運工具的有效運用，搬運距離與準備工作為最經濟。8.物料的維護作業，以確保其品質。9.倉庫的安全防護措施。伍、物料帳管制一、意義確保物料帳（電腦或手工）與實物一致，是物料需求計劃成敗的重要因素，亦是生產計畫的成功關鍵。二、作業1.入帳(1)驗收入庫單(2)現場退料單2.出帳(1)發料單(2)領料單(3)補料單(4)報廢單3.預計用量不出帳但先予凍結指定批使用。4.物料倉帳(1)存量管制卡。(2)呆滯料報表。(3)報廢明細表。(4)庫存狀況月報表。(5)超領報表（批別、單位別、加工別）。(6)月領用統計表（量、金額）。(7)月成品入庫金額或量。三、庫存增加的原因1.客戶訂單變更或取消。2.銷售預測的偏差。3.設計變更頻繁。4.產品開發設計不當。5.錯誤的採購政策。6.物料資訊偏差。7.物料管理不當。8.生產線品質問題。四、庫存不正確的原因1.開放式的倉庫。2.員工、倉管人員、管理者的工作態度。3.點料量不正確。4.發料量不正確。5.盤點不確實。五、如何降低庫存1.減少失誤，如量的計算不確實。2.減少設變、訂單變更。3.提高生產排程的正確性與減少變更。4.呆滯料每月提出檢討改善。5.提升產品品質。6.研發時零件採用標準件。六、帳、物合一的成功因素1.員工的工作態度以看銀行錢櫃的心。2.上級人員不可破壞制度。3.管理人員依法處理不可姑息。陸、物料搬運一、意義生產過程中物料或在製品的轉移，由甲工作區（站）移至乙工作區（站），雖不能直接創造產品價值，卻使生產能順利進行。二、物料搬運的重點1.搬運成本包含搬運前準備成本 搬運本身成本 搬運後處理成本。2.利用搬運活性係數分析來進行搬運改善工作。(1) 活性係數考慮物料由放置狀態至運出中間所需花費之裝卸人工，以活性代表物料移動的難易度，活性係數愈低所費人工愈高。區分狀態說明所須工作類別所須人工係數活性係數整合搬起上提搬著走散置零散於地或自由堆積40整裝容器、捆裝31棧板置於棧板上22運搬車置於運搬車上13搬運中採輸送帶、滑槽等04(2)低活性係數階段及前後不平衡之點均為改善對象。製程步驟12345678910階段活4性3係2數10以堆高機搬運置於棧板上搬運放置車上搬運裝於車上卸在地上搬運裝於車上散置地上三、各種搬運方法的比較403530252015105100200300400呎A人力B二輪手推車C四輪手推車D輸送帶E堆高機F堆高機棧板每1,000個工時(人，時)200呎ABCDEF1個5個20個四、物料運輸的原則 (一)一般原則1.儘量減少物料之搬運。2.儘量聚集多件為一之搬運單位。3.對於大而笨重或散裝之物品，需特別設計其搬運之方式。 (二)有關物料流程的原則1.儘量減少倒退。2.容許製程之彈性。3.有關作業間之空間，應以最少之限度。4.儘量使用重力搬運。5.儘可能合併作業以減少搬運。6.有關之作業應儘量接近有關之部門。7.重大或散裝之物料，應接近於接收區。 (三)有關方法之原則1.計劃直線移動。2.裝配產品應放於板條箱或托板，以便搬運。3.物料應避免直接堆置於地面上，應裝置於容器、滑板或托板上。4.運送物料至正確之位置。 (四)有關人力之使用之原則1.避免因等候物料而造成作業之遲延。2.避免利用直接工人搬運物料。3.直接運送物料給作業人員，以減少走動。(五)有關接收、運送及儲存之原則1.提供水準之卡車，以及停車站之高度。2.直接運送物料至使用點。3.維持最少量物料之儲存。 4.使用一致之容器，以便於計算零件。 5.採用活動儲存方式，放置於架上或輸送機上。 (六)有關容器及單位負荷之原則1.設計容器之形式，以便於工廠及使用點之運送及接收。2.考慮可摺疊之容器，以便未裝貨時可節省儲存之空間，以及減少回程時之運輸成本。3.儘量減少容器之重量。4.整個程序中使用標準化之容器。5.以單位容器運送至工作場所。6.容器包圍之程度，以最少之原則，僅須保護及限制物品之高度。(七)有關成本之原則：1.搬運成本通常為距離及重量之函數。2.選擇設備應考慮成本，而非以設備成本為前提。3.維護搬運設備，以降低成本，而獲得最經濟為原則。柒、尾數管理1.意義生產作業過程中，因人員、機器操作等之疏忽或正常損耗造成之不良品等，致使出貨無法如訂單量與規格明細相符，所做之一系列事前防範措施。尾數：訂單數量與實際產量之差異。 2.作法1.有效掌握各站之數量。2.確定不良品數量。3.確認各訂單批之完成狀態。4.計算短缺之規格數量明細。5.決定增補製之數量。6.依增補製之指令領料。7.定期統計異常種類數量，以作為改善對策之依據。3.注意事項1.製造單位每天填寫日報表，並註明不良、報廢之數量。2.每日查核各站在製品交接狀況。3.設定異常警示標準，反應生管人員。4.注意增補製之投入時間，避免影響整批出貨時間。5.製程能力較差之單位，宜設專人管制尾數、不良品及退補料作業，以爭取時效。捌、呆滯料處理一、意義物料因故不符合使用需求，呆滯於倉庫，致使成本增加，資金積壓凍結，對營運造成負面影響。二、呆滯料的管理1.定期對物料追蹤。電腦化管理。2.建立呆滯料分析與處理對策。三、呆滯料發生原因與防止措施發生原因防止措施一、訂單取消1.材料購入後訂單被取消或減少訂購量者之措施。(1)外銷：對新客戶及新產品須俟接受客戶L/C後才進行請料。(2)內銷：對新客戶俟簽約或取得訂金後才進行請料。2.材料購入後訂單變更材料規格者，如客戶要求變更應以受訂異常事項呈報，要求客戶補償損失或不予接受。二、市場嗜好變更1.式樣及偏好較易變化者，營業應特別注意變化及時減購材料，尤其對於變化即不能利用之特用材料，平時儲存量應減至最小量，以便有變化即予停購或少購。2.嗜好更動時，應速設法出售產品如減價出售，以便出清庫存材料。三、銷售預測偏高1.營業對銷售預測工作應確實建立客戶資料，預測應逐一詳實填記彙總，其程序方法屬營業管理範圍，不作詳述，凡有詳實估計並每月編制修正下數月預測數字，則可接近事實，偏高之機會將減至最小。2.資材應隨營業額預測逐月修正材料之儲備工作。四、用料量小於預算量1.標準用量設定之誤差，應由測定部門加強以正確測定標準用量。2.每批開始生產時，即時再測定用量，如有差異應以製造異常事項報告（表單），提報修正。3.每批完工後用量應檢討差異原因，以完工異常報告（表單），提報修正，做為正批設定用料標準之用。4.排版或製造方式改善減少用量時，應即予修正用料標準。五、驗收進庫不當1.無法全檢但使用時可挑出不良品者，採購時應與供應商約定，可以退換或退料。2.對各種材料應詳訂檢驗標準，確實驗貨。六、倉儲管理不善1.易變質及腐蝕材料應確實實施先進先出。2.注意保管以免生鏽、發霉、變形、風化及揮發等。3.雖非易變質或腐蝕，亦應定期清倉調存新料。七、變更原設計1.加強工程設計的審核工作。2.工程設計變更時應即更正或取消原請購案件。八、技術革新1.拆除機件盡量加以利用。2.原料方面盡早停止採購，已訂購材料設法取消。3.庫存材料盡量先用完，再行採用新材料。九、工程餘料用料預算應力求準確，凡可一一計數者應確實計數，除非可當為備品外不可多購。十、請購不當1.確實做好存量管制，以免超量請購。2.工程用料應確實把握配合進度，不可因採購延誤，另行重複請購。3.盡量避免最小訂購量之限制而超量請購。4.有滯料可用者不可重新請購。四、呆滯料處理1.利用拆零利用 併修 交換 煉製材料或發展副產品 設法利用。2.出售議價出售 標售3.報廢銷毀。4.贈送。 第四單元：標準化管理壹、標準化定義 標準化即設定基準(涵蓋規定、規格及標準)，並活用它之組織性的行為。 基準：為使有關人員能夠公正獲得利益或便利，而謀求統一化、單純化為目的， 而對物體、性能、動作、程序、方法、手續、責任、權限等，所設定之 約定，通常以文章、圖表或樣品等，具體的表現形式表示之。1.規格：對直接、間接關係到產品或服務之技術性事項所制定之約定。2.規定：對組織及業務之內容、順序、手續、方法等，有關事項所制定之約定。3.標準：適用於材料、在製品、成品檢驗及製造流程、操作、保養、校正等 工作為目的所定之基準。貳、基準的功用 組 織 全 體管 理 者部 屬1.排除浪費、失衡、勉強。2.確保正確、快速、安全、 舒適。3.技術、系統的累積與傳 承。4.所有合理化、效率化的 基礎。5.容易輪調。6.不必熟悉。7.確立信賴關係。8.易於傳達、溝通。9.有明確評核基準。1.業務執行可能量的推算資 料。2.可作為組織化、計畫化、 業務分配、控制、協調的 資料。3.可作為個別指導或集體訓 練必要點的資料。4.可以掌握改善、改革必要 點。5.可依基準作評核。1.期待水準或目標明確。2.對業績可作自我評估。3.不需他人監督。4.可成為自我啟發的教材、 衡量標準。5.知道改善必要點。6.工作交接容易。7.易於培養後進。8.可依基準接受評核。參、基準的制訂1.制訂基準的選擇依據可反覆執行的作業。因人而異作法分歧的作業。要求精準的作業。故障較多的作業。費用較多的作業。2.基準的制訂程序選擇要決定基準的工作 分析工作的內容 配合現況進行檢討 制訂基準草案 試行基準草案 必要時加以修正，成為正式基準。肆、使基準成為僵化文化，無法遵守的原因、背景1.內外變化沒有作對應。 13.忽視基準也沒有懲罰。2.銷售、生產、業務等系統變化沒有作對應。 14.教育不徹底。3.設備、器材、工程等的變化沒有作對應。 15.沒有重新評估。4.與社會一般概念、習慣不符。 16.未指定修訂負責人。5.修訂程序困難。 17.忽略個別差異，設備性能差異。6.用語、文章難懂。 18.基準與基準之間，缺乏整合性。7.技能、技術、設備、器材、工程不安定。 19.單憑個人擬定基準。8.上司本身不遵守。 20.基準整體缺乏能率，不合理。9.方針、計畫經常改變。 21.多餘的品質基準。10.忽視人性、人體工學。 22.不符合顧客需求。11.內容不具體。 23.強人所難的基準。12.基準必要遵守的條件未齊備。伍、使部屬有意願與責任感執行基準的條件1.讓部屬參與基準的規劃與制訂。2.內容應有具體性、簡單化、文辭易懂。3.充分教育訓練。4.讓執行者熟悉分析、改善手法。5.使充分瞭解基準的必要性。6.採嚴格遵守基準的態度。7.配合狀況的需要，對基準進行修改、廢止工作。8.採行查核表及手冊化。陸、基準文書化的理由1.消除有模稜兩可、含意不明之虞。2.能向部屬確實傳達其意。3.能對相關人員廣泛通知。4.有助於部屬對自己的工作自行探討。5.對工作成效易於評估。6.基準容易保存。7.基準的改善比較容易。柒、現場基準 一、規定生產管制。製程管理。在製品管理。設備管理。量測與監控管理。不合格品之管制。量測與監控設施管理。 二、規格原材料規格，半成品規格。成品規格。 三、標準BOM。圖面。 檢驗標準。 試驗標準。 QC工程表（在製品、成品）。量測與監控設施操作、保養、校正作業標準。設備操作、保養作業標準。手工作業標準。異常事項之處理。 第五單元：5S管理一、推行步驟1.成立推動委員會指定主任委員；委員會組織及職掌。2.研擬推動進度表以 P D C A 依序展開。3.實施教育訓練全員 5 S 訓練。幹部推動手法訓練4.制訂5 S 管理辦法明訂責任區域。規定檢核項目。5.落實執行誓師大會。 標語、海報比賽。 定期5S日。觀摩友廠。 定點照相。 地面劃線。紅色標籤活動。 目視管理。 綠化、復新。發表會：員工 期中改善成果。幹部 期末管理心得。6.廠內互評(稽核)產出檢核或稽核報告。針對不符合事項進行改善。7.成果蒐集及驗收二、5S的著眼場所1.找尋蟑螂法。2.公共廁所消毒法。3.朝上看的巡視法。4.朝下看的巡視法。5.發掘臨時措施法。6.找出丟棄又覺得可惜的物品。7.無效張貼注意法。8.下班後巡視法。9.倉庫查核法。三、5S活動成功的10項條件1.使全體員工理解5S的重要性與精義。2.確立挑戰目標。3.選取活動主題。4.設置5S活動推行委員、各部門選派活動擔當者。5.積極地下功夫創出有關5S的推動技巧、手法。6.訴求一切激發動機的手段。7.活動不要呆板或惰性，要不斷的給予刺激。8.取得最高階層的支持。9.持續不斷的活動。10.建立評價體制，以便經常確認達成度。四、5 S三大支柱 三支柱塑造守紀律的工作場所塑造清潔的工作場所塑造能目視管理的工作場所目標【提高管理水準】全員是否能遵守規定。【淨化人、設備、工作場所】利用手到、眼到，滲至 人、設備、工作場所的 每一角落。【不發生失誤的創意】設法透過目視，立刻知道異常所在，並有助於問題的解決。5S的標準化具體的活動目標1. 一齊數分鐘進行5S。2. 個人責任制。3. 不用鎖、不用藏。4. 綠化活動。5. 號笛清掃。6. 獨自盤點。7. 一齊作廣播體操。8. 安全鞋、帽穿戴活動。9. 共同場所管理。10.檢煙蒂。11.100%出勤週。12.個人預防保養責任。13.個人動態表。14.異常訓練、災害地震。15.遵守作業標準。16.1. 清除不要品活動。2. 洩漏、污垢根源排除。3. 大掃除。4. 亮晶晶活動。5. 割草。6. 洩漏、飛散防止蓋子。7. 清掃工具的巧思。8. 整潔清掃活動。9. 美觀、美感的巧思。10.文字的寫法。11.公告物表達的方法。12.噪音振動防止。13.1. 對線記號。2. 儀錶管理範圍。3. 溫度熱標籤。4. 方向、回轉標示。5. 皮帶尺寸。6. 開閉標示。7. 電壓標示。8. 點檢記號。9. 配管顏色。10.潤滑標籤。11.安全色、危險色。12.滅火器。13.防止疏忽標示。14.管理界限標示。15.責任者標籤。16.畫線 通路線、區域線、整頓 線、邊線。17.物品放法：工具、刀具、 測定器。18.檔案管理。19.第六單元：績效管理 一、績效管理系統實作工時計算損失工時記錄良品數的記錄跟催改善對策對異常不良品，須做原因分析不良品產出，數量記錄於日報表上 改善對策變更作業標準作業改善跟催週/月績效檢討會月績效統計每週績效統計績效看板的記錄、標示每日績效的計算產出工時的計算生產作業生產日報表損失工時週報投入工時計算生產效率週報損失工時月報生產效率月報 二、PAC意義1.PAC：Performance Analysis and Control System。2.以標準時間為基礎。3.將績效責任依職別加以區分，衡量並控制各責任別的績效。4.績效的高低，可從損失工時的多寡衡量之。5.不斷的加以檢討及改善，以提高生產力。6.以“人”為主體，能鼓舞員工士氣，並激發其工作精神。 三、績效表示方式1. 2.損失工時或稱除外工時或非生產工時，表示在生產過程中發生從事非生產性工作的時間。3.實作工時或稱實際生產時間。4.提高產出良品數量、降低損失工時為提高績效最好方法。 四、實施PAC制度的步驟1.高階管理者的了解與支持。2.推行小組的成立。3.宣傳與教育。4.導入準備工作(1)現場工作改善與作業標準化。(2)標準時間之測定。(3)流程之設定。(4)表格之設定。生產日報表個人（附圖1）組（附圖2）績效報表生產效率（週，月）（附圖3）損失工時（週，月）（附圖4）(5)製作績效看板全組個人（附圖5）全廠（課）各組（附圖6）5.導入試行試行單位選定之原則(1)作業較單純，手作業多且大量生產之單位。(2)作業方法較易標準化，且工程穩定之單位。(3)很容易顯現成效之單位。(4)作業現場之作業員與管理幹部易配合之單位。(5)生產瓶頸之單位。6.績效檢討(1)依生產日報表或績效報表之資料，分析損失工時的發生原因，檢討生產效率未達理想原因，並要求改善對策，填寫“問題點分析報告表”。（附圖7）(2)定期召開檢討會（週，月）。7.試行後之檢討改正（試行3個月）。8.全面推行。9.實施後之評價與檢討（實施1年）。10.獎工制度之配合。 五、損失工時項目及責任歸屬單位1.缺料生管部門。2.材料不良IQC。3.前製程不良率過高前製程。4.機器設備故障。(1)人為因素製造部門。(2)設備本身設備維護部門。5.換線生管部門。6.新產品試產設計部門。7.新設備試用設備維護部門。8.修護成品（半成品）有關部門。9.教育訓練人事部門。含學習時間的轉嫁損失工時投入工時（100%學習率%） 六、給予學習時間時機1.新進人員。2.新開生產線。3.支援其他生產線做不同性質工作。4.產品複雜度（可依零件數區分）。5.新產品。6.已很久未生產的舊產品。附圖1 個人生產日報表班別姓名日期訂單號碼皮 別型別寬度其他特徵工作內容生產量不良品數開始時間投入工時S.T分/100條.S.T結束時間70526SADDLE2834-737.5m/m3削頭距18188:005.2795.8010:35704191231-526m/m2 5/8削頭距150010:354.7471.1012:0070482面皮2555-721m/m單縫34方 型115113:0016.69192.1017:0070585面皮2553-521m/m單34 3/8方 型97817:3016.69163.2320:30非生產性工時責任歸屬單位1合計標準工時522.23分No項目工時歸屬單位A採購B倉管C總務D生管EIEG裁皮H備料I手工J噴漆L新台M邊漆N針車O其他P進修2.正常工時480分1.等待修理10分3.加班工時180分2.等待材料分4.非生產性工時65分3.搬運材料分5.實際生產工時595分4.清掃環竟10分C5.修不良品分生產效率工作效率6.清理工作分7.裝設35分8.教育訓練分9.其他磨刀10分其他分其他分合計 65 (副)課長組長班長附圖2生 產 日 報 表單位別：月 日應到人數加班工時實到人數支援工時缺勤人數被支援工時投入工時(A)責任部門損失工時說明總損失工時(B)實作工時(A)-(B)=(C)生產實績產品別生產量標 準工 時產 出工 時不良品數 量產品別生產量標 準工 時產 出工 時不良品數 量總產出工時(D)生產效率(D)/(A)工作效率(D)/(C)經理課長組長44附圖3 週績效統計表年月日至年月日 單位：時單位工時項目第一工場第二工場合計電排照相拼版製版平印小計輪轉分條裝訂小計輸入編輯A班B班發票其他A 應到人數12121.573944.52015471416112156.5B 應到人工天60607.5351545222.510082.52357080567.5790C 應到工時480480602801203601780800577.518805606404457.56237.5D 缺席工時32284024088100281440108380468E 借出工時9046016475182310446121F 借入工時0016620078182300041119G 實到工時43945226342803561695700549.517355605284072.55767.5H 加班工時06325145018341656270300981108341250I 總投入工時43951551487805392111756819.520356586384906.57017.5J 加班率012.23%49.02%29.77%033.95%19.70%7.40%32.94%14.74%14.89%17.24%16.99%17.81%K 缺勤率6.66%5.83%6.66%020%04.94%12.5%4.84%7.65%016.87%8.52%7.50% 除外工時小計00000349.03349.0310.5590.5185.1966357.19706.22M 百 分 比0000064.75%16.53%1