建设工程项目管理精讲讲义.doc

建设工程项目管理（2011第三版）精讲讲义建设工程项目管理（2011第三版）精讲讲义教材变化情况： 2011年建设工程项目管理考试用书（第三版）与第二版相比有些变化： 第二章 成本管理将原来老教材里面的工程变更、工程结算以及涉及到工程款计算这一部分全部删除； 第四章由原来的十节压缩为现在的的七节，其余章节有一定的变化 ，但是变化幅度不大，在课程讲解中会给大家详细说明。考试题型： 一、单项选择题（共70 题，每题1 分。每题的备选项中，只有1 个最符合题意） 二、多项选择题（共30 题，每题2 分。每题的备选项中，有2 个或2 个以上符合题意，至少有1 个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5 分）1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务1、 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，一般不单独列招投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得到实现。2、 建设工程项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段。3、 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。4、 该定义中，“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段，项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作，费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。5、 项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。6、 施工方的项目管理包括施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理。不是工程总承包和项目总承包 1Z201011 建设工程管理的任务1、 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，运行阶段）。2、 决策阶段的管理即开发管理；实施阶段的管理即项目管理；使用阶段的管理即设施管理。3、 项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。4、 工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目的全寿命周期建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值。5、 业主方的进度目标指的是：项目动用的时间目标即项目交付使用的时间目标。业主方的质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量目标。6、 项目的投资目标、进度目标、质量目标是对立的统一关系。7、 设计方项目管理的目标包括：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标，以及项目的投资目标。8、 设计方（供货方）的项目管理工作主要在设计（施工）阶段，但涉及项目实施阶段的全过程。9、 施工方的项目管理工作主要在施工阶段，但涉及项目实施阶段的全过程（不含设计前的准备工作）。10、 按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与谁签订合同，指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。1Z201020建设工程项目的组织1、 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。2、 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。3、 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。4、 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。5、 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。6、 组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：（三图两表） 项目结构图； 组织结构图（管理组织结构图）； 工作任务分工表； 管理职能分工表； 工作流程图等。1Z201021项目结构分析1、 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。2、 项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：（与计划有关的）考虑项目进展的总体部署； 考虑项目的组成； 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； 有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构等。3、 项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z201022项目管理的组织结构 一、基本的组织结构模式1. 组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别：项目结构图：直线 组织结果图：单向箭线 合同结构图：双向箭线2. 常用的组织结构模式包括职能组织结构（图1Z201022-3 )、线性组织结构（图1Z201022-4)和矩阵组织结构（图1Z201022-5)等。3. 职能组织结构的特点:A.每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，会有多个矛盾的指令源。B.影响管理机制的运行。4. 线性组织结构的特点：A.每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门只能有一个直接的上级部门，只有唯一的指令源。B.在国际上，是建设项目管理组织系统的常用模式。C.线性组织结构不允许越级下达指令。D.指令路经过长，运行困难。5. 矩阵组织结构的特点：A.指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。B.适用于大的组织结构。6. 项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。7. 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。8. 为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务。在项目进展过程中，视必要对工作任务分工表进行调整。9. 在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；1Z201024项目管理的管理职能分工1、以下以一个示例来解释管理职能的含义： A提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； B筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较； C决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； D执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工； E检查一一检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。2、管理职能分工表（表1Z201024-1)是用表的形式反映项自管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。1Z201025项目管理的工作流程组织 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。1Z201026合同结构 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。 如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。1Z201030建设工程项目策划1. 建设工程项目策划的目的是为项目建设的决策和实施增值。其实质是知识管理的过程。2. 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。3. 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。1Z201040建设工程项目采购的模式1. 在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：A 业主方自行项目管理；B 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；C 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在 项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。2. 我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。1Z201043建设项目工程总承包的模式1. 建设项目工程总承包的内涵：工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包2. 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。3. 建设项目工程总承包的基本出发点是实现建设生产过程的组织集成化。建设项目工程总承包的主要意义为项目建设增值。4. 项目建设纲要或设计纲要是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。5. 在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。1Z201044 施工任务委托的模式1. 施工任务的委托主要有如下几种模式：A.施工总承包B.施工总包管理C.平行委托。2. 施工总承包管理与施工总承包模式的比较：(五个不同一个同)A.工作开展程序不同：施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，可以在很大程度上缩短建设周期。B.合同关系：施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。C.分包单位的选择和认可：当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。D.对分包单位的付款：对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。E.对分包单位的管理和服务：施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。F.施工总承包管理的合同价格： 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。3. 每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制，并负责审核和控制分包合同的费用支付，负责协调各个分包的关系，负责各个分包合同的管理。1Z201045掌握物资采购的模式1、在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式， A.业主方自行采购； B.与承包商约定某些物资为指定供货商； C.承包商采购等。2、我国建筑法对物资采购有这样的规定：按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购人用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。3、 建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）在该规范中，把项目管理规范分成两个类型：项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件4、 建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）规定：A.项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制;B.项目管理实施规划应由项目经理组织编制1Z201060施工组织设计的内容和编制方法1、 施工部署及施工方案包括：全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。2、 施工进度计划:使工序有序的进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标；3、 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。4、 单位工程施工组织设计：A.在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，B.是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。D.对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。(一案一图一表)5、 施工组织总设计的编制通常采用如下程序：1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2.计算主要工种工程的工程量；3.确定施工的总体部署；4.拟订施工方案；5.编制施工总进度计划； 先方案后进度6.编制资源需求量计划； 先进度后资源7.编制施工准备工作计划；8.施工总平面图设计；9.计算主要技术经济指标。先方案后进度，先进度后资源，必须这样，不可逆转。施工的总体部署和拟订施工方案，可以交叉进行。1Z201070建设工程项目目标的动态控制1、 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。2、 项目目标动态控制的工作程序：1.第一步，准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2.第二步，动态控制： (1)收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等； (2)定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较； (3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3.第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。3. 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：（重点。必须会）(1) 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；（和人员、分工、流程有关的属于组织措施）(2) 管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（和管理手段、方法有关的属于管理措施）(3) 经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（和资金有关的属于经济措施）(4) 技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。（和设计、施工方案、方法、机具、材料有关的属于技术措施）4. 项目目标动态控制的核心是：进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。5. 项目目标控制分为主动控制和动态控制。主动控制是事前控制，强调事前预防，采取措施防止问题出现；动态控制是过程控制，强调发现问题，采取纠偏措施。1Z201073动态控制在投资控制中的应用（重点。必须会）1. 项目投资目标的逐层分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。2. 投资的计划值和实际值是相对的：投资规划概算预算合同价工程款支付决算 其中前三项的比较属于设计过程中投资的计划值与实际值的比较，其他的比较都属于施工过程中投资的计划值与实际值的比较。 排在前面的都可以作为后面的计划值；排在后面的都可以作为前面的实际值1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1. 过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。2. 建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。3. 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。4. 在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。5. 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；6. 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。1Z201083施工企业项目经理的责任（重点）1. （参考建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006)项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。2. 编制项目管理目标责任书应依据下列资料： A.项目合同文件； B.组织的管理制度； C.项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。(记住：是规划大纲，不是实施规划)3. 项目经理应履行下列职责：（参考建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006)（重点必须会）1.项目管理目标责任书规定的职责；2.主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；(记住：是实施规划，不是规划大纲)3.对资源进行动态管理；4.建立各种专业管理体系，并组织实施；5.进行授权范围内的利益分配；(记住：是授权范围，不是项目范围)6.收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；7.接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；8.协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。(记住：是协助，不是主持)4. 项目经理应具有下列权限：（参考建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006) （重点必须会）1参与项目招标、投标和合同签订；2参与组建项目经理部；3主持项目经理部工作；4决定授权范围内的项目资金的投人和使用；5制定内部计酬办法；6参与选择并使用具有相应资质的分包人；7参与选择物资供应单位；8在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9法定代表人授予的其他权力。四个参与 三个授权 只能主持项目部工作和制定内部计酬办法5. 项目经理在工程项目施工中处于中心（核心）地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。1Z201084项目各参与方之间的沟通方法1. 在企业管理学中，认为沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。2. 沟通过程包括五个要素，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体、沟通环境和沟通渠道3. 沟通有两个要素，思维和表达，沟通也有两个层面，思维的交流和语言的交流。4. 沟通障碍包括两种形式：组织中的沟通障碍和个人的沟通障碍1Z201085施工企业人力资源管理的任务1. 项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。2. 项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。3. 项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。4. 施工企业劳动用工的种类：1企业自有职工；2劳务分包企业用工；3直接雇佣的短期用工5. 劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查6. 建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得工资。建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。1Z201090建设工程项目的风险管理和风险管理的工作流程1. 风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。2. 建设工程项目的风险类型1.组织风险，（与人员、分工、流程有关的）如：组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力等。2.经济与管理风险，（与资金、管理手段、方法有关的）如：宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等。3.工程环境风险，如：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。4.技术风险，（与设计、施工有关的方案、方法、机具、材料）如：工程勘测资料和有关文件；工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械等。3. 风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。4. .项目风险识别工作程序包括：（1）收集与项目风险有关的信息（2）确定风险因素（3）编制风险识别报告5. 项目风险评估：根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。风险量=损失量概率7. 向保险公司投保是风险转移的一种措施。1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1. 我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。2. 建设工程监理的工作性质有如下几个特点：1.服务性，工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动。工程监理机构将尽一切努力进行项目的目标控制，但它不可能保证项目的目标一定实现，它也不可能承担由于不是它的缘故而导致项目目标的失控。这体现了工程监理的服务性。 2.科学性。 3.独立性。指的是不依附性。 4.公平性。在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。3. 在建设工程质管理条例中的有关规定：1.工程监理单位对施工质量承担监理责任2.“未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”（引自第三十七条）。3.“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。4. 在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务（参考建设工程监理规范）（一）设计阶段建设监理工作的主要任务（二）施工招标阶段建设监理工作的主要任务（三）材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务（四）施工准备阶段建设监理工作的主要任务（五）工程施工阶段建设监理工作的主要任务（六）施工验收阶段建设监理工作的主要任务（七）施工合同管理方面的工作5. 施工准备阶段建设监理工作的主要任务：1.审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性； 2.参与设计单位向施工单位的设计交底； 3.检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格 4.检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况 5.审核分包单位的资质条件 6.检查施工单位的试验室 7.查验施工单位的施工测量放线结果 8.审查工程开工条件，签发开工令6. “工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正”。7. 工程建设监理规划1.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；2.应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；8. 工程建设监理实施细则（参考建设监理规范GB50319-2000)对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定：1.工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；2.工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制； 监理规划和监理细则的比较：1时间：规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，第一次工地会议前报送业主细则应在工程施工开始前编制完成 2编制者：规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制 细则应由专业工程师参与编制 3.审批者：规划必须经监理单位技术负责人审核批准 细则必须经总监理工程师批准1Z202000建设工程项目施工成本控制1Z202010施工成本管理的任务与措施1. 建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。2. 直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。3. 间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。4. 施工成本预测就是在工程施工以前对成本进行的估算。施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。5. 施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。6. 施工成本计划一般情况下有以下三类指标。(1)成本计划的数量指标(2)成本计划的质量指标(3)成本计划的效益指标7. 建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。8. 合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。9. 施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。10. 施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。11. 施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以灵活划分成本核算对象。12. 形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。13. 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。14. 施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。15. 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。16. 施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。17. 以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。18. 施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。19. 施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本、最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。20. 施工成本管理的措施（一）组织措施（与人员、分工、流程有关的） 组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。（二）技术措施（与方案、方法、材料、机具有关） 施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。（三）经济措施（与资金有关）经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在将引起未完工程施工成本增加的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。（四）合同措施（与合同有关） 采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，其次在合同的条款中，考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在因素，采取必要的风险对策，最终使这些策略反映在合同具体条款中1Z202020施工成本计划1. 施工成本计划按其作用可分为三类：竞争性成本计划，指导性成本计划，实施性计划成本2. 竞争性成本计划 即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。3. 指导性成本计划 即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标。4. 实施性计划成本 即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。5. 施工预算和施工图预算的区别：1.编制的依据不同：施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。2.适用的范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。3.发挥的作用不同：施工预算用于企业组织生产，施工图预算则是投标报价的主要依据。6. “两算”对比的方法有：实物对比法和金额对比法7. 施工定额的用工量一般都比预算定额低；施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算如果发生施工预算的机械费大量超支，而又无特殊原因时，应考虑改变原施工方案。8. 施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。9. 施工成本计划的编制依据包括：（都是施工企业自己的文件、资料）投标报价文件；企业定额、施工预算；施工组织设计或施工方案；人工、材料、机械台班的市场价；企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；施工成本预测资料；拟采取的降低施工成本的措施；其他相关资料。10. 施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。11. 施工成本计划的编制方式有： 按施工成本组成编制施工成本计划； 按项目组成编制施工成本计划； 按工程进度编制施工成本计划。12. 施工成本可以按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费。13. 按建设工程工程量清单计价规范（GB50500-2008）规定：建筑安装工程费用项目组成（工程造价）由分部分项工程费、措施项目费、其它项目费、规费和税金组成。14. 按项目组成编制施工成本计划的方法：首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。（单项工程单位工程分部工程分项工程）15. 在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。16. 按工程进度编制施工成本计划，通常可利用网络图进一步扩充儿的17. 在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。18. 通过对施工成本目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可获得项目进度计划的横道图，并在此基础上编制成本计划。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本计划（直方图），另一种是利用时间一成本累积曲线(S形曲线）表示。19. 以上三种编制施工成本计划的方式并不是相互独立的。在实践中，往往是将这几种方式结合起来使用，从而可以取得扬长避短的效果。1Z202030 施工成本控制1. 施工成本控制的依据包括：1.工程承包合同2.施工成本计划3.进度报告4.工程变更除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。2. 施工成本控制的步骤：（重点，必需掌握）（比较分析预测纠偏检查）1.比较：按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。2.分析：在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步 是施工成本控制工作的核心。 （分析什么？）3.预测：按照完成情况估计完成项目所需的总费用。 （预测什么？）4.纠偏：纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。5.检查3. 人工费的控制实行量价分离的方法。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。4. 材料费的控制同样按照量价分离原则，控制材料用量和材料价格。1.材料用量的控制 (有定额按定额，没定额按指标，零星材料按包干)（1）定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。（2）指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。（3）计量控制。（4）包干控制。对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。2.材料价格的控制：材料价格主要由材料采购部门控制。5. 施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定。6. 对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。7. 赢得值（挣值）法 （重点，每年必考，必需理解，会计算、会比较、会判断）（一）赢得值法的三个基本参数1.已完工作预算费用BCWP已完工作预算费用为BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，称赢得值或挣值。已完工作预算费用（BCWP） = 已完成工作量预算（计划）单价（1Z202053-1）2.计划工作预算费用BCWS计划工作预算费用（BCWS）= 计划工作量X预算（计划）单价（1Z202053-2）3.已完工作实际费用ACWP已完工作实际费用（ACWP）= 已完成工作量实际单价 （1Z202053-3）（二）赢得值法的四个评价指标 1.费用偏差CV（Cost Variance） B-A 费用偏差（CV） = 已完工作预算费用（BCWP）一已完工作实际费用（ACWP）（1Z202053-4） 当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行 节支，实际费用没有超出预算费用。 2.进度偏差SV（Schedule Variance）B-B1 进度偏差（SV）= 已完工作预算费用（BCWP）一 计划工作预算费用（BCWS ）（1Z202053-5） 当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。 3.费用绩效指数（CPI）B/A 费用绩效指数（CPI） = 已完工作预算费用（BCWP）/ 已完工作实际费用（ACWP）（1Z202053-6） 当费用绩效指数（CPI） 1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。 4.进度绩效指数（SPI ）B/B1 进度绩效指数（SPI） = 已完工作预算费用（BCWP）/ 计划工作预算费用（BCWS ） 当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。【例】某工程主体结构混凝土工程量为3200m3,预算单价为550元/m3,计划4个月内均衡完成。开工后，混凝土实际采购价格为560元/m3.施工至第二个月月底，实际累计完成混凝土工程量为1800m3,则此时的进度偏差为（ ）万元。A.11.8 B.1l.2 C.11.O D.-l.8解：SV=BCWP-BCWS=1800*550-1600*550=11万元CV=BCWP-ACWP=1800*550-1800*560=-1.8万元项目成本超支，进度提前。 注：B：已完工作预算费用（永远在前） 费用不一样 B、A B1：计划工作预算费用 A：已完