关于集团化公司资金管理的浅析.docx

关于集团化公司资金管理的浅析一、 集团公司资金管理1、 集团公司资金管理的范围公司的资金流依附于集团的各项经营管理行为，包括投资行为、经营行为、筹资行为，而资金流向与企业的经营业务成相反方向，企业的筹资行为取决于前两个行为。要做好企业的资金管理，简单概括起来是如何做到科学有效的“开源节流”，企业就是一个“人体”，资金就是企业的“血液”，那么如何才能保证“血液”的正常运转，血压不能忽高忽低，同时还要保证人体不断的茁壮成长。那么，在经营环节首先是要在保证企业有经营效益的前期下，如何通过合理控制流动资金的占用，增加企业的经营净流，为企业的经营发展提供源源不断的“血液供给”；在投资环节如何做好投资前的投资回报测算，以合理投资额来保证未来经营环节经营流的产生，实现投资资金的最大回报；在筹资环节，通过有效的筹资来保证企业经营由于业务周期和资金流转周期时差性的原因企业日常经营业务的不间断的运转，保证企业在投资正常实现。三个环节之间相辅相成，根本在于企业投资行为的把控和经营行为的管理，只有前两个环节的管理做到科学化，才能使得企业的资金流形成良性循环，同时，还要合理安排三个环节的资金流在不同时期的额度，以保证企业“血压”的稳定，避免因“血压”的波动给企业造成的各种风险。具体来讲，集团公司资金管理是一个两维的架构，包括横向的时间维度和纵向的业务管理维度，两个维度通过资金预算管理有机的结合起来。（1） 时间维度的管理时间维度的管理包括，事前计划、事中控制、事后分析。（2） 业务维度的管理在纵向的每个时间点上都包括经营业务、投资业务和筹资业务的管理。只有将两个维度的管理有机的结合起来，才能做到资金资源的最大有效的利用和避免资金风险的出现。由于资金管理中包括可控因素和不可控因素，可控因素其实就是如何节流，包括如何降低采购、费用和投资等支出，这是由企业自身能够决定的；而不可控因素如何开源，包括如何提高销售回款、吸收资本金和外部融资。2、 集团公司资金管理模式的选择作为集团化公司是由多个单元构成，这样集团公司的资金流是由多个独立的单元资金流组成的一个庞大的资金流网络构成。这样，集团的资金管理存在一个如何将资金流清晰化、有序化和控制化的问题。基于信息化技术的发展情况、企业管理模式和企业在生命周期的不同，集团公司的资金管理模式大致可以分为两种模式：（1） 分散型的资金管理 在信息化技术不发达、企业管理分散化和一般企业成立初期，集团企业一般选择分散型的资金管理，这样一方面能够提高资金使用的时效性，另一方面也能提高集团内各个企业的经营积极性，适合于企业在成立初期的快速发展。然而，这样的管理模式也存在着缺失，给企业的管理带来很大的风险，由于无法做到资金的日常监控，从而不能达到集团公司资金管理决策的快速反应，同时，由于集团内各成员单位的资金资源分配不均衡，也存在着“存贷双高”的局面，无法最大程度有效利用集团内的资金资源。（2） 集中型的资金管理通过信息化技术的不断发展，集团公司可以实现对成员单位的资金运转实时管控，实现集团公司整体资金运作的可造作性。1） 集中监控型集中监控型的资金管理模式，基于集团化公司尚未对企业的采购、销售、生产业务的整合，各成员单位仍然各自独立经营运作，具有相对较强的独立性。集团公司可以通过网络实现对各成员公司资金的日常结算业务的实时监控，初步实现对集团整体资金风险的管理和集团内存量资金在集团内的合理调配。然而，该模式仍然无法实现集团作为一个整体对资金运转的计划性和有序性的有效控制。2） 集中结算型集中结算型的资金管理模式，基于集团公司对集团内各成员单位的采购、销售、生产业务整合的基础上，通过集团资金管理网络，实现集团内部成员单位之间在系统内进行虚拟结算，同时实现集团资金计划执行、资金安排的有序性、资金流的清晰性和重点性的进行管理。从而也可以反向加强各成员单位的分工定位，发挥各业务板块的相对比较优势，从而使得资金管理工作有的放矢。资金管理工作将销售的资金管理工作作为龙头，将销售和采购作为管理重点进行控制，真正做到“开源节流”。采购板块，做好采购成本管理、账期管理、付款率管理和原材料合理库存管理；销售板块以渠道建设为核心，做好销售收入管理、账期管理、回款率管理和产成品库存管理；生产板块，做好降低产品单耗、提高产品质量和产量的稳定性、企业日常固定费用管理。销售板块的资金管理决定着其他两个业务板块的资金的周转情况，作为集团也更加能够有的放矢分析和解决集团整体资金运转存在的问题。该模式具体如下：生产板块采购板块销售板块集团物 流键入文档的引述或关注点的摘要。您可将文本框放置在文档中的任何位置。可使用“文本框工具”选项卡更改重要引述文本框的格式。生产类集中账户销售资金回流采购、费用、税金供应类集中账户销售类集中账户集团内部资金循环前提：物流与资金流互为相反方向，资金流是基于物流发生的基础之上才会出现资金流；集团（包括各子公司）的所有货币资金（包括承兑汇票）均属于集团总部资产资金集中管理的核心理念假设集团（包括各子公司）的所有账户均在集团资金集中结算系统中，不存在体外账户和体外资金循环。资金结算原则： 当采购平台为生产企业提供原材料时，资金流表现为生产企业通过在集团集中系统内（以下简称系统内）的资金账户向供应商在集团的系统内账户进行转账，此时，集团只是通过系统内的转账凭证给生产企业和供应商做资金结算依据； 当生产企业将商品销售给集团销售平台时，销售平台也是通过在系统内的资金账户向生产企业在系统内的资金账户进行转账支付，此时，集团只是通过系统内的转账凭证给生产企业和供应商做资金结算依据。 从集团整体来看经营资金流入表现为通过销售平台实现的集团外部的销售回款，经营资金流出表现为通过采购平台的对外采购付款和日常的各公司的费用及税金等支出。3、 集团公司资金管理的趋势由于企业的资金管理在企业的各项管理的独立性和重要性，尤其是在世界经济和国内经济的发展的不确定性和复杂性， “现金为王”这个老生常谈的话题在今天才真正体现出其蕴含的重要性，也正是资金管理工作重要性的体现，近些年，很多集团化公司提出企业“司库”的概念，作为集团资金集中管理的独立机构，该机构以资金预算管理为核心，通过资金集中结算管理、投融资管理和风险管理，合理运作资金，从而为集团公司的各项业务的开展做好“后勤”，同时，也可以反向推动企业其他方面的管理工作。二、 部分集团化公司资金管理目前存在的问题及解决措施1、 某集团目前资金管理存在的问题从集团目前资金管理存在的问题主要体现为以下四点：（1） 从资产负债结构方面看，短贷长投现象严重，截止2011年7月末，集团整体短贷长投19.98亿，形成的原因主要如下：1） 由于一些项目建设超概算，导致资本金和配套长期债务资本不足，因此，只能依靠短期债务融资进行建设，这样从项目投产运营初期就形成了短贷长投；2） 在项目投产运营阶段，合理的情况为每年的经营积累应大于每年对外支付的长期项目贷款，这样企业的长期资产和长期资本才能合理匹配。而实际情况，有些公司由于在项目投产运营阶段，由于形成亏损或者利润无法覆盖每年的长期项目贷款的支付，导致每年必须使用流动资金贷款用于全部或者部分偿还到期的长期项目贷款，这样，也进一步加大了企业短贷长投的问题。 短贷长投的情况会导致企业在生产运营阶段营运资金的不足，从而加大了企业的短期偿债风险。（2） 由于集团整体无法正常实现效益，在上下游资金结算额度匹配的情况下，从根本上也就导致企业无法实现经营净流，流动资金占用不断加大，这样，只能依靠融资行为来解决经营环节的资金缺口，加大了带息负债，增加了资产负债率，增加了财务费用支出。也导致企业无法实现企业正常小型技改的资金来源，影响了企业生产运营的有效维护和调整。（3） 由于企业短贷长投和经营净流的缺失，导致企业的带息负债过大，金融机构评级的下降，使得企业融资总额上升和单位融资成本的提高，财务费用的上升。（4） 虽然集团已经实现了资金结算集中管理，可以实现内部资金头寸的合理调配，但是由于各公司的资金头寸较小，资金预算不准确，也使得集团无法实现内部资金的合理调配。目前只能依靠集团总部融资平台为各子公司周转资金，也加大了集团总部的偿债风险。2、 该集团资金管理问题的解决措施上述四个问题相互影响，不可独立看待，要解决这些问题，从根本上要通过加强各项管理提高企业的效益，使得企业自身能够“造血”，这样企业的运转才能够形成良性循环。在资金管理方面，集团要以资金预算管理为核心（资金预算、融资授信预算和担保预算），进一步辐射到集团整体销售、采购、生产、投资、融资的各个经营环节的管理方面，不断加强资金运营的精细化、科学化、准确化、有序化、重点化，提高资金预算的预见性和可操作性。尤其是在目前国家银根紧缩的情况下，资金预算准确性显得尤为总要，只有在资金预算较为准确的前提下，企业才能够与金融机构进行有效的融资，避免资金头寸过小或过大对企业带来的现金流风险和财务费用的过大。资金预算管理在资金运转的三个方面的措施如下：（1） 经营活动方面在经营活动方面首先要做到量入为出，即使纸业行业的销售采购活动存在相对较强的季节性，各子公司也要通过销售采购策略的调整保证经营净流在较短期间的实现（实现的期间越短，资金风险越小），那么在资金预算方面通过流动资产、流动负债和费用的定额指标管理（目前为年度指标，在年度之间也可以根据具体情况在不同期间核定不同的额度管理指标），控制好经营环节的现金流，加强经营净流的实现，同时也可以做到相关部门责任清晰，资金管理工作有的放矢。（2） 投资活动方面在投资活动方面，集团在新建项目和股权投资方面，争取做到新增投资的资本金和债务融资的合理配比，避免短贷长投情况的进一步恶化。在新建项目工艺和工期合理确定的前提下，做好投资资金的过程管理，避免超概算投资。（3） 筹资活动方面在筹资活动方面，需要加强资金管控力度，在条件允许的情况下，通过集团资金结算集中管理、合理化融资、盘活资产，逐步改善集团融资结构、增加经营净流、降低财务费用、降低偿债风险。具体如下：1）在调整融资结构方面，可以通过股权融资、融资租赁、售后回租、中期票据、企业债不断改善集团短贷长投的情况，降低短期偿债风险。目前已成功操作企业债、售后回租等业务。2）在改善经营净流方面，可以通过供应链融资、贸易融资、票据池等业务，盘活各项资产，加速经营活动现金流，增加经营净流，降低带息负债。3）在降低财务费用方面，合理利用政策性贷款、短融中票、外汇套期保值等业务降低企业的财务费用。三、总结企业的管理以财