竞争与经营的战略管理办法差异.docx

竞争与经营的战略管理办法差异用最朴素的解释，战略管理办法分为经营战略管理办法和发展战略管理办法。经营战略管理办法是以现有业务和产品为中心，让业绩最大化和最长期化的战略管理办法规划。发展战略管理办法则是以竞争为中心，通过业务创新和产品创新让机会最大化、价值最大化和竞争优势最大化的战略管理办法规划。我认为，发展战略管理办法的本质就是竞争战略管理办法或者战略管理办法竞争。战略管理办法竞争，本质上就是对手之间在营销战略管理办法上的竞争。因此，它必须回答下列问题：1，战略管理办法凸现的是什么与众不同的价值主张？如果企业想做的一切，在本质上与竞争对手没什么两样，那么，几乎不可能取得成功要么无法取得领先，要么挑战最终也会失败。其实，这也正是共同走学习模仿路线的中国企业多数盛极必衰的原因。2，企业最擅长和最不擅长什么？只有如此才能正确决定了企业走向何处。3，哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？了解这些才能确定最核心的战略管理办法任务。4，我们的核心人员最热衷什么？这决定着从企业“主流民意”上顺应什么或者引导什么。郭枫阳思维管理专家！原小米、LG高级讲师！10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位！精通思维分析、心理学，长于工具应用，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。5，盈利目标是什么？一个明智战略管理办法的目标一定是把盈利目标摆在首位。如果不从该目标开始，并相对直接地追求此目标，企业将很快被引向一些有损战略管理办法的行动。如果企业的目标不强调盈利能力而是做大，是迅速成长，甚至是成为技术领先者，那么，企业就将碰到麻烦。6，战略管理办法是否具有连续性？所谓战略管理办法，就是长期专注于特定目标。对于战略管理办法，轻言创新意味放弃。战略管理办法涉及企业想要传递给顾客的基本价值，涉及企业想要服务哪类顾客。在此层面需要有最坚韧的连续性。否则，企业就难以把握战略管理办法的本意，也难以让顾客确认企业的真实主张。销售是为企业经营服务的。销售业绩越好，经营成果越显著。营销是为企业进步服务的。营销越到位，企业发展越快越健康。虽然企业经营与企业发展相辅相成，但严格地讲，企业经营与企业发展是两回事。企业经营的目标是最大限度地挖掘企业经济效益的潜力当然是在防止出现短期行为的前提下。而企业发展是为企业创造更大、更持久的潜力。体现在中国企业的老板上，我们会发现，在战略管理办法上，多数很茫然，但说到经营，几乎个个是好手。从这个意义上说，中国企业的成功，是经营的成功。正是这个原因，许多企业发了财。那么，为什么中国企业会盛极而衰呢？原因则是战略管理办法上缺失。每年，每个企业都会为其员工设立战术性目标。这个过程是从回顾过去一年开始的，这当中有各种数据支撑，再通过加入未来的价格、成本等预估变量，高管们根据经验及数据能够大致准确地估算出新的一年各部门需要完成的指标。由于经年累月地重复这样的过程，高管们逐步对此工作驾轻就熟。从根本上，用超越竞争者：战略管理办法思考的力量一书作者米歇尔罗伯特的说法，这种计划方法是一种“透过后视镜观察”的做法。它既不会改变公司产品、客户和市场的方向，也不会改变公司的面貌。它是用组织目前的状况，根据经验曲线去估计组织的未来。罗伯特指出，战略管理办法目标与经营目标不同，和企业的常规职能无关。因此，它也就不是由职能部门确立。实际情况是，战略管理办法目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客户、市场细分以及地理市场有关。“战略管理办法目标的概念起源于军队，相当于战略管理办法位置。在将部队派往战场之前，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。”同样的概念也适用于企业。战略管理办法离不开抉择和权衡，它事关通过精心选择而达到与众不同；经营效率涉及的事情其实没有必要做出抉择，它关涉怎样才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什么。中国企业的老板倾向于依赖经营效率。比如，全面质量管理、及时生产和流程再造，这类观念全都注重于让一个企业变得更为有效的细节问题。这些当然很重要，将这些做好了能够有效地提高企业的经济效益和竞争力。但一个随处可见的事实是，仅仅迷恋于经营效率只能解决今天的问题，无助于产生持久的优势和竞争力。这大概会产生战略管理办法的近视或者营销的近视。日本经济低迷和中国企业普遍陷入困难，应该是与此都有很大关系的。和企业文化一样，战略管理办法可能是中国企业界用得最多、也是用得最滥的词汇。很多企业认为自己有战略管理办法。而它们的“战略管理办法”无非是以最低的成本生产最优质的产品，或者是积极整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营方式日臻完善，而不是什么战略管理办法。一个企业如果是认为能提供与竞争对手同样的产品，并在很长时间里比对手做得更好，并以此为荣，那是十分短视的