浅谈宜春赣西大桥工程建设管理模式与体会.doc

浅谈宜春赣西大桥工程建设管理模式与体会卢浪牯 严敬民 余南猛（宜春市赣西大桥建设有限公司 宜春 336000）摘 要：以赣西大桥项目建设为背景，详细介绍了赣西大桥建设前期、设计、招标、施工等各阶段，项目法人公司对项目管理进行的有益探索，以及成功地组织实施。关键词：桥梁工程；赣西大桥；管理；模式与体会610 前言赣西大桥工程位于宜春市东北郊，该工程既是宜春市外环路的一段，又是沟通320国道与省道清萍线的连接线。系江西省2000年度省级重点工程。赣西大桥全长510m，桥头两端引道长3300m，按一级公路平原微丘区设计、双向四车道、宽24.5m，大桥与引道同宽，设计荷载采用汽车超20级，挂车120，人群荷载3.5kn/m2。工程总投资 6500万元人民币。江西省计委于1997年9月批准立项，1999年11月批复项目初步设计方案和概算，2000年3月批准开工，工期18个月。2000年4月5日动工至2001年9月30日完工。该项目背景具有以下特点。0.1自从1996年4月国家计委发布关于实行建设项目法人责任制的暂行规定以来，项目法人制开始在项目建设行业尤其在公路建设行业得到普遍推广。宜春赣西大桥工程项目是1999年8月组建了宜春赣西大桥建设有限公司后开始筹建的，开创了宜春市组建项目法人公司管理大型国债建设项目的先河。如何把这个项目建设好，规范项目法人公司管理仍处于探索阶段。0.2项目的建设期正处于公路工程基本建设程序加快完善的阶段，且项目的建设高峰处于交通部三个质量年活动期。0.3项目属地方政府领导下的国债项目，该项目投资中，其中国债转贷资金4700万元，占70%，以前宜春市从没有使用过国债转贷资金用于公路建设，无经验可寻，而且国债项目管理程序要求严格、规范。0.4项目法人公司主管单位是宜春市交通局，是市直单位，以往地方搞建设都是成立指挥部，由地方政府直接建设的。加上自筹资金难以到位，导致对外协调有一定的难度。1 必须重视项目前期管理项目前期管理阶段指项目法人公司成立到监理工程师发开工令的时段。1.1项目总体目标定位项目法人公司组建后，即对项目总体目标进行了精心设计，以期占据项目管理的制高点。总体目标为质量、进度、投资三个部分，其中质量目标为：项目竣工综合评分在85分以上，其中大桥工程交工验收评分要在90分以上，杜绝重大质量事故，消除质量通病，确保优良工程，争创优质工程。工期目标为：确保在18个月内全面完成大桥工程，收费站工程建设，即2001年9月30日完工，力争提前通车。投资目标为：严格控制规模，合理使用资金，控制计划外投资，将工程建设总控制在概算的95%以内。宜春赣西大桥建设有限公司实施董事会领导下的总经理负责制，下设工程部（工程部又分桥梁工程组和引道路基、路面工程组）、财务部、综合协调部、档案室等4个职能部门。全公司由14名成员组成，在人员配备上突出了技术人员，技术人员中突出了路桥专业人员的配备，并兼顾其它专业，14名成员中专业技术人员9名占64%，其中路桥专业有5名（含三位公司领导）占56%，其中有结构高级工程师1名、工程地质高级工程师1名、航道及水文工程师1名、路桥工程师3名、技术员2名、会计员1名。公司实行岗位责任制，各项业务做到分工明确、责任到人。1.2择优比选设计方案宜春赣西大桥工程确定设计方案，地方政府及项目法人公司能广泛征求意见。1999年7月组织了省内公路桥梁工程专家对北京建达道桥咨询公司和上海市政工程设计研究院各自提交的三套设计方案进行评审，经专家们反复论证比选，认为在宜春的经济状况并不宽裕的情况下，而且是国债转贷收费项目，选用造价低的桥型比较理想，专家建议项目法人公司选用上海市政工程设计研究院提交的预应力简支梁设计方案，地方政府及项目法人公司欣然采纳专家意见。1.3宜春赣西大桥项目监理与施工招标管理赣西大桥招标是根据国家相关法规和基本建设程序进行的，通过招标引入竞争机制，打破区域、行业界限，有效地防止垄断和地区、部门的保护主义，真正实现“公开、公平、公正、诚实和信用”的市场竞争原则。选择造价和工期合理、社会信誉高的合格承包人，对保证项目质量、降低工程造价、实现工程进度目标等都有重要的意义。根据赣西大桥项目的实际情况，施工招标划分五个标段，大桥工程为一个标段，路基工程分河南、河北各一个标段，路面工程分河南、河北各一个标段。监理招标为一个标段。赣西大桥招标文件的编制（包括资格预审文件）是招标准备阶段最为重要的一环，是招标人与中标人商签合同的基础，是投标人编制资格预审文件和投标文件的基本依据，必须做到科学、规范、严谨、准确。项目法人公司组织人员编写了约60万字的赣西大桥招标文件。并创造性地在施工合同条款中以合同价的3%作为优良工程价款，利用经济杠杆的理念（即只有在项目完工评上优良工程后，承包人才能拿到此款项），利用合同的约束，充分调动参建单位的积极性，为项目创优提供了有力的保障。赣西大桥监理及施工招标过程：编制招标文件报上级部门审批公布招标资格预审公告资格预审，选出通过资格预审的申请人上级批复预审结果向通过资格预审的申请人发出投标邀请发售招标文件工地考察、标前会招标答疑、澄清回收投标文件及公开开标评标小组进行评标，确定中标候选人考察投标单位考察结果报上级部门批准合同谈判合同签署。赣西大桥招标是在没有任何干扰的情况进行的，地方政府和主管未写过一张条子，未打过一次电话，充分体现了公开、公平、公正的原则，获得了省交通厅质监站和投标单位的好评。此外，该项目首次面向全国公开招标并取得成功，在招标管理方面进行了有益的探索。2 加强施工阶段管理施工阶段建设管理的主要内容是实施“三控制（质量、进度、投资）、一协调”，正确处理四者之间的关系，是项目法人公司实现总体目标的关键。2.1质量管理以质量第一，进度服从质量、投资服从质量是施工阶段始终坚持的总体原则。工程质量项目法人负终身责任，在业务上项目法人公司充分依靠监理，信任监理。对监理没有发现的问题或发现了没有及时纠正的问题，项目法人公司不埋怨，不推诿，而是主动提出解决办法，再找监理商量，予以纠正。在工程质量方面，监理提出要求高的，项目法人予以支持，当项目法人提出要求高的，监理必须服从，由于监理与项目法人公司既是服务关系，更是取长补短，相互合作的关系，共同确保工程质量。在质量与投资发生冲突的时候，项目法人公司坚持质量第一，如K2+860K3+100段引道路基挖方约8万方属弱澎涨土，为了保证质量，全部弃方不利用，则K3+110K3+450段路基填方约8万m3，重新借土，增加投资约150万元。在质量管理过程中，项目法人公司始终把争创优质、安全工程作为公司的最终目标，公司领导每次会议上都是“质量、安全不离口”，一再强调要严格三方面的管理。一是严格原材料管理。对自采材料要求三家（项目法人公司、监理、施工）共同到现场取样分析后确定，对外购材料共同去厂家考察确定，要求做到二不准五不用，不合格材料不准进场，进了场的不准使用，无产品合格证的不用，经试验不合格的不用，对水泥来说，不是招标时指定的供货厂家的不采购，未到期的不用，超过有效期的不用，检验不合格的不用。二是严格第一道工序管理。把住四不准：未进行技术交底的不准开工，材料不合格和配备量不足的不准开工，准备不充分，现场技术人员（项目法人公司、监理、施工）不到位不准开工，未经安全检查和存在不安全隐患的不准开工。三是严格施工过程管理。把住上一道工序不合格，下一道工序不准开工的环节；把住重要部位施工质量，安全监督的环节；把住施工过程中各分项工程、分部工程检测资料的核实环节。2.2进度管理在达到质量和投资控制的前提下，为加快施工进度，项目法人公司采取一系列措施，为实现项目三大控制打下坚实的基础。例如：对K3+200K3+450段软基处理，设计上采用换填砂砾处理，清除深度1m多，而实际上经反复论证，把这些烂泥运出和换填砂砾在进度上和投资上是不合适的。采用抛填大片石，用挖机挤压片石的办法来保证该路段地基强度，上面采用砂砾找平，实践证明既保证了质量，减少了投资，又加快了进度。当水中基础施工进度缓慢，有可能延误进度时，项目法人公司能急施工之所急，当机立断召开有关会议，分析原因，要求增购8台抽水机，并主动提出负担5台抽水机的购置费用。从而增加排水能力，加快了工程进度。把水中墩基础施工做重点来抓，是确保进度的关键工序。例如：水中5号墩，项目法人公司分析了地质情况后，向施工单位提出改原定沉井护壁为明挖方案，集中人员和设备，备战80天，采取重奖等办法。确保了水上施工安全，又保证了进度。利用合同实施特别措施。赣西大桥项目施工承包合同中注明，若承包人进度过慢，不能按预定工期竣工的，项目法人公司有权收回部分或全部工程。如C标路面工程无法及时完成，影响整个工程进度，项目法人公司首先在通报批评和罚款无效的情况下，约见施工单位代表，收回了承包人部分工程，然后对收回的工程指定分包。指定分包单位为路面A标，施工力量较强且已基本完成合同工程。为控制投资，分包单位仍然采用了C标单价。通过采取这种特别措施来保证进度。发挥计量支付在工程中的调控作用。随着项目进展，资金问题是制约工程进度的关键原因，所以项目法人公司从实际情况出发，考虑到承包人困难，对已完工，还来不及计量的，项目法人公司经核查，可以提前支付工程款，从而保证承包人资金周转。2.3投资控制赣西大桥控制投资从两方面入手：一是优化施工图设计。项目法人公司收到施工设计图后，组织工程技术人员认真检查核实，并根据大桥桥址补充地质勘察报告，提出了优化设计方案。例如：将水中3号、4号、5号墩钻孔灌注桩的24根直径1.5m桩（每m3900元），平均缩短约8m，将6号墩钻孔桩基础改为明挖扩大基础，将17号、18号墩钻孔桩基础改为挖孔桩基础，将0号桥台、19号桥台天然地面以上部分钻孔桩改为墩柱（接桩）。仅四项设计经优化后，节约工程经费近100万元。又例如：K3+200K3+450段软基处理，有11000m3烂泥需处理，原设计方案为换填砂砾，后改为抛填大片石，仅此一项，节约经费达50万元。二是严格审核计量资料。赣西大桥项目战线不长，每个标段项目法人公司都有工程技术人员在现场，对工程量项目法人公司非常熟悉，对承包人上报的计量资料除监理审查外，项目法人公司对每期计量资料都要认真核实，对不合理的部分坚决剔除。3 综合协调综合协调主要是处理好三个关系：一是要处理好项目法人公司与当地乡、村群众的关系。为了项目施工进度，项目法人公司设立了综合协调部，凡涉及征地、拆迁、供电线路损坏、青苗补偿等问题影响施工，影响当地群众切身利益的事，项目法人公司领导都主动热情及时地找当地乡、村领导进行协调，为加快工程进度打下了良好基础。二是要处理好项目法人公司与监理的关系。支持监理工作，充分调动他们的积极性。三是处理好项目法人公司与施工单位的关系。为给赣西大桥创造良好施工环境，项目法人公司不摆架子，遇到问题总是与施工单位一道商量解决，受到施工单位的好评。4 严格竣工验收管理鉴于赣西大桥是省级重点工程，也是项目法人公司建设的第一个重点工程，为给今后建设类似的工程积累经验，项目法人