2管理学课程考试统一知识点(2014-2015学期第一学期)(.doc

第一章：管理导论1、管理的定义: 定义：管理是指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。 效率：用尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 （正确地做事做事的方法） 效果：所从事的工作和活动有助于组织达到目标。 （做正确的事情做事的结果）2、管理职能的四大职能（计划、组织、领导和控制） 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动 组织：决定需要做什么、怎么做、由谁去做 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突 控制：对活动进行监控以确保活动按计划完成3、管理者层次 高层管理者：负责制定组织的总体战略，全面管理组织运作，沟通组织与外界的交往与联系 中层管理者：负责将高层管理者的制定的总体战略转化为具体的目标和任务，有时也称为战术管理者。 基层管理者：负责指挥和监督现场作业人员，执行并完成上级的各项具体任务，通常也称为运作管理者 还有：非管理雇员4、明茨伯格管理角色理论 （1）人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者 （2）信息传递角色：监听者、传播者、发言人 （3）决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者5、管理技能的三大技能（1）技术技能（2）人际技能：指导技能、多样化技能、组织内外部的网络化、团队工作（3）概念技能：利用信息解决工作问题、识别创新机会、界定问题范围并提出解决方案、掌握技术在商业上的应用、掌握组织运营模式6、管理的特性（科学性与艺术性） 管理是科学性和艺术性的统一 （1）管理的科学性客观规律性，反对经验论 （2）管理的艺术性实践性，反对模式论7、组织定义与特征 定义：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制毒而构成的人群集合的系统。 组织内部五要素：人、物、权责机构、信息、目的 组织外部十要素：政治法律、经济环境、科学技术、人文社会、自然环境、用户、供应商、竞争者、管理机构、战略同盟伙伴第二章：管理理论演进1、科学管理的代表人物、主要观点代表人物：泰勒主要观点： （一）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 （二）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。 （三）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化（标准化原理） （四）实行有差别的计件工资制。代表人物：吉尔布雷斯夫妇主要观点： 创立了“动作研究” （1）分解动作确定基本动作要素，经科学分析建立省时高效和最满意的操作顺序。 （2）研究动作的合理性： （3）找出提高工人效率的最佳工作方法2、行政管理理论的代表人物（法约尔、韦伯）、主要观点代表人物：法约尔主要观点： （一）提出管理的五项基本职能： （1）计划职能：就是设计行动方案，使企业达到目标。 （2）组织职能：就是合理安排人力、物力去实现目标。 （3）指挥职能：即指挥下级的行动。 （4）协调职能：即使组织内的资源与活动能够相互配合。 （5）控制职能：就是保证实际工作与计划拟定的标准相一致。 （二）提出管理的14项原则：（1）分工（2）职权与职责（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）合理的报酬（8）适当的集权与分权（9）跳板原则（10）秩序（11）公正（12）任用期稳定（13）首创精神 （14）集体精神（三）管理过程理论：企业职能不同于管理职能 （1）技术活动（生产、制造、加工） （2）商业活动（购买、销售和交换） （3）财务活动（资金筹措和运用） （4）安全活动（设备和人员的保护） （5）会计活动（成本核算、统计、资产负债表的编制等） （6）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制五个要素）代表人物：韦伯主要观点： （一）提出官僚行政组织 特点：（1）明确的分工。 （2）自上而下的等级系统。 （3）人员的考评和教育。 （4）职业管理人员。 （5）遵守规则和纪律。 （6）理性准则指导的人际关系。 （二）三种权力来源：法定权利、传统权利、超凡权利3、霍桑试验的主要结论；梅奥行为科学管理的观点 （1）工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”（2）企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织（3）新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的4、系统观和权变观系统观：作为一个有效的管理者，就要使组织内部的各个子系统互相协调，同时又要使组织系统适应环境，获得有效的生存和发展。权变观：管理者应该根据不同的环境情况（情境不同），再应用不同的管理方法、管理制度和管理手段。第四章：决策1、决策制定过程的八个步骤（1）识别决策问题（2）确定决策标准（3）给标准分配权重（4）形成备选方案（5）分析备选方案（6）选择备选方案（7）实施该方案（8）评估决策效果2、决策的类型（理性决策、有限理性决策和直觉）理性决策：是遵循科学途径采用理性原则以追求最佳化决策。换而言之，若能完全客观与合乎逻辑的寻求最佳化决策的方式便是理性决策。有限理性决策：决策者对于事实状况的认定与信息的取得，受各种主客观因素（主观：信息不完全 客观：认知有限制）的影响，只能就所知范围的方案加以考虑。满意决策原则：没有最好，满意就好！（满意就是尽量让理性的程度增加 0%-100%理性中的有限理性）直觉：是由个人经验和判断累积而成的潜意识决策方式。（1）经验的积累产生对未来较准确的判断；（阅历是一种财富）（2）决策是一种潜意识而不是盲目决策。（经验积累产生的判断灵感）3、程序化决策和非程序化决策程序化决策（常规问题）“经常发生的问题” 包含简单、一般、及经常发生的问题，且有容易完成及清楚的答案，设定一定程序的程序与规则。非程序化决策（特殊事件）“偶尔发生的问题” 解决一些较不寻常的事件或是从未发生过的问题。4、确定型、风险型和不确定型三种条件的决策方法、确定性：综合评分法风险性：期望值收益值不确定性：乐观（大中取大）、悲观（小中取大）、怕后悔（最小遗憾）注：详细算法见笔记5、群体决策方法（头脑风暴法和德尔菲法的定义和区别）头脑风暴法： 是由被称之为“风暴式思考之父”的AF奥斯本提出的方式。通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，从而产生大量的创新的构思。 实施原则 （1）鼓励畅所欲言，最狂妄的想象是最受欢迎的 （2）鼓励多提设想和看法 （3）不许当场批评或质疑他人的想法、德尔菲法： 以匿名通信方式，通过几轮意见征询表发放与回收征求专家意见。组委会对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。德尔菲法能够保证专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后做出最终结论。 优点：客观、效果好、专业性强 缺点：耗时、费用相对较高、对意见征询表设计要求较高 适用：问题含义明确、时间较充裕的决策二者区别：（1）头脑风暴法： 专家与非专家一起风暴式思考解决疑难（奇异）问题（2）德尔菲法： 专家之间隔绝共同思考问题解决专业问题；最终观点收敛第五章：计划1、计划的内容（5W1H）Why 为什么 原因（行动的必要性说明）What 做什么 工作内容Who 谁去做 人员（责任人）Where何地做 地点When 何时做 时间How 怎样做 方式、手段2、目标的SMART原则Specific 具体的Measurable可以衡量的（指标量化）Achievable可实现的（通过努力可以达到，下属可以接受的目标）Realistic现实有意义的（和你的工作相关，达到的目标有价值）Time-based有时间限制的3、宏观环境（PEST）分析与SWOT方法 PEST分析：是指宏观环境的分析，影响企业的外部环境四大类因素有：（1）P是政治（Political System）；（2）E是经济（Economic）；（3）S是社会（Social）；（4）T是技术（Technological）。SWOT方法定义：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）、威胁（Threats）（1）把企业自身的优势、劣势及其所处环境的机会、威胁等四个方面的情况结合起来分析。（2）力求抓住外部环境中的机会, 回避威胁,充分发挥自身的优势,弥补主要劣势。SWOT分析结果：（1）最好的结果：利用优势抓住机会 （2）减少威胁（为自己前进扫清障碍） （3）弥补劣势（长期发展的需要）4、目标管理 组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。（1）目标设定得到员工认可 （共同制定）（2）目标作为考核的依据 （不是监督）第六章：组织结构1、组织结构设计的六个关键要素：（一）工作专门化：“做什么安排任务” 定义：把工作活动划分为各项单独的任务 主要思路：按照主要业务安排部门和岗位！ 工作专门化导致工作效率越来越高；（二）部门化：“职能安排” 定义：部门化是按照一定的方法把组织中的人与事划分成可管理单位的过程。部门化的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地达到组织的目标。 主要思路：按照主要业务安排部门和岗位！ 部门化导致部门设置越来越细；（三）指挥链“向谁请示，对谁负责！” （1）统一指挥原则:一个下属应该只对一个上司负责 （2）职权：管理职位赋予的权利； （3）职责：完成任务的义务； （4）明确各部门的权责： 1.权责对等：避免有权无责。有责无权。 2.统一指挥，从而形成一条清晰的指挥链。否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从。尽量避免多头领导。（四）管理跨度： 指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 管理层次：是指一个组织设立的行政等级的数目。 趋势：管理跨度加宽，组织层次减少，组织结构从高耸型向扁平化发展。（五）集分权（1）集权：决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上（所有的事情老板说的才算数）（2）分权：决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上（下面的人有一定的自主决定权，不一定要请示） 授权的好处： （1）授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题； （2）授权有利于激励下属，调动下级的工作积极性； （3）授权有利于培养、锻炼下属。（培养接班人） 注：真正做好授权是一门艺术。（领导放权给你，但是还是绝对控制你）（六）正规化 ：（1）组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。（2）正规化可以表现为用来指导和控制员工的书面文件，包括：规章、政策、流程和规则等。2、组织结构类型及各自的优缺点（1）直线制： 特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一（2）职能制： 特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：大型企业，多品种生产（3）直线-职能制： 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业（4）事业部制： 特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团第七章：激励1、马斯洛需求层次理论（一）需要层次论是研究人的需要结构的理论（二）需要层次论的构成根据三个基本假设： （1）只有未满足的需要才能影响人的行为 （2）人的需要按重要性和层次性排成顺序 （3）当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要 （三）马斯洛需求层次理论的需要层次：（1）生理需要：生存的基本需要（吃、喝、住）；（2）安全需要：如人身安全、生活稳定和免遭疾病等；（3）社交需要：友谊、爱情以及隶属关系需求（归属感）（4）尊重需要：有成就的个人感觉和他人对自己的认可与尊重；（5）自我实现需要：成长与发展，实现理想的需要（四）马斯洛需求层次理论简评：（1）马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质。（2）需要是人类行为的根源。（3）需要是人类内在的、天生的、下意识存在的。（4）需要是按先后顺序发展的。（5）满足了的需要不再是激励因素。（五）马斯洛需求层次理论管理启示： （1）一般来说，只有当低层次的需要相对满足之后，更高一层次需要才能转为主导需要。 （2）管理者必须清楚员工处于哪个需要层次，针对不同员工采取不同激励措施。重点满足和员工需要层次一致的需要！2、X和Y理论（一）一种是基本上消极的X理论;（人性本恶）低层次需要（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。（2）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。激励方法：对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。（强调物质、惩罚和制度） （二）另一种是基本上积极的Y理论。（人性本善）高层次需要（1）一般人并不是天性就不喜欢工作的（2）人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。（自己承诺的目标）（3）每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。（责任心）激励方法：应给员工更多的自主性、为员工提供富有挑战性和责任感的工作。（强调精神激励）3、双因素理论（激励保健理论）使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。（1）工作不满意与外部因素相关（保健因素）（2）对工作满意与内部因素相关（激励因素）保健因素：当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的很大工作积极性。（没有不满意-不满意）激励因素：当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。 （满意-没有满意）主要论点：（1） 保健因素容易使员工产生不满和消极的因素，改善这些能消除不满；但保健因素一种外在激励，能产生一定的激励作用，但往往作用有限，也难以持久地发挥（如工资）。（2）激励因素是提高人的积极性的关键，属于内在激励，容易使员工得到深刻而长久的激励,提高员工效率，就必须改善激励因素；企业应该注意从工作本身对员工进行精神激励，充分地给予员工成才、晋升、发展的机会。4、强化理论：（1）当人们因采取某种行为而受到奖励时,他们最有可能重复这种行为。（奖励重复行为）（2）当某种行为没有受到奖励或受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。（惩罚不行为）（3）强化物：控制行为的因素（如奖金、表扬等）正强化：奖励那些组织上需要的行为，加强这种行为负强化：惩罚那些与组织不相容的行为，削弱这种行为5、公平理论觉察到的比率比较（A为某员工,B为参照对象）员工的评价所得A 所得B付出A 付出B不公平（报酬过高、乐于接受）6、期望理论 当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。第八章：领导1、领导的权利来源 从权力的形成基础来看，具体分为以下五类： （一）法定权力：职权赋予的； （二）强制权力：惩罚与控制权； （三）奖赏权力 ：调整员工薪酬、晋升安排的权力； （四）专家权力：技术专家、专业知识影响力； （五）参照权力：人格魅力；领袖魅力。2、领导行为理论（领导风格管理方格理论） （一）生产关心和关心员工的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合； （二）设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图 （1.1） 贫乏型：领导者对职工和生产都不关心，效果最差。 （1.9）乡村俱乐部型：领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。 （9.1） 任务型：领导者只关心生产，不关心人。 （9.9） 团队型：领导者对生产和人都极为关心。 （5.5） 中间型：对人和生产的关心保持平衡。（中庸之道） 五种风格中，研究者得出结论为： （9.9） 团队型管理风格工作效果最佳！3、权变领导理论（1）没有一种普遍适用的“最好的”领导风格，领导行为效果的好坏是诸多因素影响的结