管理学原理2014.doc

管理学原理2013-2014学期（春）复习重点整理一管理：在特定的环境和条件下，对组织所拥有的人、财、物、信息、时间等资源进行的包括计划、组织、领导、控制、创新等在内的一系列活动，其目的是以有效率和有效果的方式实现组织的目标。P5-6二管理学：现代是在近代社会化大生产条件下和自然科学与社会科学日益发展的基础上形成的，以泰勒1911的科学管理原理和法约尔1916工业管理和一般管理为标志的，在自然和社会科学交叉点上建立起来的综合性交叉学科和研究人类社会管理活动中各种现象规律的，具有一般性、多科性、实践性、历史性、时代性特点的学科。（P20-21）三管理伦理：组织在处理内部员工、内部机构之间，组织与社会、组织与组织、组织与客户之间关系时包括遵守的道德和准则在内的行为规范的总和。具有普遍性，非强制性，变动性。（66）四社会责任：企业指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时承担对利害关系人，对员工、消费者、竞争者、社区、社会和环境等利益关系主体的责任。要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调生产过程中对人的价值的关注，强调对相关主体的包括保护资源环境、实现可持续发展，解决就业，缩小贫富差距，维护社会稳定等贡献。（74，81）五控制：按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现或适当修改计划使之更符合实际，即是监视各项活动以保证组织计划与实际运行情况动态适应的管理职能。注意第八页中写到控制就是保证组织的一切活动符合既定计划方案。（384）六管理控制：管理过程中，管理者运用预先制定的控制标准，衡量实际工作成效，寻找偏差信息和确定偏差原因并采取矫正措施消除偏差，以保证计划顺利进行。（385，8）七群体：为了实现某个特定目标，由两个或者两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的具有一定结构和功能的集合体。注意，群体介于组织与个体之间，群体也是一个整体，其基础是成员间的相互依赖和相互作用。（349）八团队：在适应多变的工作环境中，能进行快速的组合、配置、重新定位和解散的，比传统部门结构更灵活，反应更迅速的拥有共同目标并紧密协作、相互负责的正式群体。团队已经成为现代组织提高竞争力的基本手段之一。（361）九组织：巴纳德：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。罗宾斯：是对完成特定使命的人们的系统性安排。布朗：是为了实现更有效的管理而规定各个成员的职责及职责之间的相互关系。作为动词，是有目的、有系统集合起来，如组织群众，这种组织是管理的一种职能；法约尔提到的即是此。作为名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等。（132，133）组织的特点：1）有明确的目标。2） 必须有分工与协作。3）要有不同层次的权力与责任制度。十组织结构：组织内部在职务与权力关系方面，阐明该如何分配、该谁负责及内部协调机制，成员互动模式的一套具有复杂性、正规化、集权化特性的形式化系统。在一定程度上影响着合作、竞争和冲突。（139）十一计划的内容：5W+1H1） Why:明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。2） What:明确计划工作的具体任务和要求，明确每个时期的任务和工作重点；明确控制标准和考核指标。3） Who:不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时由哪些部门组织、哪些人员鉴定和审核。4） Where:规定计划实施的地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以合理安排实施的空间组织和布局。5） When:规定计划中每项工作开始和完成的进度，以进行有效的控制和平衡能力及资源。6） How:制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，平衡人力、生产能力，综合平衡各种派生计划。（109）十二、计划原理1) 限制因素原理，管理者越能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地有效地拟定各种方案。2) 承诺原理，任何一项计划都是对完成工作的承诺，承诺越多，所需时间越长，因而实现目标的可能性越小。3) 灵活性原理，计划工作中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的损失越小；本身具有灵活性的计划叫做弹性计划，能适应环境变化。4) 改变航道原理，计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因实际情况的变化随时改变。计划工作者必须经常检查计划，重新调整、修订计划，以达到预期目标。十三、计划的影响因素(119)1） 管理者所处的组织层次：高层管理者指导性的战略计划； 中层指令性的战术计划； 基层执行性的作业计划2） 组织的发展阶段：a. 形成期适用导向性计划，特别重视制定战略计划b. 成长期在战略计划指导下，以短期计划为主，增加具体性c. 成熟期组织相对稳定，计划时间跨度延长，具体计划最适用d. 衰退期重新考虑目标、宗旨，指导性计划，制定新的战略计划3） 环境的变化：环境变化大，不确定性越大，计划应更具导向性和灵活性，以短期为主；环境稳定则可制定综合长期计划。4） 计划的时间跨度：当前计划对未来承诺影响越大，其计划期限越长。（118）十四、组织变革的模式(163)1） 渐进式变革背景：渐进观20世纪统治管理人员的思维，认为组织环境的变化幅度和频率是不同的，绝大多数环境变化呈现相对稳定状态。这个状态使得组织可以在较长时间内保持一种平衡状态。内容：通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。通过局部的修补和调整来实现转变。意义：组织内外部环境发生重大变化时，有必要采取激进式组织变革，但激进式不宜过于频繁，否则会影响组织的稳定性，甚至导致毁灭，因而在更长时间里组织应当进行渐进式变革。2） 激进式变革背景：以网路技术和生物技术为标志的新技术革命使人类生活变化深刻，组织经营环境的不确定性的程度和变化频率大大增加。越来越多的人认识到环境相对平衡状态持续时间越来越短且不可预测，渐进观对环境因素相对稳定的假设已不复存在。面临不断变化的环境，管理者必须对变化作出迅速及时的反应不能仅仅依靠不疼不痒的持续改进，有时必须大刀阔斧的改革才能使组织重新焕发生机。内容：力求在短时间内，对组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。意义：能较快速的达到目的态，此模式对组织进行大幅度、全面的调整，所以变革过程就较快，与此同时，导致组织的平稳性较差，严重时会导致组织崩溃。十五、激励理论的类型、内容（274）A. 内容型-重点研究激发动机的诱因。A) 马斯洛需要层次理论（1）生理的需要。当食物等人类最基本的需要得到满足，即达到足以维持其生命的程度之后，其余的要素才能成为新的激励因素。（2）安全的需要。安全需要包括人身的安全、财产的安全和职业的稳定等方面的需要。（3）社交的需要。社交的需要是指人对于友谊、爱情和归属的需要。（4）尊重的需要。每个人都希望受到尊重和承认。尊重的需要是指人的受人尊重和自尊的需要。（5）自我实现的需要。自我实现的需要是指人希望从事与自己能力相称的工作，使自己潜在的能力得到充分的发挥，成为自己久已向往的人物。B）阿尔德弗ERG（即 Existence、Relatedness、Growth）理论。a. 生存需求b. 关系需求c. 成长需求C）赫茨伯格双因素理论(激励-保健因素)（1）保健因素：是指工作环境和条件因素，如企业组织的政策和行政管理、基层人员管理的质量、与主管人员的关系、与同级的关系、与下级的关系、工作的环境与条件、薪金、个人生活和安全等十个方面。这一类因素如果缺少，就会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员工的不满，但不能使人满意，不能直接起激励作用。（2）激励因素：激励因素则往往与工作本身的特点和工作内容有关，如工作成就、工作成绩得到承认，工作本身具有挑战性，责任感，个人得到成长、发展和提升六个方面。这类因素没有不见得不满，如果有对员工能起到直接的激励效果。 例如：不满意和没有满意？!D）麦克利兰成就需要理论a. 成就需要b. 归属需要c. 权力需要B. 过程型着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。A) 洛克目标设置理论：绩效即目标的效果，主要由目标的难度和目标的明确性组成。目标难度就是指目标要具有挑战性，必须经过努力才能实现。目标的明确性是指目标必须有明确的指向，即具体性，也即能精确观察和测量的程度。 B) 弗洛姆期望理论：动机水平=期望值*效价（1）动机水平：也即激励程度，是指一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。（2）期望值：也叫期望概率，是指一个人根据过去的经验判断自己能达到某种结果(目标)的可能性大小的预先估计。（3）效价：是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的价值进行的评价，也就是达到目标对于满足个人需要的价值。C) 强化理论（1）正强化：这是指对人的某种行为给予肯定和奖赏，以使其重复这种行为。（2）负强化：这是指对人的某种行为给予否定或惩罚，使之减弱与消退，以防止类似的行为再度发生。（3）消退强化：这是指管理者对员工的不良行为不予理睬，采取视而不见的态度，让行为者感到自己的行为得不到承认，慢慢终止该行为。C. 状态型是从激励过程的终点，即行为后果的状态出发，对激励问题加以研究的理论。A） 亚当斯公平理论：又称社会比较理论，美国心理学家John Stacey Adams1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。公平理论认为，人的工作态度和积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。 B） 挫折理论：研究挫折后的心理、行为反应的理论。挫折，是指个体从事有目的的活动，由于受到干扰或障碍而使其需要和动机得不到满足时的情绪状态。造成挫折的原因有客观和主观两类。美国心理学家杜拉德和米勒根据实验提出了挫折攻击”理论，认为挫折必将引起攻击的行为。C） 归因理论：（1）韦纳的归因效果理论：能力、努力、任务难度、运气是人们解释成败的四种因素，并将这四种主要原因分成控制点、稳定性、可控性三个维度。（2）班杜拉的自我效能理论：个体的自我效能感决定他在成就情境中的行为动机。（3）斯里格曼、阿布拉姆森的习得无助归因理论：习得性无助是指通过学习形成的一种对现实的无望和无可奈何的行为、心理状态。D. 综合型是对整个激励诱因、心理过程、行为后果状态全程进行归纳的激励理论。A） 波特劳勒综合激励理论波特与劳勒认为，激励是外部刺激、个体内部条件、行为表现、 行为结果相互作用的过程。具体地将激励分为内外两个部分。内激励包括劳动报酬、 工作条件、 企业政策等；外激励包括社会、心理等因素，如认可、人际关系等。B） 豪斯迪尔综合激励公式豪斯把前述若干种激励理论综合起来，使内、外激励集于一身。其公式是： M=Vit+EiaVia+EiaEejVejM表示激励水平；Vit表示活动本身提供的内酬效价，它给予的内部激励不受任务完成与否及结果如何的影响，因而与期望值大小无关；EiaVia表示内激励；EiaEejVej表示各种外激励之和。C） 罗宾斯综合激励模式指出，孤立地看待各个理论的做法是错误的。事实上许多理论观点都是互相补充的，只有将各种理论融会贯通，才会加深对如何激励个体的理解。十六、沟通障碍的类型（322）1） 个人障碍：沟通双方在社会经济地位、情感、价值观、教育程度、种族、性别、经验等方面差异导致对同一事件或事物看法不一，尤其是风俗习惯、规范或禁忌方面很容易引起误解；但若双方知觉相近，沟通就很有效。沟通着的个性特征、理解能力、情绪、不良倾听习惯也会导致障碍2） 组织障碍：各级主管部门花时间自我甄别接收的信息，层层过滤。合理的组织结构中间层次合理，各部门职责清晰，传递保真效果好，信息传达及时有效。不合理的组织结构机构过于庞大，中间层次多，各级花时间甄别信息且很可能由于心理原因或客观条件断章取义，掺杂主观因素，使信息失真；各部门职责分工不明确，形成多头领导，或因人设岗，人浮于事。给沟通者造成一定心理压力，影响有效沟通。高层管理者发出的信息正确性为100%，到了对应接收者那里正确性仅有20%了。3） 符号语义障碍：双方对各自使用的语言、文字、图片、手势等符号理解不同或符号自身局限性导致；一般A编码符号，B解码和阐释符号；知识、能力、经验、文化背景、情境以及语音、语调和相应的非语义姿势差异导致障碍；不同人语言修养不同、表达能力有高低。4） 传递障碍：信息在传递中经过多环节常被曲解、增加或删减某些细节，信息失真而引起障碍。经过环节越多越易失真，单向沟通比双向、口头比书面易失真，研究表明在逐级口头表达时，每传递一次丢失30%；“报喜不报忧”是信息发送和接收选择性引起的传递障碍。5） 物理障碍：刺耳的噪声，身体物理距离等物理因素导致；整洁的环境、优雅的场所使消极物理因素转化为积极因素。十七、冲突管理的风格（341-342）1） 合作型：基于个人活动益于自利同时益于对方的认识，通过维持人际关系和确保谈判中冲突各方都能实现自身目标来对待冲突。要求双方采取双赢态度。2） 折中型：假设双赢无法实现，采用各方得失都较小的谈判姿态，双方都重视或关注目标和相互关系。接受少赢少失的状态。3） 通融型：用让步、迁就、回避冲突的方法不惜一切代价保护维持关系，较少甚至不关心冲突涉及的个人目标；是屈服或放弃胜利的态度。倾向于牺牲自己的利益让对方有所得。4） 控制型：采取必要步骤确保自己个人目标实现，不论人际成本。是权力主导型方法，一切看胜负。5） 回避型：认为冲突是不惜一切代价回避的，中心思想是逃避，采取拖延时间或者退缩的方式，导致各方挫败，个人目标难以实现，人际关系难以维持。脱离、放弃的态度还是让对方有所得益。十八、西方管理思想与理论经历的发展阶段（30-63）1） 西方早期管理思想背景：18世纪中期和下半叶，（英国）工业革命带来问题工人的组织和相互间配合，人机、机器间协调运转，劳资纠纷，招工、培训、激励问题，纪律问题；新兴工厂制度提出新的管理问题。主要思想：亚当斯密劳动分工观点和“经济人”观点查尔斯巴贝奇工作方法和报酬制度研究罗伯特欧文人事管理实践和思想亨利瓦农普尔最早的系统、人本、领导思想评价：早期传统管理未摆脱小生产方式的影响，重点着眼于解决分工与协作问题，主要依靠个人经验进行生产和管理，未形成系统化的理论体系和管理方法。2） 古典管理理论背景：19c末，资本主义由自由竞争逐步向垄断过渡，市场竞争日趋激烈，周期性经济危机频发，企业生存发展面临严峻挑战。管理复杂化客观上要求与之适应的建立科学的管理体制和管理原则；资本家们开始采用先进管理技术和经营方法。大企业收购兼并使规模不断扩大，资本集中和积聚趋势加强，粗俗的管理方式已经不符合实际要求。美国企业的组织形式发生重大变化。主要思想：泰勒科学管理理论法约尔一般管理思想：1、区别经营与管理经营活动包括6个方面 。即（1）技术活动：即设计制造。（2）商业活动：进行采购销售和交换。（3）会计活动：编制财产目录，进行成本统计。（4）财务活动：确定资金来源及使用计划。（5）安全活动：确保员工劳动安全及设备使用安全。（6）管理活动：包括计划组织指挥协调控制。管理处于核心地位。2、 管理的5职能思想（1） 计划：管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。（2） 组织：管理中的组织是指社会组织，主要内容是企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排。（3） 指挥：通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。 （4） 协调：就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。（5） 控制：就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。3、14项管理原则（1）劳动分工原则：通过分工来提高管理工作的效率。 （2）权力与责任原则：有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。 （3）纪律原则：企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。 （4）统一指挥原则：一个下级人员只能接受一个上级的命令。 （5）统一领导原则：一个下级只能有一个直接上级。 （6）个人利益服从整体利益的原则 （7）人员的报酬原则：维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。 （8）集中的原则:集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。 （9）等级制度原则：等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。 （10）秩序原则：约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。每一件物品都有一个最适合它存放的地方，每个人都有最适合能力发挥的工作岗位。 （11）公平原则：就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。 （12）人员的稳定原则：个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。 （13）首创精神：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神. （14）人员的团结原则（团队精神）：加强组织的团结。韦伯官僚组织思想评价：组织理论之父韦伯；孔茨、纽曼仿照法约尔把管理的职能分成各种因素和各个过程加以考察，继承和发展法约尔的理论，形成了一门完整的学说，成为管理过程学派。法约尔是开山祖师，是当之无愧的“管理过程论”之父； 管理大师德鲁克评价“科学管理之父”泰勒的思想是继“联邦主义者的文章”之后美国对西方思想最持久的贡献。3） 行为科学理论背景：行为科学的产生是生产力发展到一定阶段的必然结果，也是管理思想发展的必然结果。泰勒科学管理建立以后的社会经济危机是其背景。主要思想：梅奥人际关系学说霍桑试验的四个阶段（1）照明试验：车间照明变化对生产效率影响的各种试验。（2）福利试验：工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种试验。（3）访谈试验：了解职工态度的会见与交谈试验。（4）群体试验：影响职工积极性的群体试验。马斯洛需要、激励与管理思想 赫茨伯格双因素理论麦格雷戈的XY理论：X理论，即经济人假设，起源于享乐主义哲学和亚当斯密关于劳动交换的经济理论。认为人有以下共同特性：（1）人有好逸恶劳、趋乐避苦的天性，故常逃避劳作。（2）缺乏进取心，不愿负责任，宁可听命于人。（3）生来就以自己为中心，漠视组织的要求。（4）有安全、稳定、习惯化的本性，反对变革。 （5）本性诚实，易受欺骗，缺乏自制力，易受他人影响。Y理论，即社会人假设=员工的需求、被接受感、认同感和群体凝固才是促使经济指数上升的关键因素。 1、人对工作的好恶取决于工作情景对他是满足还是惩罚。 2、人对自己承诺的目标可以进行自我控制并主动作出努力。 3、人有自我满足感，有社交、归属和自我实现(表现、审美、创造和求知需要)。 4、大多数人都有高度的想象力和创造力，不过是受环境条件阻碍或压抑了。乔伊洛尔施和约翰莫尔斯的超Y理论：不同的情况采取不同的管理方式。 （1）任务易测定的，用X理论效率高； （2）任务不易测定的，用Y理论效率高。威廉大内的Z理论提出“复杂人”概念，认为管理的当局与职工的利益是一体的。由此假设派生出所谓超目标管理和现代管理。管理的内容是: （1）长期雇佣；（2）参与决策；（3）个人负责；（4）上下融洽；（5）全面培训；（6） 稳步提拔；（7）含蓄控制。4） 管理理论丛林背景：战后经济重建，科学技术迅猛发展，企业结构发生变化理论流派：1、管理过程学派 2、人际关系学派（侧重纯粹的人际关系）3、群体行为学派（侧重研究群体中人的行为）4、经验主义学派 （经理主义）5、社会协作系统学派（社会系统学派，代表人物巴纳德）6、社会技术系统学派（特里斯特及其在英国塔维斯托克研究所的同事创立）7、系统管理学派8、决策理论学派9、管理科学学派10、权变理论学派11、经理角色学派5） 当代管理思想的新发展学习型组织理论：彼得圣吉，奠基人，1990年完成代表作第五项修练学习型组织的艺术与实务。通过五项修炼构建学习型组织，即建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。学习型组织，是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥组织每一个成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。企业再造理论：1993年，迈克尔哈默与詹姆斯钱皮出版再造企业，提出此理论。改良式的变革并不能给美国企业带来明显的成效，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次脱胎换骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。知识管理理论：（代表人物德鲁克）知识管理是以知识为核心的管理，它通过确认和有效利用已有的和获取的知识，通过对各种知识的连续性管理，提高组织的创新能力和创造价值的能力，以满足组织现有和未来开拓环境机会的必需的过程。知识管理的出发点是把知识看作最重要的资源，最大限度地获取和利用知识来提高组织核心竞争能力。十九、科学管理理论的主要内容（34-37）该理论的一个根本假设前提 ：对工人来说，假定人是“经济人”。社会资源是可以进行充分利用的，劳资双方利益都可得到保障，单个人可以发挥最大效率。泰勒科学管理理论的两个基本原理：（1）作业研究原理：把每次操作分解成许多的动作，并把动作细分为动作要素，研究每项动作的必要性和合理性，依据经济合理的原则，加以改进和合并，以形成标准的作业方法。 （2）时间研究原理：观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，制定标准的作业时间，以确定工人的劳动定额，即一天合理的工作量。（三大实验搬运生铁块试验，铁锹试验，金属切削试验）科学管理理论的三个基本出发点： （1）效率至上。即谋求最高的工作效率，管理的中心问题是提高劳动生产率。 （2）为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法。在工作中，要挑选第一流的工人，在作业过程中工掌握标准化的工具、机器和材料，作业的环境也是标准化的，不用考虑人的特点，即将人训练成为一种肉体机器。 （3）劳资双方应该共同协作。为追求最高效率，管理人员和工人都要实行重大的精神革命，在工作中要互相协作共同努力。科学管理的四条原则： (1)用对工人操作的科学研究来取代旧的单凭经验对工人管理的方式，以形成科学的劳动过程。 (2)在对工人的选择与培训上按科学来办事，以形成科学选人与用人过程。 (3)对经过科学挑选和培训的工人进行科学管理，促使科学培训与科学的劳动过程相结合。 (4)正确划分工人与管理人员的实际工作，从而形成管理者与工人的经久性合作。七大核心内容（34-37）：（1） 工作定额原理（2） 工作方法标准化（3） 能力与工作相适应原则（4） 差别化计件工资制（5） 计划与执行职能分离（6） 职能组织制在组织内实行职能分离，经营人员承担计划职能，工人承担执行职能，从而使管理科学化。从组织结构的外部特征划分，组织可分为军队式组织、职能组织、线性和参谋组织。在现代工业发展的形势下那种军队式的组织应当由职能式的组织来代替。 （7） 例外原理级经营者把权限集中在自己手里，为了不致被大量详细而庞杂的文件和报告弄得心烦意乱，就尽可能地将权限委让给下级经营者或助理管理人员，自己只保留例外事项的决定权或控制权。这样上级经营者就有足够的时间考虑基本政策，研究人事等重要事项。例外原理要求在上级管理者之下设立新的管理阶层。 二十、管理环境的构成（16-20）1） 一般环境经济因素，技术环境，社会文化环境，政治环境，国际环境，自然环境；2） 任务环境竞争对手，服务对象，资源供应者，战略合作伙伴；3） 内部环境人力、物力、财力、技术、信息资源。二十一、现代人力资源管理与传统人事管理的区别（185-186）（1）内容不同：前者比后者内容在横向加长，纵向加深。（2）工作性质不同：传统的人事管理基本上属于行政事务性的工作，而人力资源开发与管理配合和保障企业总体战略目标的实现活动。（3）在组织中的地位不同：传统的人事管理活动在企业中的地位较低，人力资源开发与管理直接参与企业的决策，关系到组织战略目标的实现，在组织管理中占有非常重要的地位。 注：还可从管理形式、方式、策略、技术、体制等角度进行区别，详见186页）二十二、人力资源管理的主要环节（186-221）1） 工作分析与职位评估2） 人力资源规划3） 人力资源招聘与甄选 4） 员工培训5） 绩效考评6） 职业发展7） 薪酬管理与员工福利二十三、领导的主要理论（239-258）（一）领导特质理论：研究领导者的个人特质对领导成败的影响的一种理论.1、传统的特质理论：着重与探索有效的领导者与一般人在品质上的区别.认为在领导者和被领导者之间,有效的领导者和无效的领导者之间存在差异,认为领导者的特性是与生俱来的. 持这种理论的人,为了尽早发现天生的领导者,曾经对社会上成功的和不成功的领导者进行了深入的调查和心理测验,试图找出天才领导者所具有的个人特质.2、现代特质理论：领导者的特质和品质不是生来就有的,而是在实践中形成的,可以通过训练和培养加以造就。为满足实际工作的需要,选择领导要有一定的标准,培养领导要有明确的方向,考核领导要有严格的标准。当然,在不同条件下,有关合格领导者的标准也并不完全一样。3、斯托格第的领导特质理论：（1）五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等；（2）两种社会性特征，如社会经济地位、学历等；（3）四种智力特征。如果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力等；（4）十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等；（5）六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等；（6）九种社交特征：如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事技巧。（二）领导行为理论：探讨是什么样的行为使领导者成功的，也就是研究领导者做了什么，是怎么做的，领导者与员工之间处于什么样的关系的领导理论就是领导行为理论。(1)领导行为四分图：一类为抓组织，这种行为类型主要以工作为中心，领导者主要抓组织设计、明确各部门职责和关系，通过制定任务，确定工作目标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。另一类为关心人，这种行为类型主要以人际关系为中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属的意见，注意建立同事之间、上下级之间的相互信任气氛。按照这两类内容，领导者可以是单一的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。(2)管理方格图理论：11型：贫乏型管理。领导者对工作和对人都极不关心，只维持自己职务所必需的最低限度的工作。91型：专权式管理。领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心。19型：乡村俱乐部型管理。领导者对人极为关心忽略工作效果。55型：中庸之道型管理。领导者既对工作关心，也对人关心，但强调适可而止，乐意维持现状。99型：理想型管理。领导者对工作和对人都极为关心。（三）领导权变（情境）理论，情境：对人有直接刺激作用，有特定的生理意义和社会意义的具体环境。（1）领导行为连续统一体理论（2）菲德勒权变模式理论（3）领导生命周期理论（4）“途径-目标”理论（5）领导成员交换理论二十四、领导艺术的内容（261-263）主要理念：愿景高于管控，信念大于指标，人才贵于战略，团队重于个人，授权强于命令，平等优于权威，均衡胜于魄力，理智压倒激情，真诚取代体面。管理创新与领导艺术：1、打开选择的空间提高领导的决断力2、多脑并用显神通提高领导的洞察力3、心有灵犀一点通提高领导的亲和力4、给她鲜花给她梦提高领导的激发力5、知人善任得人心提高领导的凝聚力6、养用结合不了情提高领导的持续力7、软权硬权都有用提高领导的影响力8、随机应变自从容提高领导的应变力二十五、决策的程序（91-93）1、 识别问题，确定目标2、 确定标准3、 分配标准的权重4、 拟定备择方案5、 评价备择方案6、 选择方案7、 实施所选方案8、 评估方案结果二十六、决策的模型（93-98）1、 理性主义模型（1）定义又称完全理性模型、规范决策模型、古典模型、经济模型。这个模型认为决策能够作出“最优”选择，决策者是完全理性的。（2）步骤第一，建立多层次目标系统；第二，制定完备的选择方案；第三，进行完整的成本与效益分析；第四，计算出每一选择方案的净期望值；第五，确定最高期望值方案。（3）启示理性决策模型对我们最大的启示是，决策应是一种择优，它谋求的是效益最大化。2、 有限理性模型（1）定义又称西蒙模型或西蒙最满意模型。这是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。（2）主要观点第一，手段目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段目标链分析会导致不准确的结论。第二，决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。第三，决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。3、 渐进决策模型综述：渐进决策模型把政策制定过程看作是对以往政策行为的不断修正的过程。即经常修正过去的政策，而不全面更替。遵循按部就班原则，积少成多原则和稳中求变原则。最大的优点在于其渐进性及由此带来的稳定性，不会发生大的变动，也不大可能发生意料之外的情况，减少了新政策执行时的风险性。本质上提倡的是一种补救与改良。 基本假设： 第一，以前政策的合法性第二，沉积成本第三，大幅度的政策改变是不现实的。第四，现实的方案往往是在争议的幅度甚小时完成。启示：决策是过失的修正。4、 综视决策模型综述：美国社会科学家艾兹尼于1967年提出，旨在同时避免理性模型和渐进模型的缺陷的一种决策模型。综视战略可比喻为双镜头方法；由广角镜头扫视整个天空，但并不做深透视；然后聚集于第一个镜头已揭示出来的某些区域，作深透视。综视决策模型允许决策者根据不同的情境选择使用理性模型或渐进模型。可以说，它是这两个模型的一个“混合”模型。其致命缺陷是，连艾兹尼自己也不清楚在实际中如何彻底使用。5、 博奕决策模型定义：博弈论模型是一种抽象的、演绎的决策模型，该模型并不在于描述人们实际上如何制定政策，而在于说明在一种竞争的状态中，如果人们的行动完全合乎理性，则他们将如何做出决策。博弈论模型的最大特点是，我们无法事先判断一个决定是否为最佳的选择，而必须配合对方的行动才能得知。纳什均衡：假设有n个局中人参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的 最优策略（个人最优策略可能依赖于也可能不依赖于他人的战略），从而使自己利益最大化。所有局中人策略构成一个策略组合。纳什均衡指的是这样一种战略组合，这种策略组合由所有参与人最优策略组成。即在给定别人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡。纳什均衡，从实质上说，是一种非合作博弈状态。所谓政策，其实就是在多次博弈之后逐步形成的、使人们在相互交往时可以较为确定地知道别人行为方式的社会契约，它必须是符合纳什均衡的。如果一项政策不构成纳什均衡，它就不可能自动实施，因为至少有一个局中人会违背这项政策，就是纳什均衡的哲学思想。启示：博弈论模型是一种政策分析工具，它对我们最大的启示是，政策是决策者与政策客体竞争下所做的抉择。 6、 精英决策模型定义：又称之为杰出人物模型，托马斯戴伊和哈蒙齐格勒于1975年在民主政治的讽刺一文中提出来的。将决策视为精英们所持的信念、价值观和偏好的一种决策理论。认为普通民众远离决策过程，对政策既缺乏兴趣，又所知非常有限，缺乏组织，具有“搭便车”的倾向，少数杰出人物决定政策。 基本假设：第一，社会事实上分化成执掌权力的少数人和没有权力的多数人。第二，少数的杰出人物并不是多数的被统治者的代表；第三，群众通常是冷漠的、自私的、消极的，只有精英集团承担起社会的政法责任，政府才能为民众提供福利；第四，来自社会下层的非杰出人物要想成为杰出人物并加人精英集团，必须首先承认精英集团的共同价值观并为之奋斗； 第五，公共政策是由杰出人物作出的决定。启示：精英决策模型对我们最大的启示是，政策并非集合大众的意见而形成，而是由社会上少数人所决定，尤其是在一些民主根基并不深厚的地方。运用精英决策模型时应注意避免走向极端，导致个人专断与独裁。7、 系统决策模型视政策为政策系统对来自环境的需求的一种响应的决策模型。将决策过程看做是一个系统，有助于从各个要素去认识政策制定过程。通常的系统模型有四大部分，即输入，黑箱(决策过程)、输出、环境。 8、 功能过程模型综述：功能过程模型由美国政治学家拉斯韦尔提出的从对政策过程的各种各样功能活动人手的一种决策理论，拉斯韦尔把功能过程模型分为七种功能：情报、建议、规范、求助、应用、评估、终结。拉斯韦尔将这一过程称作“决定过程”或“决策过程”，实际上它超出了这一范围，更像一个完整的政策运行过程。这个框架有个最大的优点：就是不受政治结构、时空结构和文化生态环境的限制，因而适用于比较公共政策分析。二十七、管理创新策略（414-416）（1）首创型创新策略、改创型创新策略和仿创型创新策略（2）渐进式创新策略和突变式创新策略（3）独立型创新策略、联合型创新策略和引进型创新策略二十八、如何提升组织的管理创新能力（419-420）1） 树立创新理念2） 培育创新文化3） 善于学习借鉴4） 关注创新风险5） 坚持持续创新二十九、九种团队角色（369-370）（1）创造者革新者（2）探索者倡导者（3）评价者开发者（4）推动者组织者（5）总结者生产者（6）控制者核查者（7）支持者维护者（8）汇报者建议者（9）联络者三十、管理的主要职能和基本原理（7-9，23-24）管理的主要职能：1、 计划：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动方案。2、 组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。3、 领导：为实现组织的目标，对组织成员的行为进行引导和施加影响的过程。4、 控制：根据相关标准，衡量、分析并纠正计划执行中的偏差，以确保组织目标的实现。5、 创新：组织为适应