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价值链分析方法在行业研究中的应用1价值链分析方法在行业研究中的应用15论利润库分析法在企业战略管理中的应用30利润库分析法38利润库战略管理的新视点44利润库分析法在战略管理中的运用46价值链分析方法在行业研究中的应用赛立信市场研究公司黄学平、张龄方简介 价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特（Michacl E PORTER）于1985年在其所著竞争优势（Competitive Advantage， New York: The Free Press）中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。近年来，赛立信市场研究公司运用价值链理论应用于市场与行业研究，帮助一些国际公司进行了多项产品链的研究项目，为其即将在国内展开的大规模投资活动提供了有力的决策依据。本文简要地介绍价值链的理论，并结合实际调研的进行情况，对行业价值链在行业研究中的应用作了适当总结。介绍了进行行业价值链调研的主要思路、过程和方法，以及如何在价值链研究的基础上为企业确定能够争取竞争优势的竞争战略。价值链与行业价值链价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特（Michacl E PORTER）于1985年在其所著竞争优势（Competitive Advantage， New York: The Free Press）中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念对顾客而言，指产品的使用价值，对厂家而言指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现就是顾客支付的价款。企业要生存发展，必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值，企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链，一个企业也可以说是这各种活动的集合。企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距（即利润），一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合（图一）。图一所示的价值链列示了总价值，包括价值作业和利润，企业的价值作业是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项作业，如图所示，它可分为基础活动和辅助活动两类。图一 基本价值链（单个企业的价值链）在企业的价值链活动中，一个价值链活动与其它价值链活动彼此间的关系称为联结（Linkages），这种联结除了企业内部的关系外，也包括与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联结（Vertical Linkages）：行业价值链。（图二）行业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中直到产品报废的整个链环（其基本形式见图二）。某一企业可能处于行业价值链的某一环、某几个环，也有跨越整个行业链环的。（图三）事实上，价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。（图三）图二 行业价值链图二 企业在行业价值链上的位置（人造板行业价值链）图三 价值链的层次进行价值链分析的意义价值链理论认为，一个企业主要有可以有两方面的优势：低成本和歧异性或称差异化。与企业寻求获取竞争优势的产业活动范围相结合，可以引导出企业获得超出行业平均利润水平的超额利润的三种基本战略：成本领先（Overall Cost Leadership）、标歧立异（Differentiation）以及目标聚集（Focus）。（图四）实行成本领先的企业的目标十分明确，就是成为产业中低成本的供应者。这种战略一般建立在规模效益的基础之上，通过降你产品成本取得高于同业一般水平的收益，并能使商品以价廉为优势，迅速扩大市场份额。在国内的知名企业中，格兰仕可谓实行这种战略的典范。在标歧立异战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。客户在不同的时期所关注的内容也不是完全相同的，企业也相应提出自己与其它产业参与者相比的独特之处，如当国内商品经济刚发展起来的时候，消费者最关心产品的质量，厂家就提出“容声冰箱，质量取胜”，当市场逐渐成熟，消费者开始关注服务时，企业就提出了“XX星级服务”等。歧异优势有助于企业以高出同业平均水平的价格出售自己的产品如果企业的歧异性为客户所认可的话。实行聚集战略的企业选择一种或一组细分市场，并量体裁衣地使其战略为他们服务，通过为其目标市场进行战略优化，致力寻求其目标市场上的竞争优势（成本领先和标歧立异）。国内也有许多企业实行着这种战略，如只做微波炉时的格兰仕、“格力只做空调”等。竞争战略的深层含义在于：竞争优势是任何竞争战略的核心所在，而要取得竞争优势，企业就必须在所有影响企业成本及差异性的方面做出选择，这种选择是在战略的层面上进行的。运用价值链分析方法有助于企业明了地认识到企业所面临的竞争形势和自身优劣势所在，从而作出正确的抉择。企业取得成本领先优势有两种主要方法：一是比竞争对手更好地控制战略成本驱动因素，它是在总成本中占有重大比例的价值活动（企业规模、生产能力利用模式、经验与技术、产品结构、自主政策等）；另一种是重构企业价值链，重新设计企业的主要价值链活动，采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产和销售产品。同样，企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得歧异优势，在企业的价值活动中增进独特性同样要求企业能够控制各种独特性驱动因素（时间性、政策选择、企业内部的价值链联系、学习和模仿、一体化程度、规模等）。当然，真正重要的是，创造的价值得到买方的认同是企业所有活动的最终判断标准，企业的经营歧异战略必须为买方所认同。另外经营歧异必须同时控制实现歧异经营的成本，以便将经营歧异性转化为显著的效益。在一个行业里，企业的价值链总是千差万别的，企业的价值链与竞争对手的价值链比较揭示了决定竞争优势的差异所在。价值链分析方法将一个企业分解为既分离又战略相关的许多活动，并在此基础上对这些活动及影响这些活动的动因进行深入的分析，并根据分析结果考虑尽量消除不增值的作业，加强能够增强企业歧异化的作业，达到降低成本，提高企业的竞争力的目的。运用价值链分析方法进行成本动因分析，跳出了传统成本分析中传统成本分析中以狭隘的会计科目、产量等少量的因素进行分析的方法，代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析成本，了解成本，克服了传统的成本管理中成本分析和成本控制开始得太迟（从材料采购开始），结束得太早（止于销售），忽视上下游价值链的缺点。在提升企业的价值方面，它要求不仅要抓信产品、销售等价值链来分析如何提升企业价值，还要求开阔思路，从增强、扩展、重构和再造价值链方面来分析研究，使企业的价值获得提升。进行行业价值链分析可使特定企业明了自身在行业价值链中的位置，寻求以整合（前向和后向整合）或称一体化（Integrate）方式降低成本的途径。可以利用行业价值链来消除不增值作业。寻求利用上下游价值链管理成本的可能性。探索利用行业价值链降低成本，增加企业的经营歧异性，取得竞争优势的途径。通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，还能测算出竞争对手的成本，帮助管理当局凭以客观评价自己在竞争中与竞争对手相比的优势与劣势，从而扬长避短，制定取得竞争优势的竞争战略。价值链分析在行业研究当中的运用实例以下我们以一实例详细介绍价值链分析方法的具体应用。由于该项研究主要目的是为某客户即将进行的投资活动确定战略方针，我们运用价值链分析方法，首先挖掘出国内人造板行业存在的行业价值链，描述国内人造板行业价值链的一般结构，然后有针对性地对各个价值链的结构、影响行业价值链各环节的所有战略成本动因和歧异动因及其影响程度等进行深入调研分析。调研分析的过程如下：确认行业价值链作业；将总价值分解为利润和价值作业；把成本、收入和资产分配给价值作业；找出统驭每个价值链作业的战略成本动因并对其进行分析；探讨如何比竞争对手更好地控制战略成本动因以取得成本领先优势；找出特定的价值链活动是如何对企业的经营歧异性施加影响的；探讨如何进行价值活动以增强人造板生产企业的经营歧异性；探讨是否能以及应如何重组行业价值链以取得以上两方面竞争优势；探讨企业应该在什么样的范围内争取竞争优势；确定创造可持续竞争优势的方针。首先，我们对国内人造板行业及与其关联程度较高的家具行业、复合地板生产行业、装饰/装修/建筑待业进行分析，确定了人造板生产行业的三条主要的价值链：有资料表明，生产企业85%以上的成本实际上在它们发生之前就已经确定了（约束成本），传统的生产成本管理所能控制的只是剩余的不足15%的部分，建在广州的工厂的人力成本要远远高出建在某个山区小城的工厂，这是很简单的道理。另一方面，或许建在山区的企业靠近原材料产地，原材料出产丰富，则其采购成本（包括材料成本、运输费用等，即图一中所列“内部后勤”价值作业）将远低于广州的企业，可以想象的是，为了把产品销售到市场上去，山区企业又要花上更多的销售成本（“外部后勤”）。上面只是地理位置对于企业价值作业影响的一方面，再比方说，企业地位的不同也决定着企业的战略层面上的方针政策，在企业未取得市场优势地位的条件下，指望其在本行业的技术进步方面进行大的投入，作出大的贡献是不现实的，你无法指望一个中型的生产企业作出在技术进步方面作出大的投入的决策，因为它并不能充分享受由此（如果成功）带来的市场好处，而做出或不做出这种政策决策最直接的影响企业价值作业的进行方式。其它所有的各类战略成本驱动因素和独特性驱动因素都对企业的价值作业产生深远的影响，有利也有弊，进行本次价值链调研，就是要在深入了解国内人造板行业价值链的基础上，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案。为了达到以上目的，我们选取了全国范围内选取了具有代表性以及与客户未来投资要求相接近的企业作为样本，对其企业的价值链结构进行考察，为了考察整合对于价值链结构的影响，选取的企业既有在行业价值链中某一个环节上的企业，也有跨越好几个价值链环节的企业和纵跨整个行业价值链的企业，各环节的企业存在上下游业务关系。这些企业以三资企业占多数。由于市场调研公司不可能取得国内相关企业内部的详细资料，而且现行的会计制度也所执行的核算口径与进行价值链调研的要求是不是完全一致的。因此，调研的进行并不是完全按照图一所示的分解方法来将企业分解成相关的价值活动的，而是根据调研的需要和实际情况来制定调研方法和调查提纲。调查提纲是按照以价值链分析要求来分解行业价值链上每一个环节的企业的销售收入的思路设计的，即先将收入分解为毛利润和成本，然后将成本按其驱动因素不同分解为材料、活劳动、设备、能源等部分；将毛利润分解为销售费用、销售税金及附加、管理费用、利息、所得税税金、纯利润等。此处的税金及附加与通常会计中所核算的不同，它包括了会计核算中以管理费用核的部分（三项税金）。对主营业务以外收支的情况不作考虑。具体描述行业总和的价值链时，毛利润部分分为经营费用（销售及管理）、税金及附加、净利润三部分。考虑到国内市场的实际情况及本行业的特点，该次行业价值链分析的最后一环是消费者（用户）环节，对最终产品到达用户手中后使用和保修、报废等情况不作考虑。另外由于国内增值税实行价外计税的办法，即以不含增值税税额的价格为计税依据，消除增值税对成本、利润价格的影响。增值税应纳税款在采购时不计入采购成本，在销售时也不计入企业的收入，可以说完全处于企业的价值链运转流程之外，不对企业的成本、价格、利润等产生影响。由于增值税不是一个带来成本差异性或经营歧异性，并且目前也不是一个可以用来为企业争取竞争优势的因素，调研和分析过程中剔除了增值税的因素。通过调研，我们描述出了与人造板行业相关的数条价值链（如图二），分不同地区，不同所有制类型、不同规模、不同整合程度等对相关企业的价值链进行了对比，深入考察了造成其价值链差异的因素，并在此基础上提出了相关的建议。有一些经过考察得到的结果与人们的一般观念显然是相背的，如在目前条件下，企业和自动化程度过高反而会影响企业的盈利能力，而即使是对于人造板这样的工业中间产品，它的生产企业的规模也不能超过一定的限度。企业对自产产品进行深入加工反而削弱企业的核心竞争力、专业化的竞争也可能比不上“大而全”等等。同样，对价值链的考察也证明了一些事先进行规划时的设想，比方说，考察人造板行业的行业价值链可以发现。固定成本（指企业在机器和厂房设备等方面的开支）在总成本中所占的比例是最大的。如果新企业建立的地点适当的话，适当地提高人工成本在总成本中所占的比例能够达到降低企业的总成本的目的。试比较以下的投资方案：投资方案A：设备厂房总投资人民币5亿元，达到一定生产规模，采用先进的生产设备（进口设备），进行高自动化程度的生产，只需80名生产工人，以25年折旧期计算，则每年应计提折旧（设备厂房成本）2，000万元人民币，工人工资以1000元/人/月计算，则全年应支付工人工资96万元，两项合计为每年2，096万元人民币。投资方案B：设备厂房总投资人民币3亿元，达到相应生产规模，采用一般的生产设备（国产设备），进行自动化程度一般的生产，需300名生产工人，以25年折旧期计算，则每年应计提折旧（设备厂房成本）1，200万元人民币，工人工资以1000元/人/月计算，则全年应支付工人工资360万元，两项合计为每年1，560万元人民币。从比较中不难看出，方案B降低了生产自动化程度，适当提高了人工成本，反而降低了生产的总成本。这是因为国内劳动力资源丰富，人力资源价格低廉造成的特例。在对人造板以及相关行业和市场进行深入分析之后，结合所推荐建立的价值链结构（企业），为客户建议在什么样的范围内争取竞争优势也成为了本次调研报告报提出的建议的一部分。图二 从人造板到饰面板的行业价值链（消费者每支付100元人民币装修费用的价值链组成情况；单位：人民币元）价值链应用的发展价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了价值星系和功能链，生命链等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的，即把企业作为一个与上下游紧密联系的单位，放入整个产业链中进行考察。另一方面，价值链理论系统化的提出，也促使了诸如战略成本管理等一系列等新的管理科学的出现。目前一般认为，在产业竞争中，重要的是控制价值链上有战略意义的关键环节（它可以是先进的技术、专利、保密的配方、独有的营销渠道，而且它也是阴止新的竞争对手进入行业的最有力的武器）从而取得超额利润（指高于行业平均水平的利润），失去的结果是只能进行层次较低的价格战或为他人作嫁衣裳，如彩电企业未能控制彩管生产，计算机生产企业未能掌握核心技术等，目前国内发展得比较成熟的行业如彩电生产业等已意识到这一问题，并在改变这样的现状方面作出了可贵的探索和采取了某些行动。但由于国内市场发展不成熟，目前，在绝大多数行业，任何一家企业进行这类技术研究工作都不一定能充分享受由此带来的市场好处，这使国内某些行业的整合变得十分必要，或许就在不远的将来，这种活动将如火如荼地开展起来。价值链也可以用来分析跨国企业在全球的战略分工结构。当前跨国公司在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上占有优势，（这一环节或许可以形象地称之为“可口可乐的糖浆”）而将非战略环节分散到全球最适当的国家。跨国公司对发展中国家的产业控制已由控制制造业转向控制产业“价值链”的“战略环节”。包括中国在内的发展中国家在跨国公司的“价值链”安排中仍处于比较低的地位。发展中国家的出路在于不断提高劳动力素质。价值链分析方法在行业研究中的应用背 景：价值链理论在国外已经有十多年的研究与应用历史，近几年在国内的一些理论刊物上偶有介绍，但此前一直没有得到较好的应用。事实上，价值链理论和分析方法对于项目投资前进行的研究分析和决策具有很大的帮助。去年九月至今年五月份期间，受某跨国公司的委托，赛立信公司运用价值链研究与分析方法对国内木质板及其相关行业进行了深入的研究，取得了理想的效果。可以说，这是运用价值链分析方法在行业研究中的一次成功的实践。张龄方小姐是该项目的主要参与者之一，参与了该项目的全过程工作。一、价值链与行业价值链价值链（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔波特（Michacl E PORTER）于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。行业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中直到产品报废的整个链环。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。二、价值链分析方法在行业研究中的运用价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链结构的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。在行业研究中，运用价值链分析方法可以有效地考察和分析产品或行业价值链以及其中各个链环的价值结构、投资价值和利润回报等指标。本部分将结合调研实际，对行业价值链在行业研究中的应用作适当的总结和探讨，介绍了进行行业价值链调研的主要思路、过程和方法，以及如何在价值链研究的基础上为企业确定能够争取竞争优势的竞争战略。三、价值链研究应用范例介绍价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特（Michacl E PORTER）于1985年在其所著竞争优势（Competitive Advantage， New York: The Free Press）中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念对顾客而言，指产品的使用价值，对厂家而言指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现就是顾客支付的价款。企业要生存发展，必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值，企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为增值作业，其总和即构成企业的价值链，一个企业也可以说是这各种活动的集合。企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距（即利润），一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合（如图）。在企业的价值链活动中，一个价值链活动与其它价值链活动彼此间的关系称为联结(Linkages)，这种联结除了企业内部的关系外，也包括与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联结（Vertical Linkages）。行业价值链（如图）行业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中直到产品报废的整个链环（其基本形式见图二）。某一企业可能处于行业价值链的某一环、某几个环，也有跨越整个行业链环的。（如图）-A企业 -B企业-C企业-C企业-木材砍伐木材储运木片加工人造板生产贴面加工家具生产家具经销最终消费者-E企业-F企业-G企业-H企业 -价值链的层次事实上，价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。进行价值链分析的意义价值链理论认为，一个企业主要有可以有两方面的优势：低成本和歧异性或称差异化。与企业寻求获取竞争优势的产业活动范围相结合，可以引导出企业获得超出行业平均利润水平的超额利润的三种基本战略：成本领先（Overall Cost Leadership）、标歧立异（Differentiation）以及目标聚集（Focus）。（如图）竞争优势竞争优势产业活动范围动范围广景目标广景目标1成本领先成本领先2标歧立异歧立异3A成本聚集本聚集3B歧异聚集异集狭景目标狭景目标实行成本领先的企业的目标十分明确，就是成为产业中低成本的供应者。这种战略一般建立在规模效益的基础之上，通过降你产品成本取得高于同业一般水平的收益，并能使商品以价廉为优势，迅速扩大市场份额。在国内的知名企业中，格兰仕可谓实行这种战略的典范。在标歧立异战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。客户在不同的时期所关注的内容也不是完全相同的，企业也相应提出自己与其它产业参与者相比的独特之处，如当国内商品经济刚发展起来的时候，消费者最关心产品的质量，厂家就提出容声冰箱，质量取胜，当市场逐渐成熟，消费者开始关注服务时，企业就提出了XX星级服等。歧异优势有助于企业以高出同业平均水平的价格出售自己的产品-如果企业的歧异性为客户所认可的话。实行聚集战略的企业选择一种或一组细分市场，并量体裁衣地使其战略为他们服务，通过为其目标市场进行战略优化，致力寻求其目标市场上的竞争优势（成本领先和标歧立异）。国内也有许多企业实行着这种战略，如只做微波炉时的格兰仕、格力只做空调等。竞争战略的深层含义在于：竞争优势是任何竞争战略的核心所在，而要取得竞争优势，企业就必须在所有影响企业成本及差异性的方面做出选择，这种选择是在战略的层面上进行的。运用价值链分析方法有助于企业明了地认识到企业所面临的竞争形势和自身优劣势所在，从而作出正确的抉择。企业取得成本领先优势有两种主要方法：一是比竞争对手更好地控制战略成本驱动因素，它是在总成本中占有重大比例的价值活动（企业规模、生产能力利用模式、经验与技术、产品结构、自主政策等）；另一种是重构企业价值链，重新设计企业的主要价值链活动，采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产和销售产品。同样，企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得歧异优势，在企业的价值活动中增进独特性同样要求企业能够控制各种独特性驱动因素（时间性、政策选择、企业内部的价值链联系、学习和模仿、一体化程度、规模等）。当然，真正重要的是，创造的价值得到买方的认同是企业所有活动的最终判断标准，企业的经营歧异战略必须为买方所认同。另外经营歧异必须同时控制实现歧异经营的成本，以便将经营歧异性转化为显著的效益。在一个行业里，企业的价值链总是千差万别的，企业的价值链与竞争对手的价值链比较揭示了决定竞争优势的差异所在。价值链分析方法将一个企业分解为既分离又战略相关的许多活动，并在此基础上对这些活动及影响这些活动的动因进行深入的分析，并根据分析结果考虑尽量消除不增值的作业，加强能够增强企业歧异化的作业，达到降低成本，提高企业的竞争力的目的。运用价值链分析方法进行成本动因分析，跳出了传统成本分析中传统成本分析中以狭隘的会计科目、产量等少量的因素进行分析的方法，代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析成本，了解成本，克服了传统的成本管理中成本分析和成本控制开始得太迟（从材料采购开始），结束得太早（止于销售），忽视上下游价值链的缺点。在提升企业的价值方面，它要求不仅要抓信产品、销售等价值链来分析如何提升企业价值，还要求开阔思路，从增强、扩展、重构和再造价值链方面来分析研究，使企业的价值获得提升。进行行业价值链分析可使特定企业明了自身在行业价值链中的位置，寻求以整合（前向和后向整合）或称一体化（Integrate）方式降低成本的途径。可以利用行业价值链来消除不增值作业。寻求利用上下游价值链管理成本的可能性。探索利用行业价值链降低成本，增加企业的经营歧异性，取得竞争优势的途径。通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，还能测算出竞争对手的成本，帮助管理当局凭以客观评价自己在竞争中与竞争对手相比的优势与劣势，从而扬长避短，制定取得竞争优势的竞争战略。价值链分析在行业研究当中的运用实例赛立信市场研究公司年内完成了一个有关价值链研究的项目，该研究涉及国内人造板及相关行业。在进行该项研究之前，赛立信公司已帮助与客户对同内人造板市场及行业作了初步的研究，该项价值链研究与行业研究，都是为客户即将在国内展开的大规模投资活动提供决策依据的。根据客户的要求，本次进行的价值链调研主要是为客户即将进行的投资活动确定战略方针。通过对国内人造板行业价值链的调研，为客户描述出国内人造板行业价值链的一般结构，并结合各调研个案，对能够影响行业价值链结构的所有战略成本动因和歧异动因进行分析，确定其影响的方面和影响程度等。调研分析的过程如下：确认行业价值链作业将总价值分解为利润和价值作业把成本、收入和资产分配给价值作业找出统驭每个价值链作业的战略成本动因并对其进行分析探讨如何比竞争对手更好地控制战略成本动因以取得成本领先优势找出特定的价值链活动是如何对企业的经营歧异性施加影响的探讨如何进行价值活动以增强人造板生产企业的经营歧异性探讨是否能以及应如何重组行业价值链以取得以上两方面竞争优势探讨企业应该在什么样的范围内争取竞争优势确定创造可持续竞争优势的方针首先，我们对国内人造板行业及与其关联程度较高的家具行业、复合地板生产行业、装饰/装修/建筑待业进行分析，确定了人造板生产行业的三条主要的价值链：1 木材 - 人造 - 板家具 - 复合家具经销商 - 复消费者（最终用户）2 木材 - 人造板 - 复合地板 - 地板经销商 - 消费者（最终用户）3 木材人造板 - 装饰/装修/建筑企业 - 消费者（用户）有资料表明，生产企业85%以上的成本实际上在它们发生之前就已经确定了（约束成本），传统的生产成本管理所能控制的只是剩余的不足15%的部分，建在广州的工厂的人力成本要远远高出建在某个山区小城的工厂，这是很简单的道理。另一方面，或许建在山区的企业靠近原材料产地，原材料出产丰富，则其采购成本（包括材料成本、运输费用等，即图一中所列内部后勤价值作业）将远低于广州的企业，可以想象的是，为了把产品销售到市场上去，山区企业又要花上更多的销售成本（外部后勤）。上面只是地理位置对于企业价值作业影响的一方面，再比方说，企业地位的不同也决定着企业的战略层面上的方针政策，在企业未取得市场优势地位的条件下，指望其在本行业的技术进步方面进行大的投入，作出大的贡献是不现实的，你无法指望一个中型的生产企业作出在技术进步方面作出大的投入的决策，因为它并不能充分享受由此（如果成功）带来的市场好处，而做出或不做出这种政策决策最直接的影响企业价值作业的进行方式。其它所有的各类战略成本驱动因素和独特性驱动因素都对企业的价值作业产生深远的影响，有利也有弊，进行本次价值链调研，就是要在深入了解国内人造板行业价值链的基础上，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案。为了达到以上目的，我们选取了全国范围内选取了具有代表性以及与客户未来投资要求相接近的企业作为样本，对其企业的价值链结构进行考察，为了考察整合对于价值链结构的影响，选取的企业既有在行业价值链中某一个环节上的企业，也有跨越好几个价值链环节的企业和纵跨整个行业价值链的企业，各环节的企业存在上下游业务关系。这些企业以三资企业占多数。由于市场调研公司不可能取得国内相关企业内部的详细资料，而且现行的会计制度也所执行的核算口径与进行价值链调研的要求是不是完全一致的。因此，调研的进行并不是完全按照图一所示的分解方法来将企业分解成相关的价值活动的，而是根据调研的需要和实际情况来制定调研方法和调查提纲。调查提纲是按照以价值链分析要求来分解行业价值链上每一个环节的企业的销售收入的思路设计的，即先将收入分解为毛利润和成本，然后将成本按其驱动因素不同分解为材料、活劳动、设备、能源等部分；将毛利润分解为销售费用、销售税金及附加、管理费用、利息、所得税税金、纯利润等。此处的税金及附加与通常会计中所核算的不同，它包括了会计核算中以管理费用核的部分（三项税金）。对主营业务以外收支的情况不作考虑。具体描述行业总和的价值链时，毛利润部分分为经营费用（销售及管理）、税金及附加、净利润三部分。考虑到国内市场的实际情况及本行业的特点，该次行业价值链分析的最后一环是消费者（用户）环节，对最终产品到达用户手中后使用和保修、报废等情况不作考虑。另外由于国内增值税实行价外计税的办法，即以不含增值税税额的价格为计税依据，消除增值税对成本、利润价格的影响。增值税应纳税款在采购时不计入采购成本，在销售时也不计入企业的收入，可以说完全处于企业的价值链运转流程之外，不对企业的成本、价格、利润等产生影响。由于增值税不是一个带来成本差异性或经营歧异性，并且目前也不是一个可以用来为企业争取竞争优势的因素，调研和分析过程中剔除了增值税的因素。通过调研，我们描述出了与人造板行业相关的数条价值链（如图二），分不同地区，不同所有制类型、不同规模、不同整合程度等对相关企业的价值链进行了对比，深入考察了造成其价值链差异的因素，并在此基础上提出了相关的建议。有一些经过考察得到的结果与人们的一般观念显然是相背的，如在目前条件下，企业和自动化程度过高反而会影响企业的盈利能力，而即使是对于人造板这样的工业中间产品，它的生产企业的规模也不能超过一定的限度。企业对自产产品进行深入加工反而削弱企业的核心竞争力、专业化的竞争也可能比不上大而全等等。同样，对价值链的考察也证明了一些事先进行规划时的设想，比方说，考察人造板行业的行业价值链可以发现。固定成本（指企业在机器和厂房设备等方面的开支）在总成本中所占的比例是最大的。如果新企业建立的地点适当的话，适当地提高人工成本在总成本中所占的比例能够达到降低企业的总成本的目的。试比较以下的投资方案：投资方案A：设备厂房总投资人民币5亿元，达到一定生产规模，采用先进的生产设备（进口设备），进行高自动化程度的生产，只需80名生产工人，以25年折旧期计算，则每年应计提折旧（设备厂房成本）2，000万元人民币，工人工资以1000元/人/月计算，则全年应支付工人工资96万元，两项合计为每年2，096万元人民币。投资方案B：设备厂房总投资人民币3亿元，达到相应生产规模，采用一般的生产设备（国产设备），进行自动化程度一般的生产，需300名生产工人，以25年折旧期计算，则每年应计提折旧（设备厂房成本）1，200万元人民币，工人工资以1000元/人/月计算，则全年应支付工人工资360万元，两项合计为每年1，560万元人民币。从比较中不难看出，方案B降低了生产自动化程度，适当提高了人工成本，反而降低了生产的总成本。这是因为国内劳动力资源丰富，人力资源价格低廉造成的特例。在对人造板以及相关行业和市场进行深入分析之后，结合所推荐建立的价值链结构（企业），为客户建议在什么样的范围内争取竞争优势也成为了本次调研报告报提出的建议的一部分。从人造板到饰面板的行业价值链(见图)（消费者每支付100元人民币装修费用的价值链组成情况；单位：人民币元）价值链应用的发展价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了价值星系和功能链，生命链等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的，即把企业作为一个与上下游紧密联系的单位，放入整个产业链中进行考察。另一方面，价值链理论系统化的提出，也促使了诸如战略成本管理等一系列等新的管理科学的出现。目前一般认为，在产业竞争中，重要的是控制价值链上有战略意义的关键环节（它可以是先进的技术、专利、保密的配方、独有的营销渠道，而且它也是阴止新的竞争对手进入行业的最有力的武器）从而取得超额利润（指高于行业平均水平的利润），失去的结果是只能进行层次较低的价格战或为他人作嫁衣裳，如彩电企业未能控制彩管生产，计算机生产企业未能掌握核心技术等，目前国内发展得比较成熟的行业如彩电生产业等已意识到这一问题，并在改变这样的现状方面作出了可贵的探索和采取了某些行动。但由于国内市场发展不成熟，目前，在绝大多数行业，任何一家企业进行这类技术研究工作都不一定能充分享受由此带来的市场好处，这使国内某些行业的整合变得十分必要，或许就在不远的将来，这种活动将如火如荼地开展起来。价值链也可以用来分析跨国企业在全球的战略分工结构。当前跨国公司在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上占有优势，（这一环节或许可以形象地称之为可口可乐的糖浆）而将非战略环节分散到全球最适当的国家。跨国公司对发展中国家的产业控制已由控制制造业转向控制产业价值链的战略环节。包括中国在内的发展中国家在跨国公司的价值链；安排中仍处于比较低的地位。发展中国家的出路在于不断提高劳动力素质。论利润库分析法在企业战略管理中的应用来源：中国论文下载中心 06-08-04 09:16:00 科学技术的迅速发展及人们价值观念的转变使全球经济竞争日趋激烈。如何寻找并保持企业的竞争优势，如何为顾客创造价值的同时实现企业价值的增长，已经成为企业管理者所面对的首要问题。美国哈佛大学的迈克尔。波特教授于1985年提出了价值链管理的思想，经过近20年众多成功的大企业的实践证明，价值链理论是研究竞争优势的有效工具。从已有的研究表明，价值链理论引入企业的战略管理中可以帮助企业建立更加完善的决策支持系统，帮助管理者全面地了解企业的竞争优势及劣势，从而优化企业的战略决策。然而，由于目前大部分的价值链的研究仅限于定性研究，要进行深入的量化研究还十分困难，因此在具体运用时往往因为模型及数据的缺乏而显得可操作性不强。近几年来，一种基于定量分析视角的价值链分析法已日趋成熟，这就是利润库分析法。一、利润库的概念利润库（profit pools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60，然而其拥有的利润却不足行业利润库的5；而汽车租赁却仅以约0.8的总收入拥有了超过20的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20不到。在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做准备，这就是利润库的基本管理思想。二、利润库分析法的优点传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。利润库分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润库份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润库最大限额的控制，这是利润库分析法的出发点。利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。三、利润库分析法在战略管理中的运用1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“112”的效果， 因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润库旁落。传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品； PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润库结构。如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为，LILLY 将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。2.商业模式（Business Model）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下措施，（1 ）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司与消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接与顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上措施，戴尔公司不仅取得了9的税前利润率（高于行业平均数的 3倍），而且