形考作业高级财务管理答案.doc

高级财务管理作业（一）参考答案一、名词解释：1、目标逆向选择：也称目标次优化选择，目标换位，是指成员企业局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员的企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神。2、公司治理结构：是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励制度、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。3、财务管理体制：是指管理总部或母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。4、财务总监委派制：母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。5、财务政策：是管理总部或母公司基于战略发展结构规划与整体利益最大化目标，而对集团整体及各成员企业的财务组织管理活动所确立的基本行为规范与价值判断趋向标准。它是实现财务资源配置与使用秩序化、高效率性，控制与督导集团整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。二判断题：1、企业集团总部与各成员企业的关系同大型企业的总、分公司间的关系没有质的区别，只有量的差别。（ ）2、强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。（ ）3、企业贪图财务管理的特殊性源于其治理结构的多级法人制。（ ）4、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。（）5、单一法人制企业所涉及的财务活动领域相对较窄，所以面临的财务风险较小。（）6、由于企业集团的成员企业具有独立的法人地位，所以成员企业可以脱离母公司的核心领导，完全依照自身的偏好进行理财。（）7、对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。（）8、母公司与控股子公司之间实质上也是一种委托代理的关系。（）9、财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。（）10、财务中心隶属于母公司财务部，本身不具有法人地位。（）11、财务公司在行政和业务上接受母公司财务部的领导，二者是一种隶属关系。（）12、在财务报告标准的选择上，核心主导业务原则上采用绝对报告标准。（）13、企业的生命周期完全取决于该企业所处行业的生命周期。（）14、证券投资组合与投资经营的多元化没有很大的差别。（）15、一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导。（）16、从稳健策略考虑，初创阶段股权资本的筹措应当强调一体化管理原则。（）17、处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选的筹资方式是负债筹资。（）18、处于发展期的企业集团的分配政策适宜采用高支付率的现金股利政策。（）19、调整期财务战略是防御型的，在财务上既要考虑扩张与发展，又要考虑调整与缩减规模。（）20、企业集团成熟期的战略实施与战略管理，首先不是针对战略本身，而是针对战略制定与实施者。（）三、单项选择题：1、企业集团的组织形式是（C）。A一个单一结构的经济组织 B总公司与各个分公司的联合 C多级法人结构的联合体D若干个法人联合在一起的集合体2、企业集团总部财务管理的着眼点是（C）。A企业集团整体的日常财务事项 B高效而低成本地融资 C企业集团整体的财务战略与财务政策D合理安排与调度企业集团资金3、公司治理需要解决的首要问题是（B）。A激励制度的建立 B产权制度的安排 C董事问责制度的建立 D组织结构的健全与完善4、 ( C )是法人产权的基本特征.A享有剩余索取权与剩余控制权 B实施委托代理制 C独立性与不可随意分割的完整性D明确产权利益关系5、在企业治理结构的基本层面中,居于核心地位的是（C）A所有者 B经营者 C董事会 D监事会6、在下列权利中,母公司董事会一般不具有的是( B )A对子公司的股权控制结构的安排 B对母公司监事会报告的审核批准权 C对子公司财务总监委派权与解聘权 D对各子公司股利政策的审核批准权7、公司财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行( A )调整A互逆性 B同步性 C浮动性 D全员性8、企业集团财务战略规划与定位的立足点是（C）。A企业集团的财务环境 B企业集团的生产战略 C企业集团的营销战略 D企业集团的战略发展结构9、在经营战略上，发展期的企业集团的首要目标是（D）。A控制或降低财务风险 B控制或降低经营风险 C增加利润与现金流入量 D占领市场与扩大市场份额（市场占有率）10、无论是从访华团自身能力还是从市场期望看，处于成熟期的企业集团应采取的股利支付方式为（B）。A无股利支付策略 B高股利支付策略 C股票股利支付策略 D剩余股利支付策略四、多项选择题：1、企业集团组建的宗旨或基本目的在于（BC）。A实施管理体的集权制 B发挥管理协同优势 C谋求资源的一体化整合优势 D消除竞争对手E取得市场的垄断地位2、企业集团财务管理主体的特征是（ACD）A财务管理主体的多元性 B只能有一个财务管理主体，即母公司 C有一个发挥中心作用的核心主体D体现为一种一元中心下的多层级复合结构 E只要是财务管理主体就要发挥核心作用3、以下实体具有法人资格的是（BCE）A企业集团 B母公司 C子公司 D分公司 E企业集团内的财务公司4、按照投资者行使权力的情况可将公司治理结构分为（CD）等基本模式A绝对管理模式 B相对管理模式 C外部人模式 D内部人模式 E家庭或政府模式5、集权制与分权制的“权”主要是决策管理权，包括（ABDE）A生产权 B经营权 C控制权 D财务权 E人事权6、财务管理体制是企业管理体制的重要组成部分包括（BCD）A财务行为规范 B财务决策制度 C财务组织制度 D财务控制制度 E财务评价制度7、支持企业集团管理总部决策的信息必须具备的两个特征是（DE）A相关性 B及时性 C一致性 D有用性 E重要性8、财务中心主要包括的基本职能有（BCDE）A对外融投资中心 B资金监控中心 C资金结算中心 D资金信息中心 E资金信贷中心9、财务战略的主要特征有（ABDE）A支持性 B互逆性 C一致性 D动态性 E全员性10、处于调整期的企业集团，其财务战略包括（BD）A财力资源集中配置战略 B高负债率筹资战略 C低负债率筹资战略 D高支付率的分配战略E低支付率的分配战略五、简答题：1、简述企业集团成功的基础保障。答：总结国内外诸多企业集团失败的教训，存在着四个共同的也是致命的缺陷：第一、集团的组建与资源的配置上缺乏明确的产业发展主线。第二、由于所吸收的成员企业在产业领域、业务特征、资源属性等方面与集团的核心产业差异悬殊甚至毫无关联性。第三、由于集团的生成并非出于成员企业的自愿，而完全是迫于非市场因素（如政府行政意志）的强制。第四、由于缺乏一位或几位具有企业家精神与企业家素质、极富战略胆识与领导魄力的最高决策者和一批志同道合的中坚骨干力量。总结失败的教训，再反观诸多成功企业集团的经验，可以得到这样的启示：一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。2、如何正确认识企业集团的本质及其基本特征。答：企业集团的本质。从形式上看，企业集团本身并不是法，变即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。从实质上看，必须把握住企业集团组建的根本宗旨，即最大限度地发挥集团资源的一体化整合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场的竞争优势。3、简述财务中心的运作机制。答：（1）财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。（2）财务结算中心主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金/资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部（母公司董事会及其经营者）的经营管理意图通过内部存、贷款利率、额度等政策的高速贯彻于各子公司及其他成员企业。（3）财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项功能。4、企业集团为什么要实施财务总监委派制？其主要类型及各自的优缺点有哪些？答：（1）财务总监制度产生的理论基础来自企业理论中的委托代理关系，企业由于分级分权管理，所有者和经营者之间存在着权、责、利的矛盾。企业所有者和经营者之间目标的不一致和信息的不对称导致经营者可能发生背德行为损害所有者的利益，因此所有者要实施监督。在市场经济完善条件下，所有者对经营者的监督与控制，很大一部分外化为市场机制对经营者行为的监督与约束。而在市场机制上发育不成熟时，投资管理公司就通过对所属企业委财务总监来实施内部监控，这是市场经济条件下所有权经营权相分离的产物。（2）依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。优缺点：财务监事委派制：是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。财务监事委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏务的缺陷。但是，单纯的财务监事委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性。财务主管委派制：是指母公司以集团最高管理当局的身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。较之以监督机制为特征的财务监事委派制，财务主管委派制所体现的主要是一种财务决策机制。财务监理委派制：就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。罗之财务监事委派制和财务主管委派制，财务监理委派制赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能，实现财务监督机制与财务决策机制协调统一。5、简述财务战略的含义与特征。答：财务战略，是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略， 具有支持性、互逆性、动态性、全员性四个主要特征。（1）支持性：不公表现为它是公司整体战略的一个子系统，而且较之经营战略，财务战略也体现着对前者的全面支持性特征，是经营战略的执行与保障体系。（2）互逆性：财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整，这种互逆性是财务战略与经营战略相匹配的结果。（3）动态性：财务战略必须保持动态的调整，人们一般认为战略立足于长期规划，从而具有超前性。（4）全员性：尽管财务战略的提出及其实施是由财务职能部门来完成的，但它并不意味着企业中的其他管理阶层在财务战略制定与实施中不起作用。六、计算及案例分析题：1、甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A， B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致是，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者，请问：（1） 你将对财务战略作出怎样的目标定位？（2） 从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将作出怎样的股权结构配置？（3） 从集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？答：（1）应该主要发展集团公司A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，因为它以形成比较完善的销售网络，这样就可以保证企业的利润，与此同时，应该保证E企业的业务与A企业业务有很大关联性。（2）A公司应根据各成员与企业与集团核心产业的关联程度，确定股权结构的配置，A公司对BC企业采取绝对控股方式，因为BC企业承担A公司的核心部件的生产任务，即BC公司在战略地位上对A企业可以产生重要影响。对D企业要绝对控股，因为D企业是ABC企业的原材料供应者。对E 企业采用绝对控股方式，因为E的股权比较分散，乙企业未对E绝对控股，而第一二三股权比较接近，且股本规模不大，A企业对E实行绝对控股是有可能的。对F企业实行分权制因为F企业与ABC关联性不大，而且没有影响力。（3）对BCD实行集权制，将重大影响事宜的决策权集中于管理总部，这从聚合资源优势，贯彻实施A公司整体战略目标角度，具有保障力。对E实行分权制，因为E与A公司虽有关联性，但不是生产A公司的部件，E企业需要有较大决策自主权。对F实行分权制，因为F是ABC企业一般性的经销者，如果实行集权制会影响信息传播的及时、准确，进而影响到决策的正确性。2、国务院发展研究中心高级研究员、经济学家吴敬琏认为，中国公司治理目前存在如下六个大问题：一是股权结构不合理，国有股和国有法人股占了全部股权的54%，第二大股东的持股量与第一大股东相差悬殊；二是“授权投资机构”与上市公司关系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑闻时有发生；三是“多级法人制”，存在资金分散，内部利益冲突、“利益输送”的弊病；四是董事会、监事会存在缺陷；五是董事会与执行层之间关系不顺。董事会与执行层高度重合，导致“内部人控制”，；六是公司执行机构有弊病。问题：对上述观点你有何评价？答：上述实践中出现的问题是历史遗留和体制转轨中不可避免的问题，解决的途径要依靠公司内部治理结构的完善和外部治理环境的改善来解决。（1）我国规定国有大型企业的大部分股份应由国家和法人持有，其中法人股是被国内机构持有的股份，这些机构包括股份公司、非银行金融机构及非独资国有企业，由于不允许国家和法人持有股票上市交易，也不允许银行持有上市股，从而使我国上市公司出现了特有的股份制股权结构，导致公司无论从竞争力、灵活性，对股东的责任感，以及公司的生命周期来看缺乏国际企业的竞争能力。（2）集团内部的多层次法人制集团公司越权干涉公司的经营业务，甚至直接任命公司的董事长或总经理，直接违背了公司法中公司治理机构成员的职责与权利由于集团的干预，公司层次发生不利于公司利益的内幕交易和正当的交易关系。（3）董事会与管理层成员重合，一方面董事长与总经理合二为一，另一方面则是经营管理层占据董事会的大多数席位，形成内部董事占优势的格局，于是管理层可以对自我表现进行评价，董事会由大股东*作或由内部人控制，没有形成健康的、独立的董事会，来保证公司的正常工作。（4）以上的这些问题要领先公司内部治理结构和外部治理环境的改善来解决。 3、某企业集团持有其子公司甲62%的股份，该子公司的资产总额为1500万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为自税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为8%，所得税率为30%。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型：，二是激进型：。对于这两种不同的资本结构，试计算下列指标并请站在母公司角度，分析二者的权益情况。指 标 保守型 激进型息税前利润（EBIT） 300（1500*20%） 300（1500*20%）利息 （I=8%） 36（1500*30%*8%） 84（1500*70*8%）税前利润 264（300-36） 216（300-84）所得税（30%） 79.2（264*30%） 64.8（216*30%）税后净利 184.8（264-79.2） 151.2（216-64.8）税后净利中母公司权益（62%） 114.58（184.8*62%） 93.74（151.2*62%）母公司对子公司投资的资本报酬率17.6%（114.58/1500*70%*62%）33.6%（93.74/1500*30%*62%） 或者（184.8/1500*70%） （151.2/1500*30%）（如果该题目数据变动，可以根据以上方法按照以下步骤自行计算：第一步：计算子公司的息税前利润EBIT=资产总额*投资报酬率第二步：计算子公司的税前利润=EBIT-I第三步：计算子公司的税后利润EAT=（ EBIT-I）*所得税税率第四步：根据母公司在子公司的持股比列计算其应得的税后利润=税后利润EAT*在子公司的持股比列第五步：计算母公司对子公司的投资报酬率=税后利润EAT/权益资本答：（1）保守型：资本结构与权益比率为30：70子公司的财务战略比较稳健，财务风险比较低，利息仅为36万元，该公司子公司可能处于初创期，没有规模优势，核心产品不能为集团提供大量的现金流，对母公司的资本报酬率仅为17。6%，由于经营风险比较大，子公司采限稳固的发展战略。（2）激进型：资本结构与权益比率为70：30子公司的财务战略也较激进，财务风险大，利息为48万元，该子公司有可能处于成熟期，现金流量增长较快，资金收益较高，经营风险相对罗低，在市场的地位较稳固，可以适当增大。（3）二者相比，息税前利润相同，税后净利为保守型比激进型多33.6万元，但从母公司对子公司投资的资本报酬率看前者比后者低16%，可见风险会带来高报酬，但要视实际情况而定。 高级财务管理形考作业（二）参考答案一、名词解释：1、预算控制：或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以最化并使之行以实现的内部管理活动或过程。2、预算管理组织：是指负责企业集团瞀编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主导地位的是母公司董事会及预算委员会。3、投资政策：是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。4、内部折旧政策：是指企业集团在遵循会计与税法折旧政策的前提下，根据自身的需要选择的一套适合企业集团内各成员企业的一种折旧政策。5、基因置换策略：也叫存量资产优化组装，即以现有存量资产为基础，而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的“基因”（品牌、商标、商誉、技术、经营力），注入处于休眠或病变状态的存量资产体内，以期激活或转换休眠的或病变的“基因”，从而达到盘活整体存量资产的目的。二判断题：1、就其本质而言，现代预算制度方式匚传统计划管理方式并无多大差异。（ ）2、预算亦即计划的定量（包括“数量”与“金额”两个方面）化，它反映着预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。（ ）3、任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。（ ）4、作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的核心领导地位。（）5、按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差异的模式。（ ）6、就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本动作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值与增值目的。（ ）7、在制定投资政策时，应确立投资领域，并将偏离集团核心能力有效支持的投资活动排除出去。（ ）8、任凭风浪起务虚来讲，只要账面收入大于账面成本即可确认账面收益，是实际的现金流入量与企业集团或股东的真实财富。（ ）9、面对激烈的市场竞争，必须关注产品的质量功能。因此，产品的质量功能应该越高越好。（ ）10、对于资本型企业集团，如何实现资本的保值增值是母公司关注的核心点。（ ）11、企业价值最大化是实现股东财富最大化目标的前提与基础，并成为厘定财务标准的首要依据。（ ）12、资产必要收益率实际上包含了两个层次，一是项目资产必要收益率；二是总资产必要收益率。（ ）13、项目法人负责制是在项目业主负责制基础上衍生发展而来的，其目的在于明确投资风险与管理责任的主体。（ ）14、税法折旧政策具有严格的法律效力对企业集团这样不同法人的联合体也没有任何弹性。（ ）15、税法折旧政策的目标在于统一对全社会财务报告的口径，体现对外会计报告信息的通用性原则。（ ）16、集团总部在选择并利用会计折旧政策及税法折旧政策时，需要考虑的首要问题是怎样更有利于实现市场价值最大化和纳税现金流出最小化。（ ）17、品牌延伸既节约了推出新产品的费用，又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车，很快得到消费者承认，是一咱值得竭力推广的有效的品牌战略。（ ）18、反向经营策略同专利战略一亲发球无形资产的营造战略。（ ）19、要使质量标准得以落实，就必须建立严格的质量保障与监督体系，但不能实行质量否决。（ ）20、在存量资产整体运动中，无形资产与有形资产在地位和作用上是相互对称的。（ ）三、单项选择题：1、将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程，称为（B）。A量化管理 B预算管理 C量化控制 D目标管理2、责任预算及其目标的有效实施必须必须依赖（C）的控制与推动。A财务战略与财力政策 B预算控制的指导思想 C具有激励与约束功能的各项具体责任业绩标准 D决策权、执行权、监督权分立与相互制衡3、准确地讲，一个完整的资本预算包括（D）。A营运资本预算 B运用资本预算 C资本投资预算与营运资本预算 D资本投资预算与运用资本预算4、对于产业型企业集团，其预算目标必须以（A）为前提。A市场预测B生产能力C目标利润D企业环境5、资产收益率是企业各项经济资源综合利用的结果，用公式可描述为（C）。A资产收益率=销售毛利率资产周转率 B资产收益率=销售毛利率资产周转率C资产收益率=销售利润率资产周转率 D资产收益率=销售利润率资产周转率6、已知销售利润率11%，资产周围率500%，则资产收益率为（B）A22%B55%C39%D45%7、香港税法给予纳税企业“资本减免”的政策优惠包括（C）A首期免税折旧额和内部可抵减折旧额B内部可抵减折旧额和会计免税折旧额C首期免税折旧额和每年免税折旧额D每年免税折旧额和会计免税折旧额8、企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素是（D）A固定资产的营运能力B有利于实现企业集团市场价值最大化C有利于实现企业集团纳税现金流量最小化D关注技术进步，支持成员企业经营性固定资产的更新换代9、下列不发球无形资产营造战略的是（A）A基因置换战略B专利战略C质量信誉战略D品牌战略10、（B）是企业集团以接受资本投入的方式引进其他企业的先进技术，置换休眠或病态资产原有的落后陈旧的技术，通过技术置换来优化组装休眠或病态资产。A商标（商誉）置换模式B技术置换模式C经营力量置换模式D专营权置换模式四、多项选择题：1、预算控制的机制性主要表现为（ACDE）第方面。A风险自抗B资源共享C战略导向D权力制衡E人性化自我控制2、预算控制循环的系统化过程包括（ABCDE）。A目标拟定与预算编制B责任落实与推动实施C业绩报告与偏差诊治D责任辨析与业绩评价E奖罚兑现与总结改进3、对于预算监控机构而言整个监控工作必须着重抓住（BCD）等关键要素。A资本保值增值目标B销售进度C成本与质量D现金流E责任者的积极性、创造性与责任感4、在预算执行审批权限划分上，最为重要的影响因素是（A）。A预算项目的重要性B预算金额的大小C预算期限的长短D预算涉及企业内部层级的多少5、资本分配预算包括的基本内容有（ABCD）。A确定资本投资方式B划分资本预算单位C确定资本分配标准D选择资本分配形式E选定资本预算对象6、单就投资而言，（ACD）对于强化管理控制发挥着极其重要的功能。A投资政策B市场约束C产业纽带D资本纽带E投资分析7、投资财务标准是管理总部基于（ACE）目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。A谋求市场竞争优势B加强预算控制C实现企业价值最大化D获得更大的收入E资本保值与增值8、香港税法给予纳税企业“资本减免”的政策优惠包括（CD）。A内部可抵减折旧额B会计免税折旧额C首期免税折旧额D每年免税折旧额E税法免税折旧额9、无形资产包括的基本特征与功能效应有（BCD）。A实物的替代性B本质的财富性C功能的利销性D价值的核变性E效用的递减性10、当前企业集团采取的虚拟一体化经营策略的主要形式有（BC）。A比较优势联盟B合同制造网络C策略联盟D产业联合E来样加工联盟五、简答题：1、预算控制循环包括的主要环节有哪些？任务是什么？答：（1）目标拟定与预算编制：预算目标是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据。分类集团预算与责任预算。团体预算不仅明确了预算期间集团发展的目标方向、必须达到的竞争水平，规范着内部各层阶成员企业或责任单位资源配置的整体结构与行为基准，同时也为责任目标值的合理厘定，从而责任预算的具体编制确立了必须遵循的基本标准。（2）责任落实与推动实施：责任落实的过程也就是将集团预算目标与集团预期算按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任目标，并通过编制责任预算及厘定各项责任预算标准值加以具体化的过程。（3）业绩报告与偏差诊治：通过业绩报告可以发现预算执行的实际效果及存在的问题、问题出现的五一节及原因、偏离责任目标的程度及其对集团整体预算目标的利弊影响，然后针对不同五一节与不同原因，开具相宜的诊治处方，进而保证集团预算管理目标的最终实现。（4）责任辨析与业绩评价：预算责任业绩报告的作用不仅在于使总部对集团整体预期算以及各责任层次管理者对本责任层次及下属责任单位、责任人的责任预算执行的进度、变动善及问题偏差了解与诊治，同时也包含着责任辨析与业绩评价的过程。（5）奖罚兑现：奖优罚劣是瞀控制之所以具有激励与约束功能的策源地。（6）总结改进：这不仅是结束本期预算工作的必要程序，而且也是制定下期预算的目标，提高未来瞀控制效果的前提基础与重要保证。2、资本预算有哪些主要功能？答：（1）资源配置：母公司需要根据自身的类型与特征来规划集团内部各成员企业的资源配置。（2）管理协调：预算的管理协调功能应当等于管理控制加上协调，在管理控制上具有明确的预算导向作用，而且在导向明确的前提下强调预算目标的刚性，以及以控制功能的强化。（3）战略支持：母公司资本瞀需要体现集团整体战略，反过来资本预算控制功能的发挥也会在很大程度上支持集团战略的实施，这是一种良性互动的关系。（4）业绩评价：不同的预算责任主体执行不同的预算，经营预算体现经营所带来的业绩，资本预算也应体现资本支出业绩。3、比较财务收益与会计收益。答：（1）收益的确认理念不同：会计收益建立于权责发生制与会计分期假设基础之上，而财务收益注重收益与风险的对称性。（2）收益的衡量标准不同：会计上，只要账面收大于账面成本，即意味着收益的限得。财务上，要求同时满足：账面收入大于账面成本；现金净流量大于零；净现值大于零；净现值大于机会成本。4、在固定资产税法折旧政策的选择上，必须遵循哪些基本前提？答：（1）必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；（2）必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；（3）必须考虑固定资产的使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可牟产生的潜在影响或机会成本。5、企业集团有哪些无形资产营造战略？答：（1）专利战略：企业集团在培育、创造和创新的过程中，一旦发现具有市场前景的技术，便迅即组织开发，并全方位申请注册保护，然后推向市场，并进一步建立起技术与专利开发、应用和保护的密集网络，以切实有效地维护自身的知识产权和技术专利。（2）质量信誉战略：无形资产的营造是一个复杂的系统工程但一切的根本则在于产品质量和信誉的保障。强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。（3）品牌战略：品牌战略的概念。任何产品都有自己的品牌，它是区别于其他商品的质量与形象的标志。品牌战略的实施。名牌由三方面涵义构成：名牌产品、名牌商标和名牌商号。名牌的创立过程有着不同的阶段性特征和不同的战略取向重点。六、计算及案例分析题：1、已知某集团公司2002年、2003年实现销售收入分别为4300万元、5200万元；利润总额分别为620万元和830万元，其中主营业务利润分别为490万元和510万元，非主营业务利润分别为110万元、130万元，营业外支净额等分别为20万元、190万元；营业现金流入量分别为3500万元、4000万元，营业现金流出量（含所得税）分别为3000万元、3600万元，所得税率30%。要求：分别计算2002年及2003年营业利润占利润总额的比重、主导业务利润占利润总额的比重、主导业务业务利润占营业利润总额的比重、销售营业现金流量比率、净营业利润现金比率，并据此对企业收益的质量作出简要评价，同时提出相应的管理对策。解：2002年：营业利润占利润总额的比重为：（490110）/620100%=9677%主营业务利润占利润额的比重为：490/（62020）100%=8167%主营业务利润占营业利润总额的比重为：销售营业现金流量比率为：净营业利润现金比率为；2003年：营业利润占利润总额的比生为：主营业务利润占利润额的比重为：主营业务利润占营业利润总额的比重为：销售营业现金流量比率为：净营业利润现金比率为：2003年与2002年相比，收益的绝对数量均上升，但收益来源、现金支持能力等方面的各指标比率均下降，说明收益质量下降。管理对策：确立企业集团的战略发展结构，依托集团的核心竞争力制定投资政策。发挥主导业务优势，合理安排现金流，提高企业各方面资源的利用效率，处理好投资数量和质量的关系。2、某企业集团所属子公司A于2002年6月份购入生产设备甲，总计价款2100万元。会计直线折旧期10年，残值率5%；税法直线折旧年限8年，残值率8%；集团内部折旧政策依照香港资本减免方式，规定A设备内部首期折旧率60%，每年折旧率20%。依据政府会计折旧口径，子公司甲2002年、2003年分别实现账面利润1800万元、2000万元。所得税率30%。要求：计算2002年、2003年实际应纳所得税、内部应纳所得税。试问各年度总部是如何与子公司进行相关资金结转的？解：2002年：子公司甲会计折旧额=2100*（1-15%）/10（12-6）/12=9975（万元）子公司甲税法折旧额=2100*（1-8%）/8（12-6）/12=12075（万元）子公司甲实际应税所得额=1800+9975-12075=1779（万元）子公司甲实际应税所得税=177930%=子公司甲内部首期折旧额=子公司甲内部每年折旧额子公司甲内部折旧额合计子公司内部应税所得额子公司内部应纳所得税内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额差额 万元由总额划账给子公司甲予以弥补。2003年：子公司甲会计折旧额=2100*（1-15%）/10（12-6）/12=9975（万元）子公司甲税法折旧额=子公司甲实际应税所得额=子公司甲实际应税所得税=子公司甲内部每年折旧额子公司内部应税所得额子公司内部应纳所得税内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额该差额万元由子公司甲结转给总部。3、QH集团公司在家用电器系列的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，且走过了由名牌产品到名牌商标再到名牌商号的发展过程。为了充分利用公司高品质的市场形象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂VJ，期望在QH集团公司著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品。要求：1、试对QH集团公司该项投资的前景做出估测。2、如果QH集团公司该项决策难以成功的话，原因何在？3、该项品牌扩张性投资决策对QH集团公司可能产生哪些负面影响（包括内部资源配置以及家用电器产品直至集团整体的市场形象）？解：（1）QH集团公司该项投资的前景失败的可能性较大。（2）QH集团公司该项决策难以成功原因在于：品牌延伸过度会导致企业集团陷入品牌战略的误区。QH集团公司的优势在家用电器系列的生产与经营方面，而集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂VJ，极易导致品牌原有个性的模糊，致使消费者的偏偏渐进动摇甚至丧失，企业集团也会因此而陷入品牌延伸的误区。它难以达到在QH集团公司著名商号或品牌的疚下，使VJ厂生产的家具成为名牌产中的预期。（3）该项品牌扩张性投资决策对QH集团公司可能产生的负面影响：投资于家具会分散企业有限的资源，影响其核心竞争力家用电器系列的生产与经营的维护。将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，致使消费者信念动摇，企业集团陷入品牌战略的误区。 形考作业高级财务管理答案高级财务管理作业（第一章至第四章）一、 名词解释、目标逆向选择：也称为目标次优化选择、目标换位，是指成员企业局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神的现象。2公司治理结构：是指一组联结并规范公司资本所有者、董事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。3财务管理体制：是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度等三个主要方面。4财务总监委派制：是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的一种财务控制制度与方式。5财务政策：是指管理总部或母公司基于战略发展结构规划与整体利益最大化目标而对集团整体及各成员企业的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。二、 判断题、三、 单项选择题、C 、四、 多项选择题、五、 简答题、简述企业集团成功的基础保障。答：（1）、一个企业集团成败，最基础的保障在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。（2）、一个发展思路不明确，缺乏竞争优势与广阔市场前景的产业发展线的企业集团注定是没有前途的。对内因成员企业缺乏归附的信心而影响资源配置的协同性，无法形成冲击市场的资源聚合优势；对外因市场定位不明确而使整个集团的发展失去了目标与方向。而面对极其复杂的治理结构与利益关系，母公司如果不能以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾的话，就无法对成员企业施以强有力的控制，并实现资源的一体化整合效应与运行的高效率性。 （3）、离开了高效率的管理控制线，产业发展线也就没有了持续的生命力；同样，如果不能以推动产业发展线谋求市场竞争优势为着眼点的话，管理控制便会失去方向与目标，结果必然是低效率的。可见，优势的产业发展线与高效率的管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。、如何正确认识企业集团的本质及其基本特征答：（）、企业集团的本质：从形式上看，企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。从实质上看，必须把握住企业集团组建的根本宗旨，即最大限度地发挥集团资源的一体化整合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场的竞争优势。（）、企业集团的基本特征：第一，企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性；第二，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此之间遵循集团一体化的统一“规范”，实现协调有序性运行；第三，集团总体利益与成员企业个体利益之间具有一种利益的依存互动机制；第四，集团总部（或母公司）能发挥核心主导作用。、简述财务中心的动作机制。答：（1）、财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。（2）、财务结算中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金/资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其他成员企业，从而规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现。（3）、财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。这些职能对于强化母公司对集团的控制，协调并提高现金/资金配置与使用效率，克服现金/资金闲置与不足的矛盾，发挥集团财务资源的整体优势，正确处经营管理与财务管理的关系，减小风险损失等，发挥了不可低估的作用。、企业集团为什么要实施财务总监委派制？其主要类型及各自的优缺点有哪些？答：（）、财务总监制度产生的理论基础来自企业理论中的委托代理关系。企业由于分级分权管理，所有者和经营者之间存在着权、责、利的矛盾。企业所有者和经营者之间目标的不一致和信息的不对称导致经营者可能发生背德行为损害所有者的利益，因此所有者要实施监督。在市场经济完善条件下，所有者对经营者的监督与控制，很大一部分外化为市场机制对经营者行为的监督与约束。而在市场机制上发育不成熟时，投资管理公司就通过对所属企业委派财务总监来实施内部监控，这是市场经济条件下所有权与经营权相分离的产物。（）、依据财务总监的职责范畴，通常有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。（）、财务监事委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷。但是，单纯的财务监事委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性。（）、较之以监督机制为特征的财务监事委派制，财务主管委派制所体现的主要是一种财务决策机制。（）、较之财务监事委派制和财务主管委派制，财务监理委派制赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能，实现财务监督机制与财务决策机制协调统一。、简述财务战略的含义与特征。答：（）、财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。（）、财务战略具有以下主要特征：第一，支持性；第二，互逆性；第三，动态性；第四，全员性。六、 计算及案例分析题、答：（1）、在战略定位上应以核心产业电器系列产品的生产与经销为主线。（2）、A公司应依据各成员企业与集团核心产业的关联程度确定股权结构的配置。（3）、对那些与集团核心能力关系密切且地位重要的成员企业，一般应倾向于集权制。、答：上述实践中出现的问题是历史遗留和体制转轨中不可避免的问题，解决的途径要依靠公司内部治理结构的完善和外部治理环境的改善来解决。、解： 列表计算如下：指标保守型激进型息税前利润（万元）300300利息（万元）3684税前利润（万元） 264216所得税（万元）79.264.8税后净利（万元） 184.8151.2税后净利中母公司权益（万元）114.57693.744母公司对子公司投资的资本报酬率（）17.6%33.6%由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。高级财务管理作业（第五章至第六章）一、 名词解释、 预算控制：是指将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。、 预算管理组织：是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主导地位的是母公司董事会及预算委员会。、 投资政策：是总部基于集团战略发展结构规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。、 内部折旧政策：是指企业集团在遵循会计与税法折旧政策的前提下，根据自身的需要选择的一套适合企业集团内各成员企