电力多经企业改革与发展的思考

电力多经企业改革与发展的思考 电力多经企业改革与发展的思考 文章标题：电力多经企业改革与发展的思考 内容提要 随着电力体制改革的深入，作为垄断行业伴生物的电力多种经营企业，何去何从成为电力多种经营必需面临的一大课题。本文旨在通过电力多种企业改革存在的困难分析，对电力多种经营企业今后的改革与发展提出一点粗浅的看法。 关键词 电力多经企业改革与发展困难对策 随着农电体制改革的深化，电力体制改革进入了 “ 打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离 ” 的新阶段。在这一变革过程中，电力多种经营企业（即 “ 主辅分离 ” 中的辅业部 分），也必须在短期内实现转变，适应新的形式，并且在转变过程中妥善处理诸多问题与矛盾的任务。一、电力企业 “ 主多分离 ” 改革的难点电力企业的多种经营大多由八十年代修修补补、敲敲打打的修配厂或为安置待业青年和富余人员的劳动服务公司起家，在 “ 一业为主，多种经营 ” 的方针指导下，在主业扶持下，经过十几年的风雨历程，逐步发展壮大，已基本实现由安置型、福利型向规模效益型、生产经营型转变。但是由于涉及的企业面广、地区差异大、就业人员数量多，电力多经辅业分离改革成为矛盾重重、推行难度大、风险高的一次改革攻坚战。这项改革的核心难点 主要集中在辅业和主业在人员与业务上的双关联。具体体现在以下四个方面。首先，电力多经企业的市场化生存能力薄弱。电力多经的业务定位往往是与主业密切相关的领域，从全国的电力多经产业比例分析，（本篇文章来源于文秘 114 -百度直接输入 “ 文秘 114 ” 第一个网站便是 注：中间加的符号请勿复制 ）其中超过 90的企业单一从事电气建安行业，从事产品制造开发的不到 10，走向市场参与竞争的企业与产品比重很低，且大多无效益或效益很低，高科技产品更是凤毛麟角，因此多种经营的产业结构在市场竞争中呈严重 的弱势。再者多经企业一般是背靠主业且在高壁垒的保护下形成的，存在大量的低水平重复建设，摊小面广、没有规模效益，对主业和主管部门的依赖远大于对市场的依赖，把主要精力都放在向它们要优惠和照顾上，很少去研究市场，缺乏参与市场竞争和创新的意思。其次，电力多经企业从业人员的社会化程度低。电力多经企业的主要经营管理人员基本上都是来自于主业，他们大多数习惯把从事的工作当成一件主业衍生的任务，而不是一个独立企业来考虑。加上对他们的考核往往还是参考主业同级别人员的标准，而不是与企业的经营状况紧密联系起来。再有，电力多经企业基 本上都存在 “ 两种人 ” 的问题，一种是电力主业委派的管理人员或其他从主业富余分流的人员，另一种是社会招聘人员。前一种人待遇明显高于后一种人，“ 同工不同酬 ” 的现象非常普遍地存在于电力多经企业中。由此导致前一种人压力不足、后一种人动力不足，影响了企业的健康发展。第三，电力多经企业的利益关系复杂，涉及的人员众多。电力多经企业的成立往往是基于主业的人员分流安置 (也包括职工子女的就业安排 )和主业职工福利提升两大目的。因此，对于电力多经企业的分离改革的利益人绝不仅仅是多经企业职工，更牵涉到多经企业所对应的主业的每一位职工的 利益，甚至包括已经离退休的职工。第四，电力多经企业公司治理体系不健全。由于电力多经的福利安排目的，持股人员覆盖了对应主业的全部职工，持股人数多，且大多比较平均。这种本质上的投资行为在职工脑海中往往被误化为集资，对多经企业发展的决策不关心，但往往对回报的期望很高。而对于多经企业发展决策的投资人权力一般就让渡给对应主业的领导班子。这种异化了的公司治理体系客观上将多经企业的运作风险转嫁到了主业。另外，对于多经企业经营企业的约束与激励的不到位导致了多经企业内部体制与机制平台的不健全。 总之，电力多经分离改革涉及 到的利益关系复杂，历史与现实间矛盾重叠，业务转型与体制优化错综交织，是一个典型的系统性、结构性难题。 二、妥善推进电力 “ 主多分离 ” 电力多经改革本身是一件政策性很强的工作，因此，相关的配套政策是否到位，政策是否科学并具操作性对于本次改革至关重要。从整个国家层面出台的政策看，目前是方向性、原则性的文件多，而可操作性、配套措施到位的则相对较少。解读目前关于电力辅业改革的政策及相关文件， “ 一刀切 ” 的倾向比较明显，也就是限定的最后期限，在此前全部完成改革。诚然， “ 一刀切 ” 的改革模式有其内在的优点，具体体现为：有利于统 一部署，避免有关人员的观望与拖延心态。这种模式往往容易被理论界及国家宏观经济主管部门认可与接受。但这种模式对于电力辅业而言，推行的成本高、难度大，往往改革的微观效果也不会太理想。到目前为止的实际情况已经印证了这些，国家原定于 2005 年年底前完成的电力主辅分离未能实现。纵然实现，国家将承担更多的社会综合改革成本。 电力多经分离改革是电力体制改革深化的攻坚战，对于改革进程及效果的过分乐观预期将是非常危险的。有鉴于此，从政策推进层面看， “ 有效试点、分类推进 ” 的政策指导思想应该引起有关决策部门关注。由于前面 所述的诸多难点与障碍，采取 “ 有效试点、分类推进 ” 模式有利于不断总结经验、教训，完善政策体系，降低改革成本；有利于电力多经人员乃至电力主业人员的稳定。避开政策层面的改革模式问题，电力多经改革涉及到的有关人员对改革推进的力度抱有幻想是不现实的，强调困难、不积极思考与推进、抱着 “ 混 ” 的思想是不负责任的态度。因此，推进改革的首要环节就是观念要革新，尤其是相关的领导层的观念与认识一定要到位，在此前提下，筹划面向职工的宣传与观念引导。在认识到位的基础上，对电力多经的改革进行系统的规划，力求实现多经企业业务的平稳过渡、各 方利益矛盾的基本协调平衡、多经企业内部机制逐步完善。一是通过内部管理机制与组织体系的不断完善，实现效益的提升与自身能力的打造。二是通过前瞻性的进行股权结构优化，为进一步的分离改革奠定基础。电力多经企业以及对应的主业机构应该紧跟时代变迁的步伐，审时度势，系统思考，积极筹划改革的有关工作。从现阶段看，电力多经企业分离改革有以下三个关键点：市场化业务能力的培育与提升、经营团队运作能力的提升、公司治理结构的健全与完善。 1、培育和提升市场化业务能力。市场化业务能力的提升包括两个方面的内容：一是目前与主业相关的关联业务 应该逐步引入市场化竞争机制；二 是大力开拓完全市场化的业务。市场化业务的培育发展是企业的重要任务，也是分离改革后能否生存的命脉。 2、提升经营团队运 本文属文秘 114 =站 -原创文章，找文章还是到文秘 114 ，更多原创 作能力。企业发展的根本在人，尤其在经营团队，不断地调整与提升经营团队的能力与素质显得刻不容缓。分离改革过程中，以及改革后的运作发展，可以说很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。 3、健全和完善公司治理结构。必须率先筹划股权结构的调整和优化，在股权机构调整过程中，对于权属不清的要加以界定， 对于直接从事多经企业运作管理的核心管理人员及核心技术人员需要有大力的倾斜措施，同时要规划主业人员股权的处置问题。在此基础上，建立科学的决策体系。三、电力多种经营企业如何实现可持续发展电力多经企业要以国家电网公司 “ 以电力为主导，发展多种产业，提高科技含量，全面进入市场，兼顾两个效益，实现协调发展 ” 的多种经营 36 字方针为指导，以经济效益为中心，以改革发展为重点，抓住机遇，积极培育新的经济增长点，大力开展多种经营，发展多种产业。 1、更新观念，完善法人治理结构随着电力体制改革的逐步深化，主辅分开势成必然，多经企业必 须从一味紧紧盯住主业、围绕主业做文章的圈子里跳出来，每一个职工需认清自己面临的形势，积极主动地进入市场，学会在市场 “ 找饭吃 ” ；同时积极按照 “ 产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学 ” 的规范改造多经企业，建立健全企业的法人治理结构，使企业成为真正意义上的 “ 自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展 ” 的法人实体和市场竞争主体，使股东会、董事会、监事会和总经理严格按照公司章程规范运作，明确划分责、权、利，形成调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制，充分发挥好出资者和多经企业两个方面的积极性，为提高企业的效益提供制度保障。 2、建立现代企业制度，向管理要效益建立现代企业制度的核心是改革不适应生产力发展的生产关系，最大限度的解放生产力。最终一个目的，以市场资源为导向，围绕科学管理、精简机构、充分调动员工的积极和主动性，建立优胜劣汰的激励和约束机制等方面开展工作，达到各岗位责权利的高度统一，追求企业资产价值最大化和可持续发展。在市场经济条件下，市场应变能力来自于企业内部的严格管理，只有外抓开拓市场，内抓严格管理，企业才有市场竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。没有规矩不成方圆，制度建设是管理工作的基础，单 纯地靠人治不靠法制，凭热情、靠感觉处理事情，管理制度不健全、管理工作不落实、管理责任不到位，企业不可能实现持续发展。竞争在市场，决胜在管理。 3、深化人力资源体制改革，努力提高职工队伍的整体素质人力资源是企业之本，人力资源管理是企业管理的核心。要树立以人为本的管理理念，确立人在管理过程中的主导地位，围绕调动人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动，注重培育企业价值观、塑造企业精神，力求以企业文化凝聚人、引导人，着眼于人的需要和人的发展，尊重人、理解人、关心人、爱护人。要深化电力多经企业的人力资源体制 改革，充分挖掘现有人力资源的内部潜力，这是提高企业经济效益，也是电力体制改革不可逾越的关键环节，早改早收益。（ 1）要在多经企业推行人事代理制。实施岗位动态管理，营造一种能者上、庸者下、平者让的用人新机制，打破 “ 大锅饭 ” 、实行按贡献大小拉开档次鼓励贡献的分配制度，在企业内部形成 “ 岗位能上能下、工资能高能低、上岗靠竞争、在岗有考核 ” 的动态管理机制。（ 2）要注重企业家队伍建设。好的企业领导可以搞活一个企业，反之，无德无才的领导可以搞垮一个企业。要采取相应措施，加强高层次领导干部和企业家队伍的建设，加大培训力度，加 速培养和造就一批又一批高层次、高素质、懂专业、善经营、会管理的复合型人才队伍，提高职工整体队伍素质，为多种经营的健康发展提供可靠的人才保证。 4、推进资产重组和资本经营，健全财务管理及监督约束机制要切实加强多经企业的财务管理，积极推进多经企业的资产重组和资本经营，帮助企业以最适宜的技术和质量，以有效的方式和合理的成本取得满意的效益，提高企业经济效益，改善企业的财务状况。要加强对财务、劳资等重要部门的控制，实行集中管理；加强纪委、监察、审计的力量，实行项目效益评估制和经理离任审计制，要建立有效的信息反馈系统，加 强职工的民主监督。 5、实现经营创新，为企业多种经营的可持续发展注入活力在经济全球化和科技进步不断加快的形势下，多经企业将面临日趋激烈的市场竞争。电力多经企业要生存要发展就必须在现有的同行业基础和水平的条件下进行种种有益的创新，使企业焕发生机和活力。 (1)巩固传统的服务于主业的产业。电力多经企业是主业的 “ 外围业 ” ，是主业稳定运行、高效协作的基础保障。首先从提高产品质量和服务质量入手，充分发挥电力行业声誉好、信誉高的优势，狠抓售后服务工作，做到硬件过硬，软件不软；其次加大促销力度，确保产品销路畅通。 (2)发挥企 业的特点和优势，寻求新的经济增长点。电力多经企业在牢固占有现有电力市场的基础上，选择自己熟悉的市场和有潜力的产品，为企业在竞争中取得优势。除了与行业有关的设计、施工、材料制造、加工、工程监理等业务外，也可将一些业务合理地向整个社会延伸。除了加工电力工程建设用的铁塔、金具等外，通过提高质量、服务、信誉、技术创新、降低成本等竞争手段，逐步打入通信行业所用的通讯铁塔的加工行列，从而为实现可持续发展奠定坚实的基础。 (3)推进多种经营的产业化和集团化。随着社会主义市场经济体制的日益成熟和规范，电力行业对其多种经营的保 护正在削弱以至逐步消失。电力企业兴办的多种经营实体最终也要走进社会大市场，面临国内外同类企业的竞争和挑战，经受优胜劣汰机制的考验。这些企业要想保持持续、稳定、快速发展，必须走产业化和集团化的道路，通过产业化确立自己的市场地位，通过集团化寻求自己的综合优势，克服先天不足，提高电力企业多种经营的整体竞争能力。诚然，建立起完全适应知识经济和市场变化及要求的电力多经企业是一