Ch04-SW-CMM模型.ppt

Chapter4 SW CMM模型 如果不知道在哪里 那么给你一张地图也没有用 主题 4 1SW CMM模型的分级结构4 2CMM各等级的具体特征4 2 1初始级4 2 2可重复级4 2 3已定义级4 2 4定量管理级4 2 5优化级4 3等级可视性和可预测性讨论4 4CMM的结构4 5CMM的关键过程域4 6SW CMM的应用4 7GJB5000及其应用4 8CMM与ISO9000 4 1SW CMM模型的分级结构 SW CMM是一个定位软件企业当前能力的地图 并为下一步的发展指明方向 SW CMM是一个软件企业发展的路线图 Roadmap 基本特征 1 初始级 1级 无秩序的 甚至是混乱的 未认识到定义或明确软件开发过程的重要性 成功往往依赖于个人或项目小组的努力 2 可重复级 2级 建立了基本的项目管理过程来策划和跟踪项目的成本 进度和功能 并建立和实施了必要的过程纪律 这些规章制度和纪律开始发挥作用 能够让 类似的 项目重复以前的成功 3 已定义级 3级 项目管理工程活动的过程均编写成文档 并开始标准化 企业 组织 已经开始关注和建立了统一的 标准的软件过程 企业能够让所有项目组均采用企业统一的标准软件过程 根据具体情况 剪裁出一个适合于项目需要的软件过程版本 并经过批准后 对项目进行相应的过程管理 开发和维护等活动 基本特征 4 定量管理级 4级 各项目组已经采集有关软件过程和产品质量的详细测量数据 并能够利用公司所建立起来的过程数据库 对软件过程和产品质量进行定量的管理和控制 5 优化级 5级 企业能够主动地 很好地吸收新思想 新技术 并在进行先导性试验的基础上 推广到企业的其他部门 此外 企业还能够定量地度量过程的优缺点 能够对缺陷进行系统性的预防 4 2CMM各等级的具体特征 4 2 1初始级4 2 2可重复级4 2 3已定义级4 2 4定量管理级4 2 5优化级 4 2 1初始级 1 软件项目的层面上 软件过程处于无序甚至混乱的状态 基本上没有经过定义的过程 项目的成功 完全依赖于有经验的软件经理及高水平的软件开发队伍 好朋友的 哥们式的体系 在项目的管理中起着非常重要的作用 项目组的加班 不计报酬式的工作模式是支持项目的最关键因素 2 在组织 企业 层面上 还没有建立最基本的软件过程 或者虽已建立基本软件过程 但是常常不能有效的实施 高层管理者总是将最乐观的进度 费用 质量等计划下达给项目组 迫使软件项目组被动应付 良好的软件工程实践难以在各项目小组实施和展开 3 又回到项目层面上 每个项目对软件生存周期认识不足 认为编程和测试是最重要的 虽然有时也计划了基本的软件过程 但是在时间紧 任务重时 又恢复到仅仅进行编程和测试 这种模式下 项目组很容易回到 建造和调试 Build and Fix 的开发模式 因此 企业现状与1968年之前人们还没有提出 软件工程 概念的情况是一样的 把软件开发作为一种艺术 而不是工程 可重复 有纪律 可重复 的目的是将企业的生产行为从 艺术家的创作行为 改变为 工程生产的行为 首先 从企业 组织 层面上已经意识到 扩大软件再生产的根本出路是能够重复以前 类似 项目的成功 从人的管理 项目的管理角度 能够利用成功的经验对项目进行复制 因此 从企业 或组织 层面上 已建立最基本的项目管理过程 并能依据项目管理过程对项目的成本 进度和功能进行跟踪 能够使类似项目重复以前的成功 在组织层面上 已建立管理软件项目的方针并要求项目组要实施这些方针 要求新的项目组要根据类似项目的经验进行策划和管理 在项目层面上 已建立基本的软件过程管理 项目组的承诺是以已有的经验为基础 并充分考虑当前项目的需求 因此所制定的计划 进度 成本等比较接近实际情况 在项目的执行过程中 项目软件经理能够跟踪软件成本 进度和功能 一旦偏离了计划或承诺 就能识别出问题 项目组能够系统地获得软件需求 并为实现这些需求所开发的工作产品建立基线 同时能够很好地控制其完整性 在项目层面上已确定了软件开发标准 并且能够准确地执行这些标准 若有分承制方 子承包商 时 软件项目主承制方 承包商 要能够与其共同努力 确保子承包商能够满足主承包商对工程进度 质量等方面的要求 已定义级 标准化和一致性 已定义 意味着 从组织层面上定义了与过程相关的标准和规程 从组织层面上 必须定义软件过程在管理活动和工程活动两方面的规程 并将其写成标准的文档或文件 并通过培训等手段 让全体员工 共同关注 过程的定义和使用 组织所制定的软件开发和维护的标准过程称为组织的标准软件过程 通常包括软件工程过程和管理过程 这些过程是在吸收以往项目经验的基础上 被集成的一个有机整体 组织设立负责软件过程活动的机构 例如 软件工程过程组 制定并实施整个组织的培训计划 保证所有人员具有履行其角色所必需的知识和技能 从项目层面上 每个项目均可以依据项目的具体情况 对组织层面上的标准软件过程进行剪裁 tailor 从而得到适合于具体项目的软件过程 并经过批准 在项目的执行过程中 依据计划 管理 技术 产品工程等方面综合地对项目实施集成管理 标准化和一致性 标准化 说明每个项目都必须遵循企业的过程标准 依据项目的情况进行剪裁 并得到批准 一致性 说明企业或组织中所使用的术语 概念 方法得到了统一 定量管理级 可预测 从组织层面上 已经采集了关于软件产品和过程质量的数据 对软件过程和产品均得到了定量的了解和控制 从组织层面上 对软件产品和过程设置定量的质量目标 并且制定测量大纲 对软件过程规定了一致的测量 度量 方法 指标和模型 项目组已经习惯于收集项目的过程数据 并将其放入组织的软件过程库 PDB ProcessDataBase PDB的建立保证了组织能够建立过程能力基线 PCB ProcessCapabilityBaseline 通过PCB了解自己的过程能力 项目组能够利用PDB和PCB指导项目的策划 跟踪 监督和调整 从而做到对项目的定量控制和预测 项目组能够实现对产品和过程的定量控制 以将其过程性能的变化限制在可接受的范围内 项目组能区别过程性能的特殊变化与随机变化 可定量估计新的应用领域软件开发的风险 并精心进行管理 可预测 过程已被测量 并在可以预测的范围内运行 组织能预测过程和产品的质量趋势 一旦超过限制 随即采取措施予以纠正 优化级 不断改进 所谓 优化 是一种理想的状态 这种状态是没有止境的只有实现了定量管理 才能进行不断的优化 整个组织有了连续不断自我改进的能力 能够致力于不断改进软件过程 组织能识别过程的弱项并予以增强 能对新技术和过程更改建议进行费用效量分析 识别最佳技术革新并加以推广应用 建立了完整的缺陷预防体系 并不断通过流程更改和技术革新 进行系统性的缺陷预防 项目组均能进行缺陷分析 确定原因 并评价软件过程以防止已知类型缺陷再次出现 同时将经验教训告知其他项目组 不断改进 为增强其过程能力 不断改善其项目的过程性能 4 3等级可视性和可预测性讨论 4 3 1等级14 3 2等级24 3 3等级34 3 4等级44 3 5等级5 等级1的可视性和可预测性 等级1的过程可视性 等级1的过程预测能力 企业的总项目是 S1 SN1而S1 SN1 即 满足计划 成本 质量要求的项目远远小于不满足的项目个数 没人能预测一个项目到底要用多长时间 花多少经费 开发出的产品和系统的质量如何 是否亏本 完全黑箱的生产方式 投资者和高层管理者时时感到困惑 这样的企业及其所开发出的软件产品质量是不可信赖的 等级2 SN2 代表能满足目标要求的项目 在增加 S2 不能满足项目目标的项目 在逐步减少 DN a 计划的目标 更加合理靠拍脑袋做计划 定质量 控制成本的情况得到改善 所做的计划目标区域应保守或留有余地 在TargetN的基础上考虑增加富裕量a 即 TargetN a 等级2的过程可视性 等级2的过程可预测能力 通过对每个黑箱输出的产品 例如 需求文档 设计文档等 进行评审和审计 ReviewandAudit 管理者可以大致看清楚和掌握项目的进展情况 项目中的问题 等级3 目标能够为DN x 例如 对进度 成本的目标进行压缩 与第二级的DN a相比 DN x更加精确 项目经理们可以更大大胆地提出切合实际的 理想目标 抛弃了 凡事领导在面前要留有余地 在DN上加富余量a 而是 尽可能给出理想目标 在DN上减去x 项目组能够和敢于应对风险 等级3的过程可视性 等级3的过程可预测能力 进一步增强和提升黑箱内部结构的可见性 等级4 统计曲线越来越瘦 意味着预计目标和实际情况更加接近 偏差在减少 与S3相比 S4面积减少 SN4在增加 设定的目标DN y更接近于曲线的中间 软件生产呈现的统计规律将开始呈现出传统工业一样的生产规律 等级4的过程可视性 等级4的过程可预测能力 软件过程具有测量和定量控制能力 等级5 统计曲线越来越瘦 与S1 S2 S3 S4相比 S5不断减少 落入可控范围的项目 即SN5增加 设定的目标DN z更接近于曲线的中间 统计规律将完全呈现出与传统工业一样的生产规律 等级5的过程可视性 等级5的过程可预测能力 企业所表彰的是那些 防止火灾发生 积极改进 的员工 而不再是 先产生问题 再解决问题 的员工 ManagementVisibilityProcessCapability 标准化 活动 结果 产生 Level3 做计划 评价 输入到 改进 输入到 输入到 善于使用经验和教训 借鉴已有经验 实施标准化管理 标准化 活动 结果 产生 Level4 做计划 评价 输入到 改进 输入到 输入到 预测 预测所需结果 创造条件实现目标 预测结果 并设法定量控制 标准化 活动 结果 产生 Level5 做计划 评价 输入到 改进 输入到 输入到 预测 改进 在积累经验的基础上 实施优化 积累经验和教训 并使用之 4 4CMM的结构 关键过程域 关键过程域描述举例 CMM的应用 软件评估和评价估过程 CMM与ISO9000 ISO9000 Qualitymanagementandqualityassurancestandards Guidelinesforselectionanduse 包括 ISO9001 Qualitysystems Modelforqualityassuranceindesign development production installation andservicing 说明供应商在设计 开发 生产 安装以及服务对质量保证要求的模型 ISO9002 Qualitysystems Modelforqualityassuranceinproductionandinstallation 说明供应商在生产和安装阶段对质量保证的要求 ISO9003 Qualitysystems Modelforqualityassuranceinfinalinspectionandtest 说明供应商在最后的审查和测试对质量保证的要求 ISO9004 Qualitymanagementandqualitysystemelements Guidelines 描述质量体系开发和实现的基本元素集合 ISO8402 Quality Vocabulary 定义了与质量相关的基本和基础概念 以便于在生产和服务中的运用 也可作为国际上相互交流和质量标准的使用基础 除此之外 ISO9000 3 作为ISO9000的添加部分 提供了 Guidelinesfortheapplication ISO9000 3的附录A和B是ISO9000 3和ISO9001的交叉引用 具有CMM1级能力的组织可能通过ISO9001认证 并可能具有2级 甚至3级的特征 一个组织获得了ISO9001认证 就应当接近于CMM的2级能力 或高于CMM2级能力 如果该组织能够合理地实现软件过程 是否一个企业达到了CMM3级 就一定与ISO9001一致啦 MarkC Paulk的回答是 即使是CMM3的企业 也需要保证产品的交付和安装要符合ISO9001的4 15条款的要求 以及ISO9000 3的6