公司管理工程方案_.doc

浙江林学院产业后勤集团公司管理工程方案（征求意见稿）一、 引言经过近十年的社会化改革，我校后勤管理模式已经发生了深刻的变化，后勤管理水平不断提高，但总体上还处在粗放管理阶段。管理方式落后，专业化、集约化程度低，效益不高，市场竞争力缺乏。粗放管理给企业带来的弊端清晰可见：集团公司的宏观调控能力逐渐下降，经营服务部门主动性、积极性得不到充分发挥，缺乏活力；缺少标准化管理体系和量化考核体系；缺少对管理效率、管理效果的评估体系，对管理工作中出现的节约成本、管理制度标准化及员工素质等问题尚不能及时加以完善；管理成本较高，资源合理利用度不够；应对各种环境、政策、市场变化的适应能力不强等。一个企业能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣。后勤企业要提高服务质量，牢固占领校园市场，立于不败之地，需要通过管理变革来支撑。因此，后勤管理必须从粗放式管理转移到专业化、集约化管理上来。实施管理工程是新形势下提升高校后勤企业服务质量和管理水平的必然要求。二、管理工程的指导思想与建设目标（一）、指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，紧密围绕公司“一个中心、两个目标、三个强化、五大工程”的发展战略，实施管理工程，树立先进的管理理念，创新管理模式，构建充满生机和活力的管理体制和运行机制，改善管理手段，规范管理行为，提高管理队伍素质，降低管理成本，提高管理效能，提升管理水平。（二）、建设目标。通过2-3年的努力，初步建立起符合现代企业制度要求、适应公司发展的科学、民主、规范、高效的管理体制和运行机制，实现管理方式的科学化、规范化、信息化，形成富有自身特色的现代企业管理体系，为打造满意后勤、构建新型高校后勤保障体系、实现公司的和谐可持续发展打下坚实的基础。三、管理工程的主要内容（一）、更新管理理念，形成严谨扎实的管理作风。1、公司文化建设手册已经比较全面地阐述了公司的管理理念，要组织管理人员学习。通过学习，要使管理人员都能理解和掌握公司管理理念的基本内涵，自觉进行管理理念的转变。要通过对传统管理理念和管理模式的批判，通过对科学管理核心思想的灌输，让管理人员充分认识到进行管理变革的重要性和必要性，认同和接受科学管理理念、精细管理方式，积极投入到转变管理方式，提高管理效能的实践中去。2、要宣传和践行“严”、“细”、“实”的工作作风，逐步从松散的、粗疏的、浮躁的思维和工作方式中转变过来，形成严谨务实的管理作风。“严”是前提：要求从严，过程从严，考核从严；“细”是关键：计划周密，管理到位，一丝不苟，专注投入；“实”是核心：目标具体，措施得力，工作扎实。（二）、按照专业化要求，整合后勤资源，重组管理和经营服务机构。专业化是科学管理的途径和前提，做专才能做精。目前公司内部存在着管理层次过多，机构重叠，执行不力的情况，专业化程度不高，主业不突出，严重影响了竞争力。必须重新进行整合和重组，一方面提升各实体的专业化程度，落实经营服务职能，使各实体做专做精做强，不同专业的业务要独立建制，业务相同的要合并，以减少扯皮，提高效率，并积极创造条件扶植各实体上资质上等级。另一方面要强化集团公司管控能力，在做实实体、提高实体积极性的基础上，强化对实体的财务、物资、质量、形象等方面的监控，增强集团公司的资源整合功能，树立集团公司的整体统一形象，以实现集团公司的整体战略目标。根据以上原则，现有后勤机构整合如下：1、集团公司建立三个职能管理机构：（1）、总经理办公室改名为“办公室”，负责行政、党群、宣传、人事、培训、接待等工作，策划组织公司队伍建设、形象建设、品牌建设；组建监控部，为办公室的下属三级部门，负责公司服务工作的策划、组织、实施，负责各部门服务质量监督考核，管理服务大厅。（2）、组建经营发展中心，下设发展部和采购部两个三级部门，发展部负责公司发展战略研究、制定发展规划、策划组织管理革新，管理校内出租房、拓展市场，管理合同，负责各控股公司董事会文秘工作；采购部负责公司物资采购、配送工作。撤消采配中心，其职能划归经营发展中心。（3）、财务管理中心，负责会计核算、资产管理工作等，原属财务管理中心的仓库划归经营发展中心。上述机构其性质是集团公司的综合管理部门，承担公司的宏观管理、服务职能。2、组建4个二级部门，3个直属三级部门：（1）、保留饮食服务中心，下设集贤、东湖、西径、联建、衣锦五个食堂和一个熟食部。（2）、将住宿服务中心与物业管理中心合并成立物业服务中心（目前公寓服务与物业管理的内容是同一的，且在保洁清卫范围等方面难免有矛盾，合并后可以壮大物业中心，专业性更强；另物业中心的职工大多为老职工，住宿大多为合同工，合并后可以整合人力资源，提高物业管理水平），下设公寓管理部、楼宇管理部、环境管理部，撤消项目组。（3）、组建水电服务中心，下设水电运行部、维修服务部，原属物业中心的水电保障组，住宿服务中心的维修组划归水电服务中心； （4）、保留接待服务中心，下设接待餐厅、会务服务部、运输服务部，原属物业中心的运输服务部划归接待服务中心。（5）、保留医疗服务部，为直属三级部门。（6）、组建商贸服务部，为直属三级部门。（7）、组建园林工程部，为直属三级部门。直属三级部门负责人享受二级部门副主任待遇。3、调整参股公司的股权结构，重组参股公司，促进健康发展：（1）、组建员工持股会，全体员工均可入股，持股会资金只能投入其他各参股公司。（2）、各参股公司的股权结构按照浙江吴越、持股会、经营人员的结构和今后发展的需要进行调整，其中以校内服务为主的公司，经营人员的股份不超过15%，校外业务较大的公司经营人员的股份适当提高。（3）、在运作上各参股公司与部门实行两快牌子、一套班子管理，校内业务与校外业务分开建帐，分别考核。其中：盛源餐饮公司与饮食服务中心、好帮手公司与水电服务中心、商贸公司与商贸服务部、古树名木公司与园林工程部。（4）、积极创造条件注册物业管理公司，与物业服务中心两块牌子、一套班子。（三）、进一步完善两级管理体制，充分调动部门的经营管理积极性，做实实体。要按照公司两级管理办法的规定，明确集团公司与部门的责、权、利，管理重心下移。集团公司作为决策层，主要负责制订总体规划、发展目标，进行经费预算及研究决定重大事务。通过监督、评估和提供服务等调控手段对部门进行目标管理，并建立相应的激励机制。部门作为管理层，是服务、经营和管理的基本单位。在集团公司财务管理、物资采购集中统一的基础上根据集团公司授予的职权，对本部门实施领导和管理。落实部门经营管理自主权，调动基层的积极性。集团公司主要通过资产纽带建立部门与公司之间的经济关系。部门占有使用的学校及集团公司资产要区别不同情况进行折旧或租赁，进入成本核算。修订资金、人事、资产等相关管理制度，赋予部门一定的人权、物权、财权。鼓励部门以注册公司为载体在做好校内服务的基础上稳健向外拓展，以外补内。建立科学的考核和监督体制。通过努力，要使部门逐步成为自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济实体。（四）、按照系统化、规范化、标准化的要求，实施管理流程再造，优化每一个管理环节，规范每一个管理细节，减少损耗和浪费，确保质量。积极引进先进的管理体系，优化管理过程。饮服中心在全面推行“五常法”的同时，引进HACCP食品安全管理体系，积极研究使快餐制作标准化。物业中心要积极导入ISO9001-2000国际质量体系及ISO14000环境质量体系、OHSMS18000职业健康安全体系。修建公司争取取得三级资质，古树名木公司争取取得二级资质，接待中心要引进酒店业三星级服务标准。各部门都要按照“确保质量、节约成本”的原则系统设计业务流程，对每一道程序，每一个环节进行时间、成本的核算，使每一个细节、工序都有明确要求，使之标准化，并编制成制度手册。对现有工序、人员、岗位进行清理、调整，去除不必要的人、事、物，清理现场、减少浪费，将每个岗位、每个环节都纳入考核，指定专人监督。使管理具体化、精细化、标准化，环环相扣，节节相连，目标任务层层分解，责任到每一道工序、每一个岗位，并有详细的文字记录。（五）、实施基于流程的信息化建设，实现管理手段的现代化。利用计算机网络，打造现代化后勤管理信息系统，如物流系统、餐馆管理系统、维修管理系统、水电管理系统、人力资源管理系统、办公系统、仓库系统、财务系统、公寓系统等等，提高工作效率和服务质量，提升信息化管理水平。（六）、建设一支具有较高素质的管理队伍。要按照管理现代化的要求，组建高效管理的专业化团队。以全面提高管理队伍素质和能力建设为重点，切实抓好管理人员的培训教育和实践锻炼。采取知识讲座、专题培训及业务进修、攻读学位等形式，有计划地加大对管理人员的培训力度，选送优秀管理人员深造，使他们具备现代管理理念、掌握现代管理知识与技能，不断提高工作水平。到2010年，有90%管理人员达到大专学历，1/3以上人员具有中级职称，40周岁以下人员全部具有本科学历。（七）、构建科学的考核体系和激励机制。加强部门的目标任务的考核与评估，建立以绩效为主的部门和经营管理人员考核机制，使考核结果更加全面、客观、准确地反映部门、管理人员和员工的工作业绩，并把考核的结果作为部门奖惩、管理人员奖惩、晋职、选拔任用、聘任、淘汰的重要依据，作为评优评先的重要指标。要制定新的服务经营绩效测评体系，从“服务”、“管理”、“效益”三大方面进行设计，将实体文化建设、制度建设、队伍建设、规范管理、服务经营效益等都纳入考核体系，赋予不同的分值，规定测评程序和奖惩办法。以引导部门、经营管理人员注意社会效益和经济效益，强化管理，提高实体的综合实力。积极鼓励和支持部门进行管理创新，对创新成果进行奖励。四、管理工程组织领导与实施（一）、组织领导。公司成立管理工程领导小组，总经理任组长，各部门负责人参与，负责管理工程的领导工作。（二）、实施步骤。2007年4月，起草管理工程实施方案；2007年5月，制定机构调整方案，报董事会审批；2007年5月