项目管理作业.doc

1. 答：一个项目有5个基本的管理过程：发起、计划、执行、控制、结束。其中，发起是指认识到项目应当开始，并努力实现之。计划是一个项目最重要的过程指找出目标并设计实现这些目标的有效方案，在这个过程中包括几个子过程，分别是：相互依赖过程、辅助性过程。所谓相互依赖过程，是指计划中某些过程之间存在依赖性，我们需要将它们按顺序进行，这些相互依赖的计划过程又包括：范围规划、范围定义、活动定义、安排活动顺序、估计活动时间、制定进度计划、资源计划、费用估算、费用预算、制定项目计划。辅助性过程是指一些计划过程中的相互作用更大的依赖于项目的性质，所以在项目期间周期性的进行辅助过程是有必要的。辅助性过程包括：质量策划、组织规划、人员招聘、信息交流规划、风险识别、制定对应措施、采购计划、招标准备。执行是指协调人力和其他资源以执行这个计划。在这个过程中也包括了几个子过程，这几个子过程相互影响：项目计划执行、班子建设、信息分发、招标、来源选择、合同管理。控制是通过对进展情况进行监测，并在必要时采取纠正步骤以达到计划目标。一个项目在发展过程中，必须定期对它的进展情况进行审查，找到偏离计划的地方。如果发现偏差，就必须通过反复进行有关的项目计划过程对计划作出调整。这个过程包括了：整体变更控制、范围变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、质量保证、进度报告、风险控制等子过程。结束是指正式的接收项目并使它有条理地结束。2. 答：职能化项目组织：优点：人员利用上有最大的弹性及适应性；个别专家可被不同项目利用起来；部门中的专家可以被组织起来共享知识和经验；职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时，仍可保持技术上的延续性；对那些专业是在职能部门的人来说，只能部门才是它们业务水平提高的正常途径。缺点：在这种方式下，客户、委托人不是活动和关心的焦点；只能部门在项目上容易出现侧重自己所从事的特定活动的意识；有时在这个组织中，没有一个人对项目负全部责任；缺乏协调还容易造成对客户的需求反应既慢又困难，通常在项目和客户之间有几个管理层；有局部优化项目的趋势；对安排到项目上的人员的激励易于弱化；这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。项目化项目组织：优点：项目经理在整个项目上有足够的管理权；项目班子所有成员都只能对项目经理负责；当项目与职能部门分开时，沟通路线缩短了；当存在若干个连续的类似项目时，该组织可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家；强大而独立的项目班子可从其他成员当中开发出高水平的完成任务的能力；由于权利集中，作出快速决策的能力极大增强；统一命令得以存在；简单且灵活，理解和实现相对容易；这种形式易于形成对项目的系统管理方法。缺点：当上级组织同时进行几个项目时，需要满足每个项目的人员配备需求；在项目上的时间一般比需求的要长；把项目从职能部门的技术控制下解放出来也有弊端，特别是项目带有“高技术”特征时就更是如此；所执行的政策和程序似乎形成了一种不易协调的方式；项目采取了自己的生活方式，友好的竞争可能转变为项目间的对抗；项目病的症状是对“项目结束后的生活”的忧虑。矩阵化项目组织：（该组织方式分强矩阵组织及弱矩阵组织）优点：项目是强调的重点，项目经理个人负责管理项目，使项目按期、在规定费用以内达到预定要求；项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权；对客户需求的反应像项目化项目组织一样迅速，且更灵活；项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权；当同时进行几个项目时，该方式可以实现较好的资源综合平衡，实现每个项目不同的时间、费用、性能目标；更好的适应各类项目。缺点：在职能项目组织中，对权利和职能部门之间负责的问题出现疑问的时候，项目工作会受阻；为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理之间的明争暗斗；项目结束时存在的问题和项目化项目组织一样严重；没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目的成功；矩阵管理破快了命令统一的管理原则，使人员无法忠于双向领导，也无法应付可能的混乱局面。混合组织系统优点：有灵活性，使公司通过适