企业文化的建立与执行【强烈推荐，非常经典】

建立与执行 (房地产班 ) 本演示文稿可能包含观众讨论和即席反应。使用 PowerPoint 可以跟踪演示时的即席反应， 在幻灯片放映中，右键单击鼠标 请选择“会议记录” 选择“即席反应”选项卡 必要时输入即席反应 单击“确定”撤消此框 此动作将自动在演示文稿末尾创建一张即席反应幻灯片，包括您的观点。 许 建 平 上海财经大学 博士、教授、博导、学科带头人 副院长 企业文化 的 在国家宏观调控下 房地产发展的形势与对策 ： 一、宏观调控形势： 04年是 关于房地产的若干意见 （降低房地产投资，缓解煤、电、油、运过于紧张的矛盾，） 05年是“国八条 06年 6月份发了一个“国六条”（ 稳定房价 ）， 7月份又出了一个 补充的十五条意见 （调整住房结构） 07年最厉害的是追缴土地增值税 。（控制暴利，降低房价） 以万科为代表的房地产股票普遍下跌，上海 4000家房地产企业， 1000家下马。 他们没有这个准备，猛然一击，小的企业没有这个抗意外能力。 而且，追缴土地增值税，对于今后房地产的经营走向，也会产生较大影响。 房地产的经营似乎进入到了冬天。 二、房地产不会崩盘 1、从政策看：温总理的讲话（ 4 条和基本精神）中国决策者的两难心理（借外力使房地产业走向正轨，压低房价，解决百姓买房难；中国经济的支柱产业不能拖跨中国发展势头正旺的经济 -日本上世纪九十年代的教训） 2、从全球经济发展大势与中国经济发展大势看，房地产业不会明显下滑。 3、从房地产经营的周期性发展规律来看，（ 93、 98、 04、10） 4、市场需求（上海 2万对新婚夫妇、 5.5万新生婴儿、 1万外来户） 三、应在企业家的预料之中： 顾客需要引导房地产发展方向（经济适用房是房产发展的一个必经阶段）（帕尔迪案例） 四、房地产企业对策 1：借东风，超前做（帕尔迪案例） 2、对策 2：经营思路转移。（万达商业地产） 3、对策 3：经营地域转移（中西部） 4：对策 4：文化经营 到处都体现出企业文化 1、买飞机票（ 1400、 940） 2、柯达照相记事件与三星手机，丰田汽车、上汽集团的汽车招回。（顾客第一？企业第一？） 3、房型设计（用户参与） 4、多样屋 “精”、顾客、质量（台商） 5、开餐馆 企业文化是企业家成功的利器 案例一：“秀才做梦” 案例二：“沃尔玛”奇迹 (1)身陷困境的企业如何转危为安 案例一：丹尼尔 ） （ 2）濒临危亡的企业如何复苏 案例一：二战后死灰复燃的日本企业 案例二：文革前、后的中国（深圳降生、上海腾飞 （ 3）发展中的企业变强变大 (企业文化是竞争的文化 ) 案例一： 约翰逊与野猪案例 案例二： 李健熙以摩托罗拉为竞争对手。 （ 1）身陷困境的企业如何转危为安 案例一： 笑脸救活一个企业 美国俄亥俄州：“如果你看一个人没有笑容，请把你的笑容分给他。任何事情只有做起来兴致勃勃，才能取得成功。”下签丹尼尔的名字。厂徽 -笑脸 -笑着工作 -80）（快乐精神 -充满希望 -团结向上 -乐趣 -笑的文化） 秀才做梦 案例二： 沃尔玛案例 美国零售商沃尔玛公司连续第 4年名列 500强榜首，这在竞争对手 凯玛特 破产后再次证明沃尔玛的超强实力。“天天低价”只不过是沃尔玛竞争优势的表象，其核心却是 “吸引客户忠诚” 的经营能力和出色的“ 后勤物流配送 ”能力，沃尔玛的 日出原则（每天营业前聚集在一起高呼口号，查看前一天销售情况，讨论当天的目标）、 日落原则 （顾客的所有要求都必须在当天下班前完成处理）、 三米微笑 、员工 合伙人计划 、 全球采购 等等，才是沃尔玛强大的原因。 清华大学 企业哲学论坛，清华方正老总 (2)濒临危亡的企业如何复苏 案例一：二战后死灰复燃的日本企业 1、美国 戴明 博士： 松下幸之助 、 盛田昭夫 （索尼）、本田中一郎 （本田），每天进步一点，每天提高百分之一 2、民族至上、社会至上、员工至上（凝聚力） 索尼电器 （卖收音机）。 案例二：深圳降生、上海腾飞 政治中心，保守独立 -计划经济 -改革开放（向西方学习）市场经济 -以人为本（人性化）代表性成果：前期深圳、后期上海。 （ 3）使企业变强变大 竞争文化：寻找敌手 文化是企业的个性，也是企业间的竞争，企业的竞争是文化的竞争，企业文化在竞争中获得新生。 寻找竞争对手，就是激发自身潜能的最妙办法，人最可怕的是没有竞争对手。企业最可怕的是没有竞争对手 案例一：约翰逊与野猪案例。 军事文化：空城计、华荣道 理论文化：毛泽东、王明 政治文化：曹操、刘备 毛泽东、蒋介石 （ 4）可以使企业长寿 沃尔玛，零售商都纷纷倒下，他前面的几家国际型的大企业都已烟消云散了。 世界五百强企业特别是寿命在一百年以上的50家企业，都有自己的文化传统和先进文化。 房地产业的寿命在文化 (长城、金字塔、苏州园林、故宫 ) 4、 企业文化是企业管理的高境界 三流管理最重规章制度，见物不见人； 二流管理最重高薪激励，见人不见心； 一流管理最重先进文化，见人更见心。 规章制度可以约束无组织无纪律的人， 高薪刺激可以利用有技术有本事的人， 先进文化可以造就不断创新、永远进取的人 房地产业最能体现文化 一、建筑是文化的标示： 美国自由女神，法国的铁塔，俄罗斯红场，埃及金字塔、中国长城。等等。 建筑的物质性与实用性的生命短于文化的生命 长城、故宫、苏州园林、黴州的胡家大院， 山西的王家大院，延安的窑洞。 二、中外房地产的比较，城市建设为例 城市建筑不能体现、突出地方文化（杭州的民高度民房） 新加坡、台北、加拿大、澳大利亚 房地产业将进入文化大战期 一、房地产业发展的四个阶段： 1、饥饿阶段（计划经济、分房阶段） 2、有饭吃阶段（资本变革：三方集资阶段） 3、多吃吃饱阶段（资本市场化、银行、土地、暴 利、抢购） 4、美食阶段（文化品味、人性尊严、个性化、享乐化追求） 面积、户型、地段、景观逐渐让位于文化品位。 房地产商的四种境界 文化决定命运： 1、 投机型： 看准高利润，投资其中，试一把，赚一把， 或继续，或溜走 （无文化）。 2、 生存型。 站住了脚，但资金势力不够。一心只想歉 钱，扩大资本，以最高利润为价值观 。（落后文化）， 3、扩张型 。有较大资本，圈占土地，扩张经营范围，由 本市转向市外，省外。质量处于上乘，讲诚信，树特 色，势头凶猛。（文化意识觉醒） 4、 领风气之先型 。世界眼光、世界市场、全球思维 以世界老大为标杆，集全球资源（资金、商家、渠道、经营智慧、带领全国），不断出新思路。路永远是通的、活的。科达、万达正在向这个目标努力。但创新力不强（有自己的文化） 5、无我的境界。势力最强，善于创新，处处以人为本，领世界之先，越做越大，不受空间限制，生命久长（美国帕尔迪、香港新鸿基） 企业文化理解的误区：每个企业都有自己的文化吗 第 一 讲 、什么是企业文化 (课堂讨论：什么是企业文化 ?每企业都有自己的文化吗？ ) 1、什么是企业文化？ （ 1）务虚的：我可以有一大堆解释：譬如是精神的观念的文化，而不是广义的物质文化。是无形的文化而不是有形的文化。不过观念的文化、无形的文化，可以转化为物质的、有形的文化。 具体说，企业文化就是企业的经营理念（价值观）经营思想，以及贯彻这一理念的制度、规则和企业行为、产品、销售等。但源点是企业经营的理念。 三层结构同心圆说。外层圆是 物质文化 ，中层圆是 制度文化 ，内层圆是 精神文化 ，三个圆的核心是企业价值观。 物质文化 观念文化 观念文化 （ 2）务实的。一句话：企业文化就是企业的核心竞争力 A、什么是核心竞争力？ 简单 问题说复杂，还是复杂问题说简单 .当然是后者。 核心竞争力的简单定义： a、 顾客的观点：这个产品没有替代品 b、竞争者观点：这个能力别人无法模仿 没有替代品：表现形式，技术层面，内涵：文化层面。 譬如 IBM电脑的芯片，奔驰的发动机，瑞士手表劳力士的表芯、麦当劳的食品等等，为什么？有自己的关键技术。在这独自的技术里渗透着自己的文化。 麦当劳案例 （含绽粉、含糖量、油、烤牛排 20分钟、挑战 60秒、送一杯可口可乐） 麦当劳的的署条、油、烤牛排的种种规定贯穿着一个东西，以人为本，以顾客为本，有益顾客健康。它有它独特的文化个性。 举例善良的肯德基（花钱做快餐培训） 1、商业地产：不动产；今年 200万、 10亿； 2010年、 700万、租金 50亿 2、定单地产（交 70 ）赚 5 3、海外资金（ 40-50亿人民币） -错位发展、领先意识、创新意识） 大学老师 也有核心竞争力（上课、研究的不可替代性、不可模仿性）。 三星 CEO李秉哲： “ 只有三种方法可以：第一生产与别人相同的产品，要看谁能生产最便宜的产品；第二，生产与别人同样价格的产品，要看谁能生产出质量更好的产品；第三，生产与别人质量相同的产品，要看谁能更快地生产出产品。如果没有这种精神，就不能加入到先进国家行列进行竞争。”李秉哲学讲的”更便宜“、”更好“、”更快“，就是核心竞争力，就是三星的”第一主义“文化价值观。 企业文化是个性的文化，不是个性的文化不是企业文化，正因为是个性的文化，所以具有不可模仿性，正因有不可模仿性，所有不可替代性，正因有不可替代性，所有成为核心竞争力。 房地产业有没有自己的核心竞争力（土地、设计、房型、景观、环境、客户服务、物业、文化策划） 人性化，现代化、个性化、心理需求（就小户型而言） 企业文化的第二个属性是经济性。 经济文化： 企业是经济实体，生长于这一实体上的企业文化便是一种经济文化。 1）、正确的价值观念可以使企业腾飞、可以创造名牌，也可以降低成本 案例 1： 美国帕尔迪公司 ：“质量最好”。在施工、设计和技术方面，拥有了几项“第一” 。 2004年，公司的收入达到106.63亿美元，净收入达到了 8.37亿美元，边际利润达到了 7.9%，资本负债率为 41.0%，雇员超过 11000人，在全球建设了超过 37万套房屋。 案例 2： 香港新鸿基：收租投资 分析： “借”的文化（人的最高智慧） 三国演义 草船借箭。谈兵。人的无能。 2）、势差文化可激活企业人力资源（民生银行的工资待遇） 3）、品牌文化可创造超额利润（房地产品牌 -上海建工、万科、万达等；师大、财大买 IBM笔记本） 4）、企业形象可影响市场而创造效益（海尔）。 社会文化的对象是人，是通过作用于人而体现其社会性。即通过作用于企业主人而体现其文化的。 企业人所从事的是经济活动，故而企业文化最终体现于经济绩效。这是企业文化区别于事业文化行政文化、军事文化等其他文化的根本之处。不能增加经济绩效的文化不是企业文化。 企业文化的第三个属性： 共同性与继承性 。 英国 柯林斯英语词典 ：“指具有 共同传统 的某一类人的 活动与思想 的总体，其传统在成员间 传播 并得到加强。”（观念的文化） 什么是“共同性”？如何检验“共同性”。 1、企业是否为一个团队？团队 群体。 画图： 1、 2、 3、 4。足球、蓝球比赛。老总不在场。 2、员工的行为是否具有主动性？ 案例：顾客丢了机票、护照。 企业文化有其传承性。即没有前途的文化不是企业文化（一朝天子一朝臣不是企业文化） 概括企业文化的三个属性： 1、个性、不可模仿性、不可替代性 2、经济性，为企业创造价值、增加效益、创造利润。 3、共同性与继承性。 2、企业不一定都有自己的文化 检验一个企业是否有自己的文化，不是看他文化口号，广告、标示、标志。而是看它的核心竞争力、经济效益、向心力与发展前途。 （ 1）、没有核心竞争力的企业是没有文化的企业 （ 2）、没有经济个性、经济效益不好的企业没有自己的文化。 （ 3）、没有向心力的企业，没有前途的企业没有自己的文化 所以企业要生存首先要建立自己的企业文化。 （房地产经理班讲） 房地产的企业文化是什么？（讨论） 1、个性、不可模仿性、不可替代性的具体内容是什么？ 2、经济性（在消费者心目中的地位、消费群体、品牌、创新性） 3、共同性、继承性是什么？ 企业文化建设误区： 小企业、打天下初期企业，要不要企业文化建设？ 是否只有大企业才能建立自己的文化？ 大企业的企业文化搞得好。小企业处于奔命、温饱期，什么赚钱搞什么，无暇搞企业文化？ 1、 500强企业创建之初的案例： 沃尔玛开小店案例 上汽集团变弱之苗头案例 2、企业文化可以使小变大，由贫变富，由弱变强。 黑人小罗伯特 强生的生成史案例 （ 头发变 直，“我们的信念”、“泰利诺”事件、数百万瓶， 1亿美元 -75片 -35 -70 ） 3、台商“多样屋”的案例 第二讲、企业文化的核心体系 建立企业文化前的系统思考 第一节、历史文化传统的利用与更新 一、历史文化传统的利用（文气） 二、历史文化传统的更新（洋气） 第二节、企业文化的价值体系 一、价值观的内涵 二、企业的价值观及其类型 三、世界企业价值观的新走向 第三节、企业文化的伦理体系 一、伦理道德的本质 二、建设企业伦理的原则与规范 三、企业伦理在企业文化建设中的作用 第一节、历史文化传统的利用与更新 一、 历史文化传统的现代价值 A1、刘永好希望集团的义利观（ 案例 ） 案例 分析： 1、文化的不可跳跃性与利用的智慧 2、 中国传统的义利观 （孔孟仁爱、墨子兼爱、管子的兼义利） 3、借义赢利的策略（经商之基本策略）：墨子：“观其中国家百 姓人民之利”“仁人之事者，必务求天下之利，除天下之害。” 4、扶贫而不贫己（希望奖学金、扶贫基金）利他而利己“从爱人 利人生”“为彼犹为己也”。 万科总裁王石 客户是我们永远的伙伴。万科认为客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 就像健康、金钱、爱情和事业的关系一样，没有健康一切都是零，没有客户就没有一切。所以我们把客户作为数字一。 （民为贵，社稷次之，君为轻。得民心者得天下。） 二、历史文化的更新 刘永好希望集团的体制改革（案例） -1992-老大刘永言科技；老三房地产；与老二刘永行搞饲料； -1995-老二南方公司；刘永好东方公司； -1997- 东方公司 -新希望集团（ 1.6亿） 家族式 -社会式 用人制度；人才高速公路 管理体制：总经理负责制、财务监管制、技术开发奖励制 人人平等、没有特殊员工、特殊老总。 分析： 5、传统文化的经济生命在于更新 6、 民营企业改革历程： 专制 民主 文化；家族 社会企业；中国式 国际化。 第二节、企业文化价值观体系 一、 价值观的内涵 二、 企业价值体系类型 三、 企业价值观的新走向 一、价值观的内涵 价值： 马克思认为，价值这个普遍的概念是从人们对待满足 他们外在需要的外界事物关系中产生的。也就是说，价 值是一种关系范畴。是用来表示主体与客体之间需要与 满足关系的。 对于主体而言，能够满足主体需要的客观 属性，就是有价值的。 价值观： 对价值的不同看法，形成不同的价值观。（为自己活着、为爱人和自己活着，为父母活着，为孩子活着，为这个家活着，追求给予了社会什么？）李嘉诚：“生命不能用日历来计算，有人虽生犹死 如果能尽心做些对世上有益的事，当离开人世时，只是感到疲倦了，太阳下山应该休息了，这是一种享受而绝无恐惧。” （价值观作用举例、上课、钓鱼、打球、专业） 美国学者肯尼迪：价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理过程活动的始终（态度、标准、依据、动力） 企业活动：有目的、满足需求的活动，是价值指导下的活动、成功的动力、文化的内核。 同样的技术、资金和同样的能力，价值观不同其最终的结果大不一样。 三个石匠回答案例： 第一位一脸疲态地回答：我在卖力挣钱！ 第二位聚精会神地回答：我在做最棒的建筑工 第三位眼光充满兴奋地回答：“我正在建造这个城 市中最伟大的建筑！” 三个人技术相同，所做的效果肯定不一样。 二、价值观及其类型 西方的资本利润价值观 韦伯：近代西方资本主义精神：以不断获取利润为目的，以一切理性方法为手段。理性经济人 3） 价值箴言 （富兰克林） 1、赚钱至上：利润观念。开办企业的目的：多赚钱，赚大钱。 2、多挣小花（至善观念，多赚钱与避免纵情享乐相结合） 3、钱能生钱，钱要生钱（投资观念） 4、借钱开业，负债经营。（经营观念） 5、诚实是上策，信用是金钱（诚信观念） 6、谨慎增加信用，欠情记在心头（记恩观念） 7、勤奋可以赢得信任（勤劳致富观念） 8、节俭集小成多（精打细算观念） 9、时间就是金钱（惜时观念） 10、劳动是绝对目的自身（这就是劳动天职观念） 4） 发展趋势： 两种趋势，一只为赚钱是隐患，易走向厚黑利润至上；为赚钱千方百计行善，则易转向“社会使命至上” 但在如何获得使用金钱上，形成不同的观念。 西方价值观三变：最大利润价值观；企业员工的价值观；企业、社会互利价值观。 一 ）最大利润价值观 :直奔利润 ， 不管工人的利益的满足程度，不管社会利益的满足程度，不管消费者的利益，只要赚钱，不择手段。（厚黑学的价值观、 煤矿、排污、假药、食品 ） 1） 面貌： 只要赚钱，厚脸黑心，不择手段。 2） 产生条件 ：两次世界大战间，人性畸型发展的结果。 李宗吾 厚黑学 - 三国志 启发，猛然晓得：英雄者必面厚如城墙，心黑如煤炭。 3） 价值箴言 ： 1、第一代是占山为王的敌人，拉拢次要敌人，孤立、击毙主要敌人。蚕食其他山头，占山为王。 2、对强敌要引诱设伏，流言离间。 3、心慈手软是商人头号大忌。 4、商场如战场，休谈父子情。 5、脸厚心黑是用血和泪凝成的经商精言。 6、要有好胜猛进的的本性、好争善斗的特长和宰人不眨眼的胆量。 7、千方百计割破顾客的钱袋。 8、真正的富翁乃是厚黑家。 二）经营管理价值观： 关注如何在利益上使员工满意，在此基础上争取企业的更大利润。即在企业内部搞活，搞出生气搞出动力的同时，使企业获得更大更久的利益。（股份制、提成制、利益共沾） 西门庆股份制（共赢原则、营销策略、直销原则） （晋商）乔致庸的经营价值观：义、信、利（身股、养老、收买失业的工人、交军饷） 松下电器不裁员 （消减时数、全薪、不休假、推销） 一家汽车公司（ 25位技术工人、推销产品、再生产汽车） 爱立信 ：“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”（ 1887-周工作日 64-57时， 1898第一个地方工人俱乐部 -1891免费医疗） 四） 社会互利价值观： 着眼于企业在社会中生存，社会的认可度越高越大，他的生存空间与生存时间越大越长。所以他在使社会获得利益的同时，求企业的更大更远的利益。 1） 面貌 ： “和平与发展”时代，卓越企业奉行的先进价值体 系。 2）生成条件 ：企业发展到超越生存状态，且想更高层次的 发展，其思考的是企业与社会的关系。认为企业承担着 一种神圣的社会使命 日本松下公司案例（自来水哲学） 3）价值箴言 ： 1、实业人的使命是整个社会脱贫致富。 2、把贵重的生活物资像自来水一样源源不断地提供给社 会。 3、利润不是企业的最终目的，而是实现企业使命的手 段 ，是社会对企业完成使命所给予的报酬。 4、企业是人的企业，职工是企业的主人。 5、赚钱不是最高目的，最高目的是人和爱。 6、维持“职工队伍稳定”的价值高于赚钱的价值。 7、力量不是来自于保密的知识而是来自于共享的知识。 8、企业经营是公事，不应该只从私人立场和方便考虑，言无不尽，毫无顾忌，才能产生强大的力量。 9、重要的不是决策本身，而是人们对决策了解和负责的程度。否则，最好的决策也可能被搞坏。 10、研究出成果是不够的，还必须创新出产品。 万科、万达的企业价值观 万科在很长的时间里提出的一个口号叫做 建筑无限生活 。为什么是建筑无限生活？这里有一个含义，就是我们建筑的不是单纯的商品房，而是一种生活方式，为此我们认为企业责任感，不仅是对公益事业能做多少贡献，更重要的是看企业在正确的经营活动中给社会多少综合利益，这就是万科企业的文化 万达获得利润之后有一部分是回馈社会的，我们是民营企业，从成立到现在不到 20年的时间，捐赠了 8个多亿，我们每一年企业做计划的时候都至少有几千万的现金安排做捐赠。万达去年交税 10亿 8千万，我还养很多人。 企业还有一个更高的追求，那就是 政治价值取向。这种价值取向是在满足政治需要的同时，得到国家政治上的支持，从而获得更快发展，获得更高的利益。 二战间，可口可乐异军突起案例（伍德鲁夫 -前线 -宣传 -5分一瓶 -美决