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创新商业银行零售业务模式 时间：2014-02-26摘要 伴随着经济发展方式的转变，中国金融业改革也正在逐步提速与深化，中国银行业正面临全新的经营环境。资本约束与金融监管加强、利率市场化改革与人民币国际化步伐加速、非银行金融机构的崛起，“金融脱媒”的加剧等，中国银行业传统的粗放型发展模式难以为继，必须根据自身特点，充分利用规模、资源、客户优势，积极开拓新的业务领域，发掘新的增长点。而零售业务则为商业银行提供了新的发展方向。相对于一般对公业务，零售业务具有资本占用较少、风险有效分散、业务粘性较强、品牌效应良好等特点，能够满足商业银行持续发展的要求。（中经评论北京）伴随着经济发展方式的转变，中国金融业改革也正在逐步提速与深化，中国银行业正面临全新的经营环境。资本约束与金融监管加强、利率市场化改革与人民币国际化步伐加速、非银行金融机构的崛起，“金融脱媒”的加剧等，中国银行业传统的粗放型发展模式难以为继，必须根据自身特点，充分利用规模、资源、客户优势，积极开拓新的业务领域，发掘新的增长点。而零售业务则为商业银行提供了新的发展方向。相对于一般对公业务，零售业务具有资本占用较少、风险有效分散、业务粘性较强、品牌效应良好等特点，能够满足商业银行持续发展的要求。一、改革创新发展模式，走差异化发展之路当前，零售业务正日益成为各国商业银行重要的收入和利润来源。以花旗集团为例，2012年全年营业收入710亿美元，其中全球消费金融业务占比超过半壁江山，达到57%，成为第一大营收来源，并呈现占比持续提升态势。而随着中国经济的发展，零售业务优势正逐渐凸显，成为国内各商业银行兵家必争之地。但是，知易行难。零售业务由于其特殊性，商业银行原有以对公业务为主的发展模式难以适应其发展要求。因此，发展零售业务是一项长期系统性工程，绝非一日之功。商业银行应立足长远，将发展零售业务上升到战略高度，坚持以客户为中心，结合自身实际，积极探索零售业务持续发展之路。以客户为中心，改革零售业务发展模式发展零售业务，必须以客户为中心，改变传统发展思维和业务模式，在组织架构、业务流程、产品开发、风险管控、渠道建设等方面积极进行变革，从而实现零售业务稳健发展。以客户为中心，优化组织架构、重塑业务流程。在零售业务领域，常常是多项业务高度交叉，以产品或业务设置组织结构往往会造成多头维护和重复开发，导致资源浪费和权责不清。因此，优化调整零售业务组织架构的重要性不言而喻。优化零售业务组织架构既要避免职责不清、内耗增大，同时也要避免出现权责空隙，无人负责的局面。尤其是要注重总分支行、前中后台、跨业务条线之间的协同配合。同时，商业银行也需要优化零售业务流程，改变以往以“管理本位”为中心的流程模式，建立起“以客户为中心”，实现全流程快速响应的流程模式，为客户提供高效便捷的服务和体验。例如，近年来广发银行积极探索零售业务流程优化，推动实现全行个贷集中管理，启动全行个人信贷业务“853”项目，将生意通贷款、住房按揭、无抵押贷款等产品的全流程审批时间从原来的23天、40天、17天分别缩减到8天、5天、3天，大幅度提高业务办理效率，显著提升客户体验。在组织架构和流程改造方面，尤其需要发挥信息技术的重要作用。还应以客户为中心，创新丰富产品服务体系；以客户为中心，改革风险管控模式。对公业务（尤其是大中型企业金融业务）和零售业务具有截然不同的特点，风险特征差异巨大。以客户为中心，打造立体服务渠道；相对于对公业务，零售业务对银行网络渠道的依赖性更强。紧跟时代潮流，走特色化、差异化发展之路紧握科技脉搏，紧跟消费潮流，打造最佳客户体验。一方面，随着信息科技的快速发展，尤其是互联网和移动互联网技术的迅速普及，新的消费潮流正在快速形成。个人消费者传统的工作方式、消费行为、生活习惯和价值观念等发生巨大改变。同时，小微企业传统经营方式、业务拓展模式、员工管理和生产流程等也出现显著变化。商业银行必须紧跟时代潮流，加强金融与科技的融合，才能不落伍于时代潮流。另一方面，新兴金融服务模式不断兴起，给商业银行传统金融服务带来挑战。面对消费模式的转变以及新兴金融业态的崛起，商业银行需要不断创新零售银行服务模式，直面异业跨界竞争，积极引领消费金融发展潮流，为广大消费者提供便捷、安全、优质的金融体验。只有这样，才能守住金融服务实体经济和广大客户的本质，才能实现持续健康发展。第一，精确市场定位，差异化服务不同客户群体。国有大型商业银行具有零售业务传统优势，拥有遍及全国各地的分支机构网点、数以亿计的存量客户，雄厚的储蓄沉淀资金。相比之下，中小商业银行发展零售业务，必须避免贪大求全，准确市场定位，分层服务不同客户群体，增强客户满意度和忠诚度，寻找适合自身实际的差异化发展之路。目前，国内主要商业银行在存贷款、借记卡、信用卡等常规金融服务，以及财富管理、跨境金融、私人银行等创新业务领域，同质化竞争较为明显，很多业务已成“未入蓝海、已陷红海”之势。因此，商业银行发展零售金融，需要准确市场定位，差异化服务不同客户群体。针对不同类型的细分客户群体特征，打造个性化金融产品，制定并实施科学有效的经营战略。第二，特色错位竞争，有针对性地服务客户人生周期。发展零售业务，商业银行应根据客户各个重要的人生周期，采取特色化、差异化服务营销策略，建立牢固持久合作关系。当前，商业银行普遍重视拓展中高端客户，争抢财富管理和私人银行蛋糕，主要目标客户集中在事业有成的人生塑造阶段。但是“谁掌握了青年，谁就掌握了未来”。商业银行开展错位竞争，可以逆周期思考，例如提前一步布局人生储备阶段、人生起始阶段客户的蓝海市场，重视这一特殊客户群体的身份变更、职业变化、区域迁移等众多“真情时刻”，以小额信贷、快捷支付、账户随身迁移、全新客户体验等贴心服务强化客户忠诚度，伴随客户成长，必将获得持续的超预期回报。与此同时，在人生的不同阶段，金融需求具有独特性。商业银行应紧盯客户人生周期，有针对性、高效到位地提供相关金融服务。二、广发银行“打造最佳中高端零售银行”的实践广发银行将自身实际与国际先进经验相结合，系统思考内外部面临的机遇与挑战，2011年确立了“打造最佳中高端零售银行”的战略目标。为此，近年来广发银行以专业化的营销模式、特色化的产品服务、智慧化的网络渠道为抓手，立足长远，持续加强资源投入，战略布局于零售业务领域，为广大客户提供更便捷、安全、全面的金融服务，取得了良好社会和经济效益。创新业务发展模式，走专业化发展之路近年来，广发银行大胆尝试，从改革业务发展模式着手，以推进个金专业化营销体系建设为主线和突破口，稳步推进个人金融改革。在改革中，广发银行始终坚持“边改革，边发展，两条腿走路”的思路，在总结试点经验的基础上，积极稳妥、分步推进各项改革。2010年底，召开个金改革启动大会，正式启动个金改革项目；2011年1月，启动七家重点分行改革试点；2011年7月，启动四家标杆支行改革试点；2011年9月，启动个人金融改革六项规划；2011年10月，在全辖推广专业营销体系建设。整体来看，个人金融专业化改革取得了良好的效果，品牌知名度和客户满意度不断提升。2012年，全行个人金融业务经营收入同比增长30%，业务发展取得实质性突破。建设专职营销团队。个人金融营销团队建制由“混岗经营”转变为“专职专业营销”，通过设置财富管理顾问、理财经理、储蓄客户经理、个贷客户经理等专职岗位，实现客户开拓与维护的专业分工，单一产品销售向资产配置的转变。同时，加强人员培训及辅导，切实提高团队人员业务能力。改革管理模式和组织架构。启动麦肯锡咨询项目，探索最适合广发现状的零售银行组织架构和业务管控模式。组建专业、高效的零售风险管理体系，将零售风险管理职能独立出来，在总行设立个人金融首席信贷官，并组建零售风险管理部，以专业化加强零售业务风险管理，提高审批效率。切实落实个金标准化改革，提升零售战略在分支行的执行效率和效果。专职营销团队管理模式由“指标分解”过渡到“过程管理”，实现对分行的全程规划、过程控制及结果管控。不断完善个金业务分层服务体系建设。加强客户细分，推出客户分层维护体系，持续完善差异化的客户分层服务体系。对于高净值客户（PB），通过广发银行私人银行中心提供优质专属服务。目前，广发银行已在北京、上海、广州等地建设私人银行中心。对于VIP客户，广发银行完成了财富管理升级，积极推进财富管理五大支柱落地，实现个人贵宾客户管理模式升级。截至2012年末，个人银行中高端客户数突破30万，同比增长26%。其中VIP客户增幅41%，私人银行客户增幅28%。切实加强普惠金融服务。广发银行始终秉承“客户为先，真情服务”的服务理念，将为大众客户“提供卓越体验，创造更大价值”作为自己神圣的使命。近年来，广发银行通过持续强化标准化服务体系建设，积极推动电子银行、信用卡等特色产品普及，提供涵盖支付结算、缴费代理、消费优惠、休闲商旅等各种日常生活领域的便捷金融服务。持续开展消费者金融知识普及活动，实施产品服务收费信息公告制度，切实维护消费者合法权益，先后荣获“中国银行业普及金融知识万里行系列活动最佳创新奖”“中国最佳客户服务中心”和“中国最佳客户服务管理团队”等奖项。此外，广发银行在进一步细分小微企业分类标准的基础上，紧抓小微企业金融服务本质，把小微企业金融服务并入零售银行业务条线管理，打造了服务小微企业客户的“生意人”系列产品和服务，全面整合对小微企业的融资服务和对企业主的个人财富管理服务。2011年推出了业内领先的经营性个人信用贷款产品“生意红”，满足客户审批快、无需抵押、手续简便的需求。2012年，针对小微企业升级转型需求，推出授信额可达1000万元的个人经营贷款产品“生意通”。2013年，整合小微企业融资功能以及企业主个人财富管理功能，为小微企业主提供真正一站式金融服务平台“生意人卡”。连续三年研发三大广受欢迎的创新品种，推动零售业务取得实质突破。2012年度，广发银行个人经营性贷款发放金额首次超过消费性贷款发放金额，同比大幅增长超过三成，在小微企业集中的环渤海地区、长三角地区及珠三角地区个人经营性贷款发放量同比增幅甚至接近50%。而广发银行服务小微企业的卓著成果也得到了社会各界的充分肯定，在国家工信部组织评选的“2012中国中小企业道选服务商”活动中，广发银行成为两家入选的全国性股份制商业银行之一。强化信用卡领先地位，走特色化发展之路当前，加快发展零售业务已经成为中国银行业的共识，这也在客观上加大了市场竞争的激烈程度。而如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，避免出现同质化无序竞争，就需要走特色化发展之路，打造具有较强市场竞争力的“拳头”产品和服务，从而带动零售业务整体快速发展。对于广发银行而言，信用卡就是带动零售业务发展的突破口和引擎。广发信用卡是中国大陆信用卡行业的开创者和领导者，业内第一张标准信用卡、第一张美元信用卡、第一张女性专属信用卡，均由广发银行首创。近年来，广发卡秉承“致力于成为中国成长性强、盈利性高的信用卡，为年轻人提供便捷时尚的消费金融平台”的发展愿景，努力探索，勇于创新，在市场开拓、产品创新、品质管理等方面，形成了一整套领先同业、独具特色的业务模式。强化市场开拓，提升品牌形象。创新营销服务模式，有效激活客户消费活力，致力成为引领客户消费潮流的优势品牌。近年来，广发卡持续开展“广发乐赏日”优惠活动，与多个行业的国际及国内知名品牌合作，在白领等目标客群中建立起良好口碑。截至2012年末，广发卡拥有的优惠商户数量超过2万家，位居同业前列。持续开展广发希望慈善基金捐助活动，五年累计援助四万名贫困儿童，显著提高广发卡市场形象。加强产品创新，提升市场竞争力。持续丰富各项增值服务，创新推出系列产品。近年来，广发卡先后开发出个性DIY卡、广发万宁联名卡、IC卡等新产品，推出支付宝分期、网上购物分期、汽车分期和车位分期等新功能，极大拓展业务发展的广度和深度。上线广发商城、手机商城、积分商城，提升客户满意度，促进收入有效增长。完善品质管理，提升客户体验。经过多年努力，广发卡已经初步建立起较为完整的品质管理体系，包括品质监测体系和培训体系，成为首家通过ISO10002投诉管理体系外部评审的金融单位，获得ISO27001信息安全管理体系认证证书。运用精益、六西格玛方法论构建“广发卡卓越服务品质平台”，获得国家科学技术部颁发的“中国质量协会质量技术奖”。启动“真情”客户体验管理平台项目，开启广发卡客户体验服务新旅程。截至2012年末，广发信用卡累计发卡量达到2293万张，成为国内第二家发卡量超过2000万张的股份制商业银行，透支余额705.26亿元，同比增长41.40%；实现总收入97.31亿元，同比增长38.80%。新增损失率控制在0.58%的较低水平，实现质与量的同步提升。另一方面，信用卡良好的市场品牌形象以及数量庞大的优质客户资源也有效带动零售业务的整体发展。通过在零售业务条线之间开展交叉销售，广发银行以较低成本成功开发大量优质客户，极大提高单一客户的综合贡献率，有效提升全行经营效率。深度融合IT技术，走智慧化发展之路广发银行充分发挥勇于创新的优良传统，紧紧抓住网络时代的发展潮流，将IT与金融深度融合