大连三洋制冷有限公司质量管理模式报告.doc

大连三洋制冷有限公司质量管理模式报告031108828 李赵卉摘要：质量一直是人们极其关注的问题。目前，在市场经济的大环境中，产品质量更是越来越多地被企业所重视，企业也提出了产品质量与企业生存息息相关的口号，因此，培养和加强“零缺陷”质量意识就显得格外重要。本文通过剖析大连三洋制冷有限公司“零缺陷”质量管理标准的基础上，分析了“零缺陷”质量管理的基本内容以及质量意识在质量管理活动中的重要作用。同时，对三洋质量管理模式的实质、三洋质量管理模式体现的原则和应用的条件进行了分析。希望通过此次的研究，对于大连三洋制冷有限公司质量管理的模式有更深一层次的理解，与此同时也提高我们自己对于企业质量管理方面更高一层次的了解和运用。关键字：三洋制冷 质量管理 “零缺陷”一、引言被誉为全球质量管理大师、零缺陷之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60年代初提出零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。而大连三洋制冷有限公司的“三确认”（3C）现场质量管理法，从根本上实现了企业领导及员工质量管理思想观念的转变，体现了员工在质量管理中的主导地位，做到了质量管理的事前预防、事中控制、事后总结，实现了不良品流转率为零。二、 大连三洋制冷有限公司简介1、 公司概况大连三洋制冷有限公司是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，坐落于大连经济技术开发区，占地面积85,000，在全国设有10个营销大区，28个营销服务事务所。 大连三洋制冷是中日合资高科技企业，股东三方是日本三洋商用服务株式会社、大连冷冻机股份有限公司、日本双日株式会社。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元。2、 经营范围环保及能源综合利用的制冷制热设备、空调机械、环保机械及相关联的设备等的设计、生产制造、销售、安装、售后服务及与此相关联的其它业务。3、 领先技术大连三洋制冷是国内首家中外合资的中央空调企业，大连市“先进技术企业”、“高新技术企业”。产品技术源于世界领先的日本三洋，近百项专利技术的广泛采用，解决了双效溴化锂吸收式制冷机易腐蚀、冷量衰减、使用寿命短的技术难题，一举实现我国溴化锂制冷技术20年的跨越，走在世界的前列。4、 产品认证大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。5、 经营管理大连三洋制冷以“优化地球环境、造福人类生活”为崇高宗旨，去创造完美的产品和服务，贡献于人类和地球，取得了辉煌的业绩。在质量管理上，国内行业首家取得ISO9002质量管理体系认证和JB8656中国机械产品安全认证企业。创新的“三确认”（3C）现场质量管理法和质量管理体系的有效运行确保了公司产品质量。6、 企业文化 三、“零缺陷”质量管理及“质量三确认原则”结合资料的分析1、“零缺陷”作为质量管理最高标准零缺陷又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷”质量管理的特点有4个，也被称为四大原则：A.质量的定义就是符合要求，而不是好。传统观点认为，质量的含义就是相比较、相对而言的好；零缺陷管理的观点认为，质量就是要符合标准。这个标准就是顾客的要求。所以，提升质量的基础在于使每个人都在第一次时就把事情做对，一次就做到符合要求。克劳士比认为，质量不分高与低，也不分好与差，只分有与无。任何产品、服务或过程，只要符合要求就是有质量。过低顾客不能接受，过高则浪费资源。因此对质量定义达成共识十分重要。为此，公司的管理层必须做好以下三项：一是清楚制定质量标准和对员工的工作要求；二是为员工达到要求提供工具和资金等方面的帮助；三是鼓励员工为达到要求而努力工作。从资料中我们可以看出来，三洋的制造流程中每一位员工，都要确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量“。这样加工出的产品才有最好的质量保证，才能达到顾客的要求、让顾客满意。B.产生质量的系统是预防，而不是检验。传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查；零缺陷管理的观点认为，事先防范才是提高质量的最有效办法。产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的。克劳士比曾说：“通过预防缺陷可以使你致富”。他提出，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防效用，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。“每道工序都要经过工人的再检验“，在这种情况下生产出的高质量产品当然不用事后进行质量检验，因为在生产流程中，三洋的工人已经把握了每次的质量检测，对于问题产品在生产途中就已经作了处理，每一次的预防减少了最后的质量检验，省去很多成本和时间。检查只能起到事后把关的作用，而损失已经造成。C.工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。传统观点认为，员工执行质量管理只要同标准差不多就行了，即使稍有误差也问题不大；零缺陷管理的观点认为,工作标准必须是零缺陷。克劳士比提出，领导者必须通过对所有员工的培训，提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。工序间的“买卖关系“正可说明这一点。上道工序是市场经济中的卖方，下道工序是买方，是上道工序的用户，如果卖方质量存在问题，则买方可拒绝购买，不合格品就无法继续流通下去。三洋制冷正是通过这种买卖化的独特的质量管理方式，形成了没有专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，从而保证了不合格品流转为零的目标得以实现，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。同时质量管理部门掌握并控制生产过程中关键工序、关键部件、关键指标的完成，并加以保证确认，他们针对生产过程中出现的质量问题，进行综合分析、查找原因、制定措施，指导带动员工加以改善和提高，并不断对实施过程和结果进行指导和再监督。D.质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，“不符合要求的代价”是一个用于诊断组织效率和效果的管理工具。在这里，克劳士比摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。“不符合要求的代价”是指所有因为在第一次没有完全做好或做对的情况下而产生的多余行动和多余花费。衡量质量的方法不是用指标来评定，而应该用“质量不合标准的代价”来衡量，代价越小，质量就越高，反之就越低。2、“质量三确认原则“作为质量管理的最基本原则所谓“质量三确认原则”就是确认上道工序零部件的加工质量、确认本工序加工的技术工艺要求和加工质量、确认交付到下道工序的完成品质量。“质量三确认原则”其实是质量管理观念的转变所形成的。领导思想观念的转变管生产的人就要管质量。员工思想观念的转变质量是员工干出来的，不是检查员检查出来的。质量管理中，如果生产者与管理者的分离，就淡化了生产者的质量管理意识，强化了管理者的责任意识，生产者只管加工的进度，不管加工的质量，管理者只管加工的质量，不管加工的进度，成为矛盾的对立双方。如果员工既是产品的生产者，又是产品质量的确认者和当事管理者，其主体责任必然得到认定，就可以使生产者与管理者形成对立的统一体。在三洋制冷的生产现场，员工根据产品特性及岗位特点，编制了许多工序自检表对产品重要特性及易发生质量缺陷进行自主确认，从而使一线员工做到了既是生产者、检查者，也是管理者。四、 三洋制冷有限公司质量管理模式实质我认为三洋的质量管理模式实质是把员工看作是现场管理的主体。为员工提供了一个发挥主观能动性的舞台，它把员工这个质量管理系统中的第一要素作为自我管理的主体，突出了人在系统中的决定性作用，依靠员工自我管理的高度质量意识，把被动式的接受检查转换成主动的事先预防的反馈式管理，发展提高了原有的质量管理要求。由于员工从被动的受检，成为主动的自检，使其人格得到了尊重，工作得到了信任，自我意识得到满足，诱发产生了员工的荣誉感，感到责任重大和个人信誉的重要，成为促进员工工作积极性和质量意识的动力，创造出员工工作的乐趣，使其乐于改善，并从中得到自我满足与发展。于此同时，做到事前预防、事中控制、事后总结。在质量管理中，检查人员的检查是在加工过程结束之后的一种事后行为，是一种舍本逐末的做法。此时产品的质量已形成，只是一种被动的事后管理。“三确认”确保了产品在加工制造全过程中的质量控制，是生产过程的事前、事中、事后的一种主动质量行为，是一种主动的预防管理。五、 三洋制冷有限公司质量管理模式体现的原则1.“以顾客为关注焦点”原则首先，我们应了解这里的“顾客”指的是什么。顾客是“接收产品的组织或个人”， 例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。“以顾客为关注焦点”，本质是以顾客的需求为关注焦点。人的需求包括多种层次、多个方面，丰富多彩，难以罗列。正因为如此，产品才如此丰富，品种也才4如此繁多。不同的组织对顾客需求的满足是不同的，某一个组织往往只能满足顾客某一层次、某一方面的需求。从组织的角度看，要把我的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前的需求还是将来的需求。在经济学中，需求和需要是有区别的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实际购买能力相结合的产物，是受条件限制的需要。理解和把我顾客当前的需求，是为了当前直接满足这种需求。理解和把握顾客将来的需求，一是为了激发这种潜在的需求，使其变为未来现实的需求；二是为了进行技术储备、产品开发，以便在将来满足这种需求。其次，我们应该满足顾客的要求并努力超越顾客的期望达到“顾客的要求”，顾客可能便认可了。如果满足了“顾客的期望”，顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了“顾客的其期望”，顾客可能“喜出望外”。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。 从资料中我们可以看出，三洋公司严格遵守“质量三确认原则”，立志把产品质量做到最好以保证顾客的满意度。2.“领导作用”原则领导的作用主要是创造全员参与实现组织目标的环境。这里的“环境”，不是指自然环境，也不仅仅是指一般的工作环境，而是指人文环境，是组织内部的情况和条件，是心理学和社会学的规定。组织不论大小，都是一个群体，一个社区。员工在组织中的行为是受群体心理制约的，是受社区环境影响的。一个没有良好的质量分期的组织，质量管理体系要正常运行是不可能的。良好质量风气的形成，固然离不开整个社会的质量风气状况，但最重要的还是组织领导的责任，包括领导的模范带头作用。在三洋，好的领导作用得到充分体现，每个员工都积极并且富有创造力，努力地为三洋企业献出自己的专业与技术，希望企业能更加磅礴。没有好的领导力就不可能有旗下努力的员工。3.“全员参与”作用员工的聪明才智只有在参与过程中才可能被激发出来，才可能表现出来，否则就只能是自生自灭。全员参与又是组织领导挖掘人才、发现人才的重要途径。员工充分参与，使员工的个人目标与组织的目标相一致，获益的首先是组织。这表现在：(1) 员工参与质量管理，关心产品质量，可以大大降低质量损失，从而使组织获益。(2) 员工参与质量改进是一种少投入多产出的活动，组织从质量改进中获得极大的效益，这是其他收难以达到的。(3) 员工参与组织的各项管理活动，可以使他们与组织更加精密地联系在仪器，对组织产生认同感，从而热爱组织，组织内部更加团结。(4) 员工充分参与，使组织内部形成一种良好的人际关系和组织文化，可以大大减少员工之间、管理人员和操作工人之间以及劳资之间的冲突或矛盾，使组织内部融洽亲密。(5) 员工充分参与，可以极大地鼓励士气，使人人都争先创优作贡献，从而使组织的各项工作都得以顺利完成。三洋的生产线让员工全程参与检查充分体现了“全员参与”的原则，让每个制作步骤的员工都先检查上一步骤完成的半成品的质量，在这个过程中让每个员工体会到参与带来的成就感与满足感，同时又能提高产品质量，是一件一举两得的事情。4.“过程方法”原则 简单地说，就是流水线上的作业过程，可以分解到每个员工所干的工作为止。对现有的过程的定义和分辨也是这样。三洋把每个员工所要做的工作一一分解，提出“质量三确认原则”，清晰并且有效地让员工知道自己要做什么同时提高了生产流程中的效率。5.“管理的系统方法”原则我们可以把整个生产流水线看作是一个系统，在这个系统里，每个员工都是控制者，而公司就是一个