关系营销失败案例剖析.doc

1. 他她水：赢在“男女有别”2. 刀郎：街头营销路线图3. 可口可乐：与奥运共振4. 联想2999：“冻土层”的热力效应5. AMD：用巷战虎口夺食6. 诺基亚：练就中国功夫7. TCL：掘金新兴市场8. 招商银行：聚力联合营销9. 珠啤：借船出海10. 王老吉变脸“老凉茶”案例3可口可乐：与奥运共振文/本刊记者 齐馨案例主体：可口可乐(中国)公司成功关键词：奥运营销 市场效果：在销量大升的同时，在2004年夏天占领了品牌宣传的战略高地，成功遏制了老对手百事可乐的追赶风头。可口可乐借奥运营销改变了与对手相持的局面，超然胜出。之所以能够通过奥运营销决胜市场，正是因为其运用体育营销的长期战略和长线手法，这和大部分国内企业急功尽利心态、缺乏长期规划以及实际运作中策略能力的缺失完全不同。营销事件回放：申奥成功纪念罐、奥运新会徽纪念罐和奥运火炬传递纪念罐，可口可乐的奥运营销总是很早就开始打下伏笔。2004 年雅典奥运圣火 6 月 8 日抵达北京。作为雅典奥运火炬传递的主赞助商的可口可乐公司提前数月已经启动了雅典 2004 奥运火炬传递 -中国火炬手/护跑手选拔活动，在中国的 20 多个城市里选拔火炬接力选手和护跑选手。 很多普通的消费者得以通过可口可乐和奥运零距离贴近。6月9日，奥运圣火在北京城传递，准备充分、声势浩大的可口可乐成功地在北京城掀起了一场红色旋风。可口可乐在6月5日推出的240万罐奥运火炬接力纪念罐在很多地方销售一空。8月4日下午，可口可乐(中国)在北京组织了一场以为奥运喝彩，为中国加油为主题的大型发布会。即将出征奥运会的刘翔、滕海滨、马琳三位体育明星，成为雅典奥运会期间可口可乐新的形象代言人。以他们为主角拍摄的可口可乐新的广告片在奥运会期间反复播放，同时，分别以这三位体育明星形象设计的要爽由自己可口可乐奥运包装，也开始在全国市场限量销售。奥运会过后可口可乐还通过央视展开了后奥运营销，在8月31日奥运特别节目和9月4日庆祝奥运健儿凯旋归来两个特别节目中迅速决策，签订贴片广告，抓住了难得的品牌传播机会。借着奥运的热度，可口可乐2004年还精心设计了要爽由自己-2004可口可乐奥运中国行大型巡回路演活动，并在全国范围内举行。与此同时，可口可乐在奥运期间还将其麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿作为促销产品，以100%中奖率回报消费者。策略解析：强调与消费者联系可口可乐是世界上最早认识到体育营销的巨大价值，并实现体育营销长期化和系统化的企业之一。从赞助1928年阿姆斯特丹奥运会开始，可口可乐和奥运会已经成为一对攀附而生的伙伴。借助奥运会进行体育营销，用整合行销的方式传播与民共享的理念，也是可口可乐的传统。奥林匹克运动的精神是更快、更高、更强，这正好吻合了可口可乐乐观奔放、积极向上、勇于面对困难的核心品牌价值。作为大众消费品，可口可乐奥运营销的原则就是将奥运精神、品牌内涵、消费者联系三点连成一线，如何将营销活动、品牌和消费者达成契合，这是企业赞助奥运会成败的关键。 可口可乐公司全球奥运项目总监彼得富兰克林认为。可口可乐奥运营销的定位不是在运动员和赛事本身，这些都是次要的，它的宗旨是让普通的消费者来分享奥运会。可口可乐(中国)饮料有限公司对外事务副总监翟梅在接受成功营销记者采访时说。广告策划人叶茂中认为，体育营销最基本的功能就是成为卖方(企业)和买方(消费者)改善或重建彼此关系的重要工具，双方藉体育运动产生共振，共同的焦点是让人热血沸腾的体育运动。然而与消费者的联系，成为体育营销中最难被把握，也最易被忽略的重点。业内专家称，赞助失败的原因其中有一条就是由于过度以品牌为中心，而不是以消费者为中心。可口可乐则在奥运营销的各项活动中，将与消费者的分享理念奉为天理。从奥运火炬手的选拔、奥运中国行的路演到迷你奥运会的街头活动等，无不强调消费者的参与。像火炬传递，我自己也跑了一段，觉得挺棒，翟梅说，你拿到火炬的那一顺间，真是要飞的感觉，消费者也是，他通过你传递出来的那点光辐射整个身心。成熟的战略加之人性化的战术，让可口可乐的奥运营销得到了消费者的深度认同。奥运策略与品牌策略相符以传闻中的30余万预先签下奥运最热门的冠军刘翔，可口可乐利用时间差，用最小的投入获得了巨大的传播效应。在奥运营销启动之前，可口可乐的竞争对手百事可乐已经先发制人，找到了新的广告主题突破渴望， 除了很好地继承了2003年渴望无限的主题外，起用风靡港台八大明星阵容，演绎传奇故事，在广告争夺上略占上风。对此， 2004年，可口可乐推出了要爽由自己的品牌主题，用这个积极的信号，表达了关注年轻一代消费者的战略意图。可口可乐起用的新星刘翔和腾海滨，不仅继续了要爽由自己的品牌主题，而且二人传奇般地夺金经历，让世人瞩目。当刘翔终于以12秒91的成绩完成奥运传奇，当腾海滨也在失利后重新赢得一块体操金牌时，可口可乐在这次奥运宣传战中彻底胜出。刘翔和腾海滨广告中去雅典奥运，并且实现了金牌梦想这样的事实，已经很好地诠释了要爽由自己的内涵-用自信赢得成功的品牌精神。而百事可乐因为没有推出与奥运相关的广告，自然败下阵来。可口可乐在这一回合中，抓住机会大大提升了品牌影响力和推动终端销售。刘翔夺得奥运冠军后，以刘翔名字命名的刘翔特别版可乐在各地几近脱销。长线策略押宝 奥运代言人可口可乐在雅典奥运期间被公认为是广告策略的最大赢家。最被业内人士称颂的是，可口可乐在选择体育明星作为广告片代言人时的独到眼光。选择刘翔、马琳和滕海滨三位年轻的运动明星作为奥运代言人，并且他们都夺取了奥运金牌。虽然也会有运气的成分，但这与可口可乐事前周密的调查和客观的评估密不可分。早在一年多以前，可口可乐就开始布置奥运战术策略，然后跟相关的政府机构了解信息。我们当时选出了20多个最有希望夺冠的领域，从这里面又要选择出合适的运动员。要有良好的形象，又能很好地传达品牌内涵，而且是能拿金牌的运动员，同时也要考虑到一些在国际被关注，而中国现在还没有突破的项目，像田径。翟梅表示，其实这里面有押宝的成分。初步定下来是在2004年的45月份。而且谈得非常顺利，像刘翔不到一个星期就谈妥了。拿不到金牌或比赛失败的可能性我们也考虑过。我们不仅考虑这一届，还考虑到未来。 翟梅在解析可口可乐选择形象代言人的策略时谈到，他们都很年轻，滕海滨才18岁，刘翔21岁，这是放长线，不光是2004年雅典奥运会这一次，还有2008年的奥运会。可口可乐借奥运营销改变了与对手相持的局面，超然胜出。之所以能够通过奥运营销决胜市场，正是因为其运用体育营销的长期战略和长线手法，这和大部分国内企业急功尽利心态、缺乏长期规划以及实际运作中策略能力的缺失完全不同。案例6诺基亚：练就中国功夫文/本刊记者 邱小立案例主体：诺基亚(中国)公司成功关键词：渠道下潜市场效果：掌握了中国渠道运作的特点，全面超越老牌竞争对手摩托罗拉及其他对手。当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到凸显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统对手摩托罗拉、三星的弱项。 营销事件回放：2003年，中国本土手机品牌上演了翻天大戏，低价格、渠道渗透力、市场快速反应能力，被称为他们的三大法宝。诺基亚和其他国外品牌原来采用的总代理制虽然已经不适应当前的市场，但国内手机品牌的渠道模式也并非完美无缺。国内手机品牌渠道模式需要的销售人员比较多，人员数量多，费用大，所以必须有较大的销售额和利润来支撑，厂家也必须提高销售组织的管理能力。有些国内家电企业已经在这方面吃了不少苦头。所以，国内手机品牌也在对它们的渠道策略进行调整。诺基亚中国公司手机销售总监傅雷告诉记者，为了弥补各种原有渠道策略的不足，诺基亚对渠道进行了中国特色的大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。策略解析：从总代理制到省级经销制在2000年以前，占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，好处是渠道范围广，可以迅速把货铺到全国大多数地区的大中城市。但缺点也非常明显：从厂家到最后的零售商之间，至少要经过三个批发层次，层层都要沉淀利润，造成渠道成本高；销售终端主要局限在一级城市和二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有坐商习气，渠道开拓能力差。由于当时的手机普及率还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利润率也比较高，所以，总代理制的缺点，并没有给国外品牌带来大的麻烦。2000年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期。2000年6月底，国内手机用户数量达到5928.7万户；2001年一季度突破1亿；2004年10月，手机用户已经达到3.2亿。手机在迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长的二、三级市场，鞭长莫及。而国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。 记者从有关途径了解到，2002年6月份，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。2003年年初，省级分销商已经发展了二三十家。之后，寻找省级分销商的步伐逐渐加快，到2004年年中，已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中邮普泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了10个大区，在大区之下再在全国设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。从代理制到直供制2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。赛迪顾问的报告显示，2003年，以国美、大中、苏宁等为代表的家电连锁企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势，获得了大量消费者的认可。2003年手机专业连锁店销售手机的比例达到全部销售量的38.6%，是手机销售的主要渠道；家电连锁店的销售比例达到10.8%，也成为手机销售的重要渠道之一。这些新兴力量为了在竞争中取得优势，一般都采用绕开代理商，直接从生产企业进货的采购形式，避免中间环节过多造成的进货成本高昂。相关资料显示，2001年，诺基亚开始直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。2002年，诺基亚在内部成立了一个DRP(Direct Retail Program)小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。直接从诺基亚手中提货，使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时，同样有一个较高的利润空间。混合渠道模式经过几年的努力，诺基亚第一轮的渠道变革终于在2004年完成。随着全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以前很少能够达到的二、三级甚至农村市场。 2004年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为省级直控分销的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足，这一直是国内品牌取胜的法宝。但当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到突显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。 关系营销失败案例剖析内容摘要:关系营销被认为是一种革命性的营销范式,但开展关系营销并不能保证企业在市场竞争中取胜。本文从关系营销角度对灿坤3C零售业务在大陆失败原因的重新审视,探讨了企业在开展关系营销过程中可能遇到的一些问题。 关键词:关系营销 会员制营销 网络营销 交易营销 灿坤跨国集团成立于1978年,作为一家享誉全球的小家电专业制造商,其产品畅销世界100多个国家和地区,灿坤电熨斗、煎烤器两项产品的年产量位列全球第一,咖啡机的年产量也位居世界前列。灿坤集团拥有遍布全球的国际化研发和管理团队,其股票先后在大陆、台湾、美国三地上市的第一家中国公司,然而就是这样一家大名鼎鼎的跨国公司,近两年却在中国大陆遭遇了该公司发展历史上前所未有的滑铁卢之败。 2003年6月,灿坤集团在厦门、上海、漳州的5家3C(3C是computer电脑产品、communication通讯产品和consumer传统家电产品的简称)零售连锁店同日开张,宣布灿坤正式进军大陆3C流通领域。在台湾运作的相当成功的3C零售连锁体系引进大陆对灿坤集团具有重要的战略意义,灿坤集团希望以此作为其实施“世界工厂+世界通路”战略的起点。灿坤雄心勃勃地计划在此后六年时间里在大陆开设1000家3C连锁店,实现1000亿新台币的营业收入。2003年下半年,灿坤在华南和华东地区以每月4家的速度开设新的连锁店,2003年底灿坤在中国大陆的连锁店数量达到了51家,但是,灿坤超常规的发展并没有持续多久,从2004年9月开始,灿坤3C店关店的速度超过了开店速度。2005年7月,灿坤宣布将其在内地的所有门店的固定资产、存货,以1.438亿元人民币的价格整体转让给永乐家电,这标志着灿坤在大陆的3C零售业务的最终失败。 灿坤3C零售业务失败的原因对于灿坤失败的原因,灿坤管理层认为是连锁店在大陆的过快扩张引起了“水土不服”,业界人士则将其归结于灿坤不了解大陆市场、扩张速度过快、店面选址多有不当以及在运营和销售方面“水土不服”。鉴于灿坤3C在大陆的零售业务是一个非常有代表性的关系营销的案例,本文从关系营销视角对其失败的原因进行更深入的探讨。从关系营销的视角看,灿坤3C零售业务在大陆失败的原因主要有以下几点: 未能把关系营销的理念贯彻始终 不彻底的关系营销使得灿坤的营销虽然具有关系营销的形式和外表,却没有把握关系营销的精神实质。灿坤虽然投入了大量资金建立与顾客的关系,却没有从这种关系中获得应有的回报。在国内经营3C产品的商家中,灿坤以开展会员制营销独树一帜。灿坤在大陆的会员数量一度超过了40万,但是,灿坤同会员顾客的关系却始终停留在经济层次的低水平上。会员制营销本来是关系营销的典型方式,灿坤却将其与价格比拼这样的交易营销手段结合起来,这使得灿坤无法将关系营销的理念贯彻到底。在关系营销理论中,买卖双方的关系被分为三个层次:经济层次的关系、社会层次的关系以及结构层次的关系。经济层次的关系是最不稳固的一种关系,顾客之所以会进入这种关系完全是出自经济利益上的考虑,经济层次的关系无法给关系营销的企业带来任何竞争优势,同企业处在经济层次关系上的顾客很容易在企业竞争对手的促销攻势下流失,所以,经济层次的关系一般只允许出现在关系建立的初始阶段。灿坤给会员承诺的最大利益便是“省钱”,通过这一口号,灿坤从一开始就把会员的注意力锁定在了对价格的关注上,这阻碍了灿坤与顾客发展更深层次的关系。实际上,灿坤很容易在会员组织的基础上通过举办各种具有社交联谊性质的活动发展同会员在社会层次的关系,但灿坤没有采取有效地措施将顾客关系的层次向社会层次推进。 未充分利用最新的关系营销手段 当今最有效的关系营销手段就是数据库营销,关系营销的成败在很大程度上取决于能否建立、维护与利用好顾客数据库。在灿坤推行的会员制营销模式下,灿坤的绝大部分销售是通过持卡消费的会员实现的,这种销售方式使灿坤可以搜集到大量会员顾客消费行为的数据,但灿坤对这些数据的利用却仅仅局限在安排进货方面,从来没有利用这些数据开展有针对性的深度销售(up-selling)和交叉销售(cross-selling),白白放弃了扩大销售和提高利润率的大好机会。网络营销可以支持关系营销的开展,灿坤开设零售店的地区都是我国互联网基础设施发展较好的地区,在这些地区开展网络营销有着很好的前景,但灿坤显然忽视了网络营销的巨大潜力。在保持顾客关系方面,电子邮件(包括电子杂志)是一种非常高效的工具,灿坤虽然在会员登记时收集了会员的电子邮件地址,但灿坤却从来没有使用电子邮件同会员进行联系,更没有发行任何类型的电子杂志,在需要提醒会员光顾门市时,灿坤宁愿使用昂贵而又低效率的电话营销(telemarketing)手段也不使用高效而廉价的电子邮件营销(E-mail Marketing)手段。当然,灿坤更没有在互联网上开办灿坤用户的虚拟社区,白白放过了利用虚拟社区低成本地发展同会员社会层次关系的机会。对品牌管理不够重视 在大陆拓展3C零售业务时,灿坤巨大的品牌价值没有得到很好的利用,其面临两大品牌管理问题,其一是全球品牌问题,另一个是品牌延伸问题。前者是指将台湾3C零售的第一品牌灿坤介绍到大陆,后者是指将大陆消费者熟悉的小家电品牌灿坤延伸到零售服务领域。灿坤在主观上希望能采取全球品牌战略,将其在台湾的3C零售模式复制到大陆乃至整个世界,但是,由于大陆和台湾的交流还非常有限,广大的大陆消费者对灿坤在台湾的3C零售连锁业务并不了解,所以,大陆消费者更容易把灿坤3C连锁零售店同自己熟悉的灿坤小家电联系起来,这使品牌延伸成了灿坤无法回避的客观事实。实际上,灿坤在大陆是一个比较有威望的品牌,灿坤的小家电产品在大陆有着庞大的用户群,这为灿坤实施品牌延伸战略提供了条件。但是,因为小家电产品与零售服务间的相关性较低,而灿坤品牌的价值主要表现在产品的感受质量而不是社会心理涵义上,这又给灿坤的品牌延伸带来了一定困难。在这种情况下,灿坤必须通过有效的营销传播从品牌的核心能力与品牌引发的核心联想方面在灿坤小家电和灿坤3C零售服务建立起概念上的联系。灿坤两年时间中在大陆发展的会员总共不足50万,这不能不说是品牌管理上的一大失误。忽视员工上岗前培训 灿坤在大力扩张门店的时候,忽视了内部营销的重要性,员工培训的严重滞后致使顾客服务质量一直无法提高,影响了关系营销的顺利开展。同交易营销不同,在关系营销中,优质的服务比低廉的价格更为重要,提高服务质量可以增进顾客的满意度,进而增进顾客的忠诚度,最终提高企业的利润水平,所以说,顾客服务也是关系营销能否成功的一个关键。灿坤3C经营的品种大部分属于消费者眼中的高科技产品,顾客在购买决策、安装调试、使用维护以及报废处置阶段都希望得到专业人士的优质服务。在灿坤开设门市的地区,企业对人才的争夺十分激烈,灿坤很难迅速招募到所需要的3C领域的合格技术和服务人才。在灿坤招募到的新员工中,有许多人对3C产品并不是非常了解,在这种情况下,灿坤不对新员工进行必要的岗前培训就让他们仓促上岗,使得大量员工没有向顾客提供满意服务的热情和能力。因此,在灿坤3C零售业务经营的过程中,顾客对服务质量的投诉从没间断过,这对灿坤关系营销的成功是一个致命的问题。危机公关处理不当 灿坤不能有效利用公共关系的手段对顾客的疑问做出及时的反应,这使顾客逐步失去了对灿坤的信任,最终导致了灿坤关系营销的彻底失败。一个象灿坤这样的大企业,在迅速扩张的过程中,偶尔出现一些问题是完全可以理解的,重要的是,当不利于公司的突发事件发生时,企业应该及时采取措施去挽回影响,这对于关系导向的企业犹为关键,但灿坤在危机公关方面反应迟缓,导致公司形象一再受损,最后失去了顾客的信任。最严重的一次事件就是2005年初的吴灿坤涉嫌操纵股票案,灿坤公司的创始人兼董事长吴灿坤涉嫌以高买低卖打压竞争对手顺发公司股票,被台湾高雄地方法院以“操纵股票、违反证券交易法”之名判刑1年6个月。这一严重事件的曝光使得顾客开始对灿坤的诚信产生了怀疑,甚至开始怀疑灿坤持续经营的能力。很显然,灿坤如果不出面对此事的真相以及该事件对灿坤未来发展的影响作出说明,将会严重削弱消费者对灿坤品牌的信心,然而,灿坤却在媒体对该事件炒作的沸沸扬扬时,选择了低调的处理方式,结果使自己失去了挽回消费者信心的机会,这将本来已经元气大伤的大陆灿坤的3C零售业务彻底送上了绝路。 对灿坤3C零售业失败原因的反思 在反思灿坤失败的原因时,我们不能因为灿坤3C零售业务在大陆的失败,就全盘否定灿坤在营销方面