成功企业案例 联合利华.docx

世界食品企业发展案例研究2：联合利华供稿人：崔晓文 供稿时间：2008-9-23一、概况联合利华公司（Unilever）是世界最大的食品和饮料公司之一，成立于1930年，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London）。联合利华在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰淇淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年财富500强第122位。70多年以来，联合利华每年投资约65亿美元用于市场营销，投资10亿美元左右用于科研开发，占全年总营业额的2%左右。公司拥有许多国际性、地区性和本地性的品牌，其中家乐、多芬、好乐门、立顿、力士、梦龙、奥妙和凡士林等在全球广受欢迎；而其他品牌也成为不同国家消费者的首选。其在全球各个区域市场领先的产品是：欧洲的冰淇淋、茶饮料、黄油、调味品、冷冻食品、个人洗涤品及除臭剂，北美的冰淇淋、茶饮料、黄油、佐餐调料、个人洗涤及大众护肤用品，发展中国家的织物清洁剂、护发、大众护肤、个人洗涤、茶饮料和黄油。联合利华早在上世纪20年代就开始在中国的业务，1923年成立中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国市场，至今累计投资额超过8亿美元，聘用员工6000人。联合利华在中国的业务涉及家庭及个人护理用品（DOVE、HPC）、食品饮料（Lipton）、冰淇淋（和路雪）等。2007年，联合利华在上海建立了公司总部办公楼，作为中国地区总部。同时，联合利华在上海建立了全球研发中心和采购中心。二、发展历程1930年，联合利华由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立，这两个公司在原材料、产品市场和分销渠道方面颇具相同之处，这使得合并非常成功。在20世纪40年代，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品生产的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。1943年，联合利华成为Frosted Foods的大股东，拥有Birds Eye，同时在英国拥有最新的食物储藏技术深度冷藏。多年后，冷藏被证实为天然的保存食物新鲜的最好方法，再一次受到公众的欢迎。几乎同时，联合利华收购Batchelors，一家擅长做脱水冷冻蔬菜和罐头食品的企业。在20世纪50年代，随着新生科学技术的涌现和快速发展，联合利华更注重技术创新以不断提高产品的技术含量，于是让研究分部Port Sunlight研究中心负担起英国和荷兰的实验研究任务。并在荷兰成立了营养研究组，它就是50年后联合利华健康研究中心的前身，这一研究中心擅长于研究营养，健康和活力。1958年，在荷兰，联合利华通过收购Vita NV将贸易扩展到冷冻食品类和冰淇淋类，而后成立Iglo Mora集团。20世纪60年代，联合利华通过一系列的创建和收购，使企业呈现多样化。联合利华设立广告代理，市场调研公司和产品包装公司。60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提供了良好的契机。对于欧洲最大的品牌的管理及利润责任从单个独立的企业转入按产品种类区分的团队。1961年，收购了美国的Good Humor冰淇淋。20世纪70年代，联合利华继续在运输及包装等领域发展业务，并以并购National Starch的举措进入北美市场。联合利华在继续多元化的同时，停止了对供应链的发展，因为第三方供应商变得强大且能够更好地接管一些非核心业务。1970年，联合利华购得在Oss的肉业公司，该公司后来成为联合利华的肉类集团UVG。1971年，联合利华购得立顿国际，成为世界上最大的茶公司之一。1973年，在西班牙购得Frigo冰淇淋。1978年，作为登陆美国的信号，联合利华并购了National Starch（一家最主要的粘合剂、淀粉和特别用途化学品的生产商）。这成为当时欧洲公司在美国的最大的并购事件。20世纪80年代之初，企业提出战略大改革，决定将业务的重心重新拉回到具有广大市场和远大发展前景的一些核心品牌上。联合利华理性地收购了大量公司、品牌，同时也理性地舍弃了大量的产业，如动物食品，包装业，运输业和渔业。到1989年，核心产业得以明显增长。1984年，联合利华宣布它的核心产业战略。在后来的10年里，联合利华还要进行大量的收购和售出工作。Brooke Bond是联合利华收购的第一个竞争对手。1986年，Naarden的收购，为联合利华带来了在香芬和食品口味方面的双收益。同年，联合利华在中国上海建立了第一个合资企业上海利华。1989年，收购了CK和伊丽莎白.雅顿/Faberg。20世纪90年代，企业仍把工作重心放在一些核心品牌上。到上世纪90年代末，联合利华将原来的50多个品牌减少到13个。通过企业重组，将贸易划分为4大块：家用护理，个人护理，食品和特殊化学品。这一新的产业结构由一个新的组织来管理执行委员会，其中包括12个业务组，每个组负责一个地域的产品。在这个10年里，联合利华建立了一个可持续发展的农业计划，以减轻环境问题的负荷和消费者对食物链的担忧。紧跟其后的就是水资源保护措施和对可持续渔业的发展。1993年，收购了美国Breyers冰淇淋。1994年，完成对联合利华下属的大型贸易、酿造和纺织品公司United Africa的售出。1996年，联合利华印度与印度Brooke Bond立顿厂合并成为印度最大的私营企业。联合利华并购了美国Helene Curtis护发产品公司。同年，联合利华营养中心成立。1997年，联合利华收购了巴西的Kibon冰淇淋，售出其化学工业相关产业，包括National Starch和Quest International。21世纪以“成长之路”为起点，“成长之路”是一项五年策略，旨在将企业重心转向主要品牌，扩大盈利，促进一线品牌增长。2000年，收购百仕福成为联合利华有史以来第二大现金收购。还收购了Slim.Fast食品，Ben & Jerrys和法国的Amora-Maille烹饪公司。这些收购使联合利华食品业务跻身全球食品行业联盟第2位，仅排在雀巢之后。2004年，联合利华开始了成为“有活力的公司”的旅程。这个旅程的两个重要的里程碑就是“活力使命”和公司新标识的推出。三、经营管理策略1.“成长之路”战略计划20世纪90年代中期开始，联合利华公司出现了销售下降，利润率降低、股票的收益率下降等问题。面对外部环境的变化，2000年2月，联合利华实施了一项名为“成长之路”的战略计划，主要是实施剥离、创新和收购战略，调整和优化全球资源配置，聚焦核心品牌业务，提出在5年内裁员3.3万人，关闭130家工厂，通过这些措施，使其每年节省39亿欧元成本，400多个主要品牌年销售额增幅达到5%6%，营业利润率上升到16%以上。（1）内容及实施步骤首先，是剥离战略。2001年l0月，联合利华将DiverseyLever商务清洁公司卖给了Johnson Wax专业公司。到2002年，联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家。联合利华又从1600个品牌中选出400个核心品牌予以保留，其目的就是要改善品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。到2002年为止，联合利华已经清理了50多项业务，涉及690多个品牌，这些品牌都不再适合未来的发展战略，而保留下来的那些品牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当强劲的竞争力，如百乐门(Hellrnann)、和路雪(Wal1)、力士(Lux)、还有碧浪(Persil)等。通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75上升到了2003年的90。其次，是创新战略。联合利华在三大洲建立了六个研发中心，将精力集中于开发应用多种新技术，并将创新成果转化到未来的品牌价值中去，以塑造新品牌，更好地满足消费者的需求。第三，是收购战略。为了实现增长目标，2000年和2001年两年，联合利华开始了大举收购，其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元，是当时收购力度最大的公司之一。2001年4月，联合利华先是以2.23亿美元收购美国的Ben & Jerrys冰淇淋公司，以23亿美元收购了Slim-Fast食品公司，两个月后，又以243亿美元现金收购了美国的Bestfoods公司。在联合利华的众多收购案中，Ben & Jerrys公司是比较典型的一个，该公司在美国的高端冰淇淋市场上拥有众多消费者，其销售业绩仅次于哈根达斯。对Ben & Jerrys的收购，给联合利华带来了新的市场机遇和利润增长点。（2）取得的成效“成长之路”计划的实施使联合利华达到了预期的战略目标，尤其是推进了食品业务的发展，并使生产更趋合理化。联合利华的成本在5年内减少了40亿欧元，到2003年底，运营利润从11%上升到15.7%。品牌数量由原来的1600个减少到400个左右的核心品牌，核心品牌的增长成为影响联合利华的关键，主要品牌的销售额占总销售额的93%。有l2个核心品牌的销售额达到了l0亿欧元，而1999年有4个，10年前只有一个品牌达到了这个水平。联合利华也对收购的公司进行了品牌削减，如，收购Bestfoods时，该公司有45个品牌，后来只剩下l5个，并选择其中的7个进行广告宣传，也取得了相当不错的市场业绩。2.管理层大重组作为20世纪20年代末不彻底的跨国合并的产物，联合利华此前采取的是一个集团、两套班子的怪异结构。联合利华有两家母公司、两个董事长和两个总部（分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹），母公司股票分别单独上市。根据合并前达成的“平等协议”，两家母公司要支付以英镑和荷兰盾计算等值的股息红利。1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。在两家母公司下，是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。后来，特别委员会改为执行委员会，但其结构依然容易造成职责不清、决策缓慢。2004年9月以来，联合利华一直在就管理层调整问题进行讨论。为了将全球三大业务整合，结束长期以来三大业务部门各自为政的局面，强调统一的联合利华的概念，进行统一的人事管理、办公以及财务运营，联合利华开始了管理层大重组。根据2005年2月10日公布的新组织架构，从2005年4月起，取消当时的执行委员会，原联席董事长帕特里克塞斯科出任集团首席执行官，单独负责公司的日常管理，另一位联席董事长安东尼伯格曼斯担任非执行董事长。伯格曼斯2007年退休后，董事长的职务由外部人士担任。目前担任高级独立董事的贝特朗科姆兼任两家母公司的非执行副董事长。联合利华将全球原来14个大的运营区域整合成三大区域美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消。管理大权由集团CEO及其新组成的运营小组掌握。该小组成员包括欧洲区、非洲区和亚非区总裁，负责食品业务的总裁和负责家庭及个人护理的总裁，首席财务