核心竞争力案例.doc

分析培养企业核心竞争力和开展外包战略的关系媒体报道说，波音公司的CEO说他的公司不再是一个飞机制造商，而是一个系统合成者；大名鼎鼎的耐克旗下没有一家鞋厂，它只专注于市场销售与产品设计；梅赛德斯奔驰自己并不制造EClass轿车，而是由Magna公司代劳包括最后的组装在内的所有工作；IBM作为一家电脑公司，本身并不真正生产电脑，而是由它的合作伙伴生产 现在的商业环境变化快速，技术日新月异。做你最擅长的（核心竞争力），其余的外包！这已经成为一种不可逆转的趋势。研究表明，服务外包的公司，比什么都自己做的公司，运行效率更高，成本更低。其原因在于：企业将内部的信息设备与技术的应用推广，以IT外包服务的形式委托给专业的公司机构来维护与管理，由此来提升企业自身效率，使企业更专注于本行业的快速发展。外包：服务发展的趋势外包的历史虽不像人们想象的那般久远，但电信和IT领域的外包活动也并非是新生事物。大规模的外包于上个世纪90年代初随着信息技术的蓬勃发展应运而生。人们对外包实践的认识和感知也经历了一个由浅到深的变化过程。经济的全球化迫使企业之间传统的竞争规则不断被改写。随着全球经济的一体化进程的不断加速，人们发现在新的市场竞争格局中，任何一个企业都不可能在所有业务上成为佼佼者。通信运营企业要顺应不断变化的经营环境，只有通过联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链方可实现优势互补及持续性竞争优势。企业对外包实践的态度发生的巨大变化，从侧面反映出企业对积极参与国际竞争并专注于核心业务的迫切愿望。对中国服务市场来说，2004年将是一个发展变革、产生转机的一年。这主要是因为一种更加新颖的服务模式外包。近些年中国市场面临着WTO，市场环境的改善，国内市场的广阔，吸引着外商纷纷进入中国，加大在中国的投资力度。面对着竞争的更加激烈，企业的生存必然离不开人才，但人才并不是在短期内能迅速得到的，因此必定会用金钱争取时间，借助其他企业的力量使自己发展壮大。根据CCID的一项调查结果显示，中国的许多企业已经开始接受IT外包业务，看到了IT外包的需求。在所调查企业中，有275的公司IT部门负责全部的集成开发业务，452的公司IT部门负责部分的集成开发业务，796的公司IT部门负责本公司的运营维护业务。随着技术的不断专业化，许多公司已不再由自己来完成所有的业务，而是意识到要把重心放在核心业务上。在调查中，有438的公司意识到自己需要IT外包，这也意味着中国IT外包市场存在很大的发展潜力。况且，互联网及电子商务技术的飞速发展，为企业带来了前所未有的市场机会，也使国内外企业感受到“时不待我”的危机。在这样一个竞争激烈的市场环境下，在这样一个合纵联横的年代里，企业只有抓住自己的核心业务，抓住自己的盈利点，与其他企业积极合作，才能在未来的竞争中赢得一席之地。外包成为未来服务发展的一个必然趋势。企业用户的必然选择现今，随着计算机特别是网络技术的飞速发展，IT越来越深入到企业的核心业务，影响企业的策略制订和企业的发展，从而对IT环境的可靠性、可用性和快速适应性提出了越来越高的要求。与此同时，IT环境却变得越来越复杂。对于企业而言，如何把有限的IT资源有效地作用于企业核心业务，最快地获取专业的支持能力，实现对系统的完善管理，提高系统的可靠性和可用性，提高企业的工作效率，更好地管理IT运营成本，提高企业的竞争力，这是所有企业都必须面对的问题。而解决这些问题的关键就是服务外包。在目前IT产业竞争十分激烈的背景下，无论是国内企业，还是国外企业，它们的应用系统越来越多、越来越庞大，需要长期维持一支IT专业队伍，这时，管理成本和管理难度就可能加大。当投资、维护和管理的工作量已大得远远超出企业现有人力范围时，企业就会自然而然地选择外包服务。例如爱立信中国公司在其业务迅速发展的情况下，就需要一个提供稳定、有效的信息技术环境，以支持其在中国的多个分支机构快速发展。惠普公司作为著名的外包服务厂商，结合爱立信的业务特点，为其提供了包括桌面计算机的维修和支持、技术支持热线、系统备份与恢复、系统及网络管理、安全管理等全系列的IT系统管理支持服务。IBM的郭士纳说：“越来越多的企业会发现，自己拥有所有的设施是不经济的，开始购买IT服务。我相信电子外包将会从根本上改变计算机行业的市场运作模式。”尤其对中国的传统企业来说，IT人才比较缺乏，走一两个人就会影响到计算机系统的正常运行，给企业的稳定性带来负面影响。因此，这些企业把这块非主流业务外包给专业化的IT外包服务商，就可以解决IT人才缺乏和不稳定给企业带来的后顾之忧。如果所有的企业都把非主流、非重点领域的业务交给外包商，企业就可把有限的财力和人力，放在发展重点产品、业务和解决关键环节的问题上，企业在未来的竞争中才能获得优势。外包为用户带来一种全新的感觉，它不仅减轻了企业用户的负担，让企业专注于自身的主流业务，还可以为企业的业务带来一种可靠的保障。由此，企业管理者可以腾出更多的时间与精力去开展业务和管理公司，使公司的利润有很大增长，从而增强企业的竞争力。企业用户花钱把服务外包出去，就会省掉很多麻烦，买回放心与舒心。所以，服务外包，是企业用户的一种必然选择。服务外包实现双赢今年，中国的市场正在迅速地朝着规范、合理的方向发展，随着成本、管理等问题的解决，外包服务将逐渐地被越来越多的企业所接受。以惠普为例，其外包服务主要包含两个层次，一个是客户为了降低成本、提高效率而把一部分非主流业务外包出去；另一个是策略联盟性质的，即客户与外包商缔结联盟，甚至包括兼并重组和资本运作等深层次合作，最终通过外包服务实现双赢。在电信行业，IT服务外包得到各大电信运营商的积极响应，其关键原因就是电信运营商通过网络服务外包给设备制造商，不但可以达到其网络建设、试网等目的，还能让设备制造厂商参与到网络安全乃至技术的解决中来。电信运营商此举不仅可以节省不少开支，更可以把尽可能多的精力投入到主营业务中去。另外，电信网络技术复杂化，运营商自身的技术维护人员紧张，特别是移动通信网络，很多专业网络技术的维护对运营商来说是件颇为难办的事情，与其强迫自己的技术维护人员天天钻研日新月异的网络技术，还不如干脆把这种工作交给更懂行的设备制造商们去做，从而提升企业乃至整体产业的综合竞争力，实现共同发展。在用户转变认识的同时，IT外包服务提供商也要在自身的人才和技术准备上下足功夫，不仅需要对各行业现状和未来发展方向有深刻了解的专业人员，也需要相当一部分技术工程人员。首创网络IT服务中心总监刘新平介绍说：“作为一个IDC企业，我们看到了IT外包服务市场在日益成长，并已经在这方面有所动作。”与国外外包市场由诸如HP、IBM、EDS、CSC等大型外包服务供应商掌控不同的是，国内这块市场的竞争大幕刚刚拉开。就目前来讲，作为老牌劲旅的外国大公司仍在严密地看守着这块市场，国内知名IT企业也在寻找机会。比如，以实达、联想等为代表的国内IT企业，正在借助自身在市场培育出的一定技术实力和相当的销售网络资源，先后进入了IT外包服务市场。外包在不增加成本的基础上，把原来自己做不太好的事情交给别人去做，让更专业的人做得更好、更理想。它的最高境界是双方都把有限的资源放在最重要的方面去，双方能共同作出一些重大的战略性和策略性的决定，双方各有侧重，各尽所长，取得双赢效果。而这正是外包的最主要目的和核心价值。企业战略联盟案例列举一个典型案例,分析培养企业核心竞争力和开展外包战略的关系?最好谜底： 电视机台报道说，波音公司的CEO说他的公司不再是1个飞机打造商，而是1个体系合成者；台甫鼎鼎的双星旗下没有一家鞋厂，它只专注于市场发卖与产物预设；梅赛德斯奔驰本身并不打造EClass轿车，而是由Magna公司代劳包括最后的组装在内的所有工作；IBM作为一家用电器脑公司，本身并不真正出产电脑，而是由它的互助伙伴出产 此刻的商业环境变化快速，技能日月牙异。做你最善于的（核心竞争力），剩下的外包！这已成为一种不成局势恶化的趋向。研讨表白，服务外包的公司，比啥子都本身做的公司，运行效力更高，成本更低。其原因在于：企业将内部的信息装备与技能的使用推广，以IT外包服务的形式委托给专业的公司机构来维护与管理，由此来晋升企业自身效力，使企业更专注于本行业的快速成长。外包：服务成长的趋向外包的汗青虽不像许多人想象的那般长遥，但电信以及IT范围的外包勾当也并非是新闹事物。大范围的外包于上个百年90年月初跟着信息技能的蓬勃成长应运而生。许多人对外包实践的熟习以及感知也阅历了1个由浅到深的变化入程。经济的全世界化强迫做企业之间传统的竞争法则不停被改写。跟着全世界经济的一体化入程项的不停提速，许多人发此刻新的市场竞争格局中，不论什么1个企业都不成能在所有营业上成为佼佼者。通讯运营企业要适应不停变化的打算环境，只有路程经由入程结合行业中其他上下贱企业，成立一条经济好处相连、营业瓜葛紧密的行业供应链方可以使成为事实优势互补及连续性竞争优势。企业对外包实践的立场发生的伟大变化，从侧面反映出企业对踊跃介入国际竞争并专注于核心营业的火急心愿。对中国服务市场来说，2004年将是1个成长厘革、发生起色的一年。这主如果因为一种越发新颖的服务尺度样式外包。近些年中国市场面对着WTO，市场环境的改善，海内市场的辽阔，吸引着外商纷纭步入中国，加大在中国的投资力度。面对着竞争的越发猛烈，企业的保留必然离不开人材，但人材并非在短时光内能快速获患上的，是以肯定会用款项争夺时光，借助其他企业的力气使本身成长强盛。依照CCID的一项调查结果显示，中国的良多企业已起头接管IT外包营业，望到了IT外包的需求。在所调查企业中，有275的公司IT部门卖力全体的集成开发营业，452的公司IT部门卖力部门的集成开发营业，796的公司IT部门卖力本公司的运营维护营业。跟着技能的不停专业化，良多公司已不再由本身来完成所有的营业，而是意识到要把重心放在核心营业上。在调查中，有438的公司意识到本身须要IT外包，这也象征着中国IT外包市场存在很大的成长潜力。何况，互联网及电子商业上的事务技能的飞速成长，为企业带来了前所未有的市场时机，也使海内外企业感触感染到“时用不着我”的危机。在如许1个竞争猛烈的市场环境下，在如许1个合纵联横的年月里，企业只有抓住本身的核心营业，抓住本身的盈利点，与其他企业踊跃互助，才气在将来的竞争中博患上一席之地。外包成为将来服务成长的1个必然趋向。企业用户的必然选择当今，跟着计较机特殊是收集技能的飞速成长，IT愈来愈深切到企业的核心营业，影响企业的计策制订以及企业的成长，从而对IT环境的靠患上住性、可用性以及快速适应性提出了愈来愈高的要求。与此同时，IT环境却变患上愈来愈庞杂。对企业而言，如何把有限的IT资源有用地效用于企业核心营业，最快地获取专业的撑持才能，使成为事实对体系的完美管理，提高体系的靠患上住性以及可用性，提居高不下业的工作效力，更好地管理IT运营成本，提居高不下业的竞争力，这是所有企业都必需面对的疑难题目。而处置完成这些个疑难题目的关键就是服务外包。在今朝IT财产竞争十分猛烈的配景下，无论是海内企业，照旧外洋企业，它们的使用体系愈来愈多、愈来愈庞大，须要长期维持一支IT专业步队，这时，管理成本以及管理难题水平就有可能加大。当投资、维护以及管理的工作量已大患上遥遥超越企业现存人力范围时，企业就会天然而然地选择外包服务。例如爱立信中国公司在其营业快速成长的环境下，就须要1个供应不变、有用的信息技能环境，以撑持其在中国的多个分支机构快速成长。惠普公司作为闻名的外包服务厂商，结合爱立信的营业独特之处，为其供应了包括桌面计较机的维修以及撑持、技能撑持暖线、体系备份与恢复、体系及收集管理、安全管理等全系列的IT体系管理撑持服务。IBM的郭士纳说：“愈来愈多的企业会发现，本身领有所有的举措措施是不经济的，起头购买IT服务。我信赖电子外包将会从底子上改变计较机行业的市场运作尺度样式。”尤其对中国的传统企业来说，IT人材比拟缺少，走一两小我私家就会影响到计较有机体系的正常运行，给企业的不改变性别带来负面影响。是以，这些个企业把这块非主流营业外包给专业化的IT外包服务商，就能够处置完成IT人材缺少以及不不变给企业带来的归头忧患。如果所有的企业都把非主流、非重点范围的营业交给外包商，企业就可把有限的资力以及人力，放在成长重点产物、营业以及处置完成关键环节的疑难题目上，企业在将来的竞争中才气获患上优势。外包为用户带来一种全新的感觉，它不仅减轻了企业用户的承担，让企业专注于自身的主流营业，还可以为企业的营业带来一种靠患上住的保障。由此，企业管理者可以腾出更多的时光与精神去开铺营业以及管理公司，使公司的利润有很大增添，从而增强企业的竞争力。企业用户费钱把服务外包出去，就会免却良多贫苦，买归安心与心境舒铺。以是，服务外包，是企业用户的一种必然选择。服务外包使成为事实共赢今年，中国的市场正在快速地朝着尺度、合理的标的目的成长，跟着成本、管理等疑难题目的处置完成，外包服务将逐渐地被愈来愈多的企业所接管。以惠普为例，其外包服务首要包罗两个层次，1个是客户为了减低成本、提高效力而把一部门非主流营业外包出去；另1个是计策联盟性子的，即客户与外包商缔结联盟，甚或者包括兼并重组以及资本运作等深层次互助，最终路程经由入程外包服务使成为事实共赢。在电信行业，IT服务外包获患上各大电信运营商的踊跃相应，其关键原因就是电信运营商路程经由入程收集服务外包给装备打造商，不但可以达到其收集配置装备陈设、试网等目的，还能让装备打造厂商介入到收集安全以致技能的处置完成中来。电信运营商此举不仅可以节流不少开支，更可以把绝有可能多的精神投入到主营营业中去。另外，电信收集技能庞杂化，运营商自身的技能维护人员严峻，特殊是移动通讯收集，良多专业收集技能的维护对运营商来说是件颇难为办的事情，与其强迫本身的技能维护人员每一天钻研日月牙异的收集技能，还不如爽性把这类工作交给更懂行的装备打造商们去做，从而晋升企业以致整体财产的综合竞争力，使成为事实共同成长。在用户改变熟习的同时，IT外包服务供应商也要在自身的人材以及技能筹办上下足功夫，不仅须要对七十二行现状以及将来成长标的目的有深刻了解的专业人员，也须要至关一部门技能工程人员。首创收集IT服务中间总监刘新平介绍说：“作为1个IDC企业，咱们望到了IT外包服务市场在一天比一天成长，并已在这方面有所动作。”与外洋外包市场由诸如HP、IBM、EDS、CSC等大型外包服务供应商掌控不同的是，海内这块市场的竞争大幕方才拉开。就今朝来讲，作为老牌强盛的军队的异国大公司仍在綦严地望守着这块市场，海内知名IT企业也在寻觅时机。好比，以实达、遐想等为代表的海内IT企业，正在借助自身在市场培育出的一定技能真格的力气以及至关的发卖收集聚资金源，前后步入了IT外包服务市场。外包在不增添成本的根蒂根基上，把原来本身做不太好的事情交给旁人去做，让更专业的人做患上更好、更幻想。它的无上境界是两边都把有限的资源放在最主要的方面去，两边能共同作出一些重大的战略性以及计策性的决议，两边各有偏重，各绝所长，取患上共赢后果。而这恰是外包的最首主要的条目的以及核心价值。中国药店营销企划中心&谋定药店容和堂药店联盟：核心竞争力整合了新兴的各种技能，加剧了各竞争要素的裂变由于刚刚经历过一场由北向南的沙尘侵袭，三月的石家庄，整个世界都灰突突的，找不到丝毫春天的影子。笔者一边感受这座城市的气息，一边搜寻新兴药房的踪迹。蓝绿相间的新兴药房标牌，在众多色彩斑斓的广告牌中间，虽不醒目但却特别，那清新的绿传递着勃勃生机，尤其在这个春天，更给人增添丝丝愉悦。 新兴药房总部坐落在一个不起眼的院子里，若非特意寻找，否则难以引起注意，恰如新兴的作风-沉稳、内敛。然而，院内却是另一番景象：身着统一服装的工作人员，井然有序地工作，脸上充满笑容，展示着新兴的活力与勃勃生机。 新兴，恰如其名，一个快速发展的企业。公司从1996年改制发经过十多年的发展，无论是规模还是效益，都取得了飞速的发展。笔者此行，正是为了探寻新兴快速发展的原因，从而给众多处于迷茫中的企业带来一些启示。 通过同新兴管理人员访谈，笔者发现，新兴在发展速度的把握、内部规范管理、员工激励、企业文化方面有很多值得其他企业学习的地方。 一、适度的发展速度 有人戏言，很多企业不是饿死的，而是撑死的，仔细一想，此话不无道理。企业一旦完成原始积累，在不断膨胀的欲望驱使下，疯狂扩展，极力透支着本就孱弱的体力，一旦某一环节出现问题，企业轰然倒塌。当然，发展本没有错，关键是要把握发展的速度、布局及方式。 发展速度，一个关于做大与做强的选择。企业是先做大还是先做强，一直是学术界热衷讨论的话题，但对企业领导者而言，这是一个企业战略选择的难题。而且没有经验可寻，因为在实际操作过程中，两者都不乏成功的例子。凡事不能一概而论，先做大还是先做强，还需要结合行业特点及自身状况确定，对于一些已经相对成熟的行业，不做强就很难做大，而对于一些刚刚起步的行业，跑马圈地可能是当务之急。医药零售行业虽经十多年发展，但市场仍然处于不成熟阶段，而近期的宏观政策以及经济环境的影响，行业格局的势必重新洗牌。另一方面，医药零售本就是个依靠规模获取效益的行业，必须要形成一定规模方能存活下来。基于这样的现状，企业需要把握时机，适当扩张，如果太过于求稳，可能错失良机，而过快膨胀，也可能消化不良。新兴的发展速度正是基于对这一现状的深刻解读，当发展到一定规模以后，开始加强管理，修*，一旦机会来临，抓住时机快速发展，并在发展过程中逐步完善自己，把做大于做强融合到一起，形成螺旋式上升，从而使其能同乐仁堂、神威大药房这样的企业竞争，并逐步占据上风。谋定药店&中国药店营销企划中心主任万祥军表示：网点规模与布局，资源的占有与利用的平衡。进行科学的规划和布局是确保连锁企业各门店产生协同效应的关键，在布局时，既要考虑形成一定规模以树立品牌效应，也要考虑门店对人群的覆盖率以及对竞争对手的防御，还得顾及企业市场竞争地位。当企业处于追赶阶段的时候，往往会选择次级商圈，以避免同行业领导者直接冲突，当形成一定规模，在顾客心中树立口碑后，逐渐向城市主要商圈扩展。新兴的门店位置、门店规模都遵循其发展战略，从次级商圈开始向主要商圈推进，从石家庄逐步向周边城市延伸。 产权结构，资本与权力的平衡。企业在扩大规模时，由于受自有资本的限制，往往会选择借助外来资本的力量，通过加盟或者合资的方式快速扩大门店规模。然而，企业在引入资本的同时，可能面临对企业掌控权利的让渡，双方在经营理念上的差异最终可能给企业造成巨大的伤害。新兴在发展过程中，依靠对自有资本的合理运用进行扩张，保证了公司对所辖门店的完全管控，从而使得公司商品质量、服务水平等保持一致，为公司实现战略目标奠定基础。 二、科学规范的管理 很多企业由于管理基础薄弱，当发展到一定规模后，缺乏继续前进的能力，只能在原地徘徊，可见管理落后已经成为制约企业发展的重要原因之一。管理是因时因势因人而定，当企业发展到一定阶段，规模、环境都发生了很大的变化，企业成立之初的粗放管理模式已经不能适应企业发展的需要，企业需要科学规范管理。 员工培训与发展，企业发展的基础。21世纪最稀缺的资源是人力资源，这一点已经得到人们广泛认可，如何打造一支优秀的员工队伍，是企业家比较关心关注的话题。但由于对此认识深度不够，或者由于技术的欠缺，实际效果往往与预期相去甚远。 郭总认为，新兴的发展依靠的不是某个人，而是整个团队，新兴这个优秀的团队也是通过不断的培训建设起来的。新兴非常关注对团队成员的培养，公司建立了完善的培训体系，设立专职的培训师队伍，培训内容也涉及中国传统文化思想教育、爱国思想教育、专业知识等，从而保证在提升员工职业技能的同时，塑造员工良好的职业心态、建立正确的价值观，全面提升员工的价值。新兴在培训方面的关注和投入也给公司带来了丰厚的回报，在与部分管理人员交流过程中，感受到他们对于现代企业管理知识、市场发展态势等了如指掌，这使得这支队伍能够始终保持前瞻性的眼光和较强的战斗力。 中国药店营销企划中心主任万祥军认为：行业先进经验学习，做行业领头羊。从组织行为学的角度来看，学习是行为的改变，如果只是学习，却没有将学习的东西用于实践，这种学习是无效的。新兴除了加强对员工队伍的培训之外，公司还非常注重对于先进企业的学习。“我们其实是在向他们（乐仁堂、神威大药房）学习中进步的”，“学到的东西先用，不合适的地方再改”，在这样的思想指导下，新兴能够集众家之长快速发展也就理所当然了。当笔者让郭总给发展中的企业一个建议时，郭总说到：“找一个学习榜样，然后照着做，发现不对的地方再改”。 商品的有效管理，更好的满足顾客需求。企业的宗旨是创造顾客，而不同顾客的需求是不同的，所以，企业要创造更多的顾客，就必须满足更多顾客的需求。人无我有，人有我优，当别的企业还在死拼价格的时候，新兴已经开始着手从商品类别上进行竞争。新兴通过加入各类联盟，能够获得更多的商品信息，从而保证其商品品类齐全，而且还有很多当地独家销售的商品，这能够在石家庄这个竞争激烈的市场快速成长。 “标准化的管理模式，科学管理的基础。标准化意味着企业对于各项工作进行统一、简化处理，便于推广应用。新兴对已经成熟的工作进行规范化，并制定规范化手册，先固化再创新，这便于新员工按照既定规范操作，提高效率。”谋定药店&万祥军强调：新兴之所以能够一个月开十多家店，正是因为其对新开门店很多工作实行标准化管理，一旦任务确定，各部门按照操作规范逐步进行，确保如期开店。 贴近消费者的市场营销，真正做到顾客至上。企业存在的价值是因为能满足顾客的需求，所有的企业都知道应该以顾客为中心，但是很少有企业能做到以客户为信仰，尤其当企业发展壮大，自满情绪逐步蔓延，客户的利益被边缘化，大部分精力被放在了市场上竞争格局和竞争对手身上。于是，大量旨在遏制竞争对手的战略出台、执行、评估、纠偏，但对客户的愤怒视而不见、充耳不闻。万祥军认为：新兴始终以顾客为根本。新兴郭总提到，“顾客到我们门店买不到药，那是对他们的不尊重，只要石家庄能买到的药，我们都会为顾客解决”，新兴的很多措施，都是为了更好满足顾客需求而建立的。比如新兴设立的快速反应小组，如果单从经济效益的角度来考虑，这是不合算的，但当融入到新兴的大背景下，才能深刻体会其道理。因为新兴把顾客的需求放到第一位，始终关注顾客的需求，才会做出这样的选择。而且这种经营理念，已经深深融入新兴人的血液里，成为其企业文化不可或缺的一部分。新兴很多创举，也都源于对顾客发自肺腑的尊重与关爱，因此，每一项创新措施能够为顾客带来便利。 很多企业到新兴学习，把新兴的很多先进做法运用到企业，但是由于其未能真正将顾客至上的理念精髓引入企业，让企业每个人都理解并认同，往往浅尝辄止、不了了之。 外部关系维护 战略联盟，这是一个抱团打天下的时代。无论人们对于联盟有着怎样的诟病，但各种联盟依然不断出现，足见其在当前还是很有市场的。如果企业都像寓言中那只过河的小马，一味的根据别人的判断作决定，缺乏独立思考，不进行实践，永远过不了河，无法占得先机。当很多企业还在观望、考察、等待的时候，新兴毅然决然加入了多个联盟，并充分借助各联盟在商品资源、管理资源方面的优势，助新兴快速发展。 此外，新兴在采购、物流方面的管理也有其特点，笔者在此不在赘述。当然，新兴在品类分析、战略管理、绩效管理等精细化方面仍有待提升，若能在这些方面进一步完善，企业前景将会更加美好。 三、员工激励方面 激励可以引发和增强员工行动内驱力。新兴建立了系统的激励机制，其中既包括物质激励，也包括非物质激励，通过对员工的激励，提升了员工的工作积极性。谋定药店&嘉万赢信中国药店营销企划中心主任万祥军表示：新兴在门店营业员激励方面做得比较细致，各门店每天公示营业员当天的销售额、毛利率等指标，员工清楚自己在团队中的位置，能够激发其奋勇向上的斗志，也能清楚的发现存在问题及原因。此外，新兴高管持有公司股份，员工福利比较健全，完善的培训体系能帮助员工提升职业技能增强竞争力等，在访谈过程中感受到了部分员工对于自身工作有着异乎寻常的热爱。 四、企业文化 企业文化是企业的灵魂，是拉动企业向前发展的不竭动力。笔者在问及新兴相对于竞争对手的竞争优势时，郭总说：“我们其实没有什么优势，如果说有差别的话，那就是我们是一个部队企业改制过来的，还遗留很多部队文化”。笔者没有刻意去问新兴的企业文化是什么，而是从在新兴的点滴中感受。新兴的服从文化和对人的关注给笔者留下了最为深刻的影响。 “这里所说的服从并非是盲从，新兴的很多创意是来自于员工的建议，所谓议则百家争鸣，行则步调一致，一旦形成决议，所有人员就要坚定不移的执行，确保组织的运行效率。”中国药店营销企划中心主任万祥军强调。 对人的关注，公司重视顾客，同时也非常关注自己的员工，为员工提供具有竞争力的薪酬、重视员工的成长、尊重员工的权益。当很多企业还在设法为员工少交纳甚至不交纳“五险一金”的时候，新兴为所有员工依法交纳保险，这背后除了遵守国家法律之外，更体现对员工的关爱，“企业发展到什么时候，都不能亏待了员工，员工满意了，才能给顾客带来满意。”“为了让员工不至于太辛苦，公司将会员日由原来的每月含6的日子改变到含5、6的日子，这样就能分散客流，降低员工会员日的工作量”。一句再朴实不过的语言、一个细微的改变，充分体现出了新兴对于人的关注。 其实，新兴在企业文化的建设方面，并没有大的动作，也没有做太多的表面工作，只是把企业的核心价值观融入到每一个细节当中，新兴人的言行举止都透露出企业文化的内涵。 笔者对于新兴的了解，显然还是很粗浅的，观点也可能有所偏颇。然而，失败的企业各有不同，成功的企业大致相同，归纳新兴的成功，其实无非三个方面，企业文化的有力牵引，激励与约束机制的内部驱动，各项管理制度的推动。这三方面整合了新兴的各项技能，加剧了新兴各项竞争要素的“化学反应”。而实际上，这正是企业的核心竞争力。 当然，总结新兴的成功，看似简单的三言两语，但实践起来也绝非易事，从“新兴”到“新星”，这条路是异常艰辛的，前面也还有很多荆棘。对于新兴人，有一群一起奋斗伙伴，这种艰辛也是一种幸福。致中和：三年三步棋构筑渠道战略联盟 242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。 致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。 1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。 致中和从1998年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。2001年可算作是一个分水岭。 2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。那时候单单一个浙江就有将近150家一级经销商，渠道的混乱和松散程度可想而知。 而从2001年开始，致中和开始了大刀阔斧的渠道变革，采取区域特约经销商制，与经销商建立长期而紧密的战略伙伴关系，产品结构上也从单一的五加皮酒扩大到相关渠道产品多元化。而原来“一个门面坐到晚”的副食市场内的经销商因不适应发展逐渐被淘汰，取而代之的是具有区域终端紧密关系的革新型经销商。目前也以浙江省为例，在产品从一个增加到五个的前提下，致中和的一级经销商也不过七十来家。 从2004年开始，致中和高层更以一个三年的规划，期望建立一个覆盖华东，华南，大西部、环渤海区域、进而渗透全国的特色快销品战略渠道联盟。2004年开始的央视广告和2005年9月即将开始的央视一套黄金广告，将为致中和这一渠道规划提供空中支援。三年规划，三步举措，为致中和构筑全国渠道战略联盟提供强力保障。 第一步：建立长期战略合作，厂商各献优势。 致中和认为，厂商的资源的优劣不同和互补性，决定着厂商合作的权利和义务，任何以单方的厂家操作市场或全部以经销商操作市场都将会浪费太多的现有资源。经销商的最大优势是区域的渠道关系和本地的市场经验。而厂家的优势在于产品、品牌与市场的整合能力。这两种优势的合作才是市场营销的最大杀伤力，而且这种合作会随时间越长而更加熟练和紧密。 2005年，致中和的招商广告提出的就是“开朝元老级”经销商，所谓开朝元老，其意即是在全国新市场区域，致中和所有合作的经销商都是建立在一种长期的战略关系基础之上（除非主观意愿或出现重大过失），一旦双方这种关系确立，则意味着经销商有更优越的保障和稳定性进行区域开发，这一区域相当于成为了经销商经销致中和产品的自留田，致中和的新品在与经销商渠道资源相一致的情况下，将源源不断地优先与战略伙伴建立关系。致中和把这种合作关系称之为“结婚”，“执子之手，与子偕老”。 而这样的经销商必须在营销理念上、优势资源上、渠道关系上与致中和十分匹配，新市场真正符合这种要求的经销商并也不是十分的多。在这一点上，致中和坚持宁缺勿滥，如果在某些地区未能物色到优秀的经销商，致中和不会仓促进入，而宁愿选择放弃，就算前期浪费大量开发费用也在所不惜。 一段时间以来，关于经销商的未来角色及发展趋势，行内讨论很多，一种主流的看法是这种处于中间状态的经销商由于受到厂家和终端的压力，将趋于分化和消亡，这种观点一度十分流行，特别是常常被厂家利用于恐吓经销商。致中和认为，在目前中国的特殊国情下，经销商在中国还将会长期地发挥重要作用，特别是在商品过度的今天，具有市场策划能力和优秀渠道操作能力的经销商还会发挥越来越主导的作用。未来的中国市场竞争，谁拥有良好的渠道资源和品牌能力，谁将会在竞争中趋于主动，而厂商的关系也将回归到各自原有的本色，各自发挥其优势范围内的主导作用。 第二步：特色产品套餐组合，构筑合理的产品结构。 一直以来，经销商心理最欢迎的产品当然是全年都旺销的产品。然而这样的产品基本上很少甚至没有，这样的心理作为厂家也一样。致中和意识到这里面的机遇方向：产品不能全年两旺，但合理的产品结构可以弥补单一产品的这些缺陷。 以五加皮酒起家的致中和，始创于1763年，一个长三角区域性冠军品牌，以生产和销售致中和五加皮酒而在行内成名，2003年致中和的香红黄酒以其独有的产品包装和文化理念，成为中国最具特色的黄酒品牌之一，成为黄酒企业的一匹黑马；2004年推出的每日养身酒以做餐饮为主，掠去了劲酒相当的份额。 致中和如今的产品结构已经不可与往日相比。五加皮酒、每日养身酒、香红黄酒构成下半年酒类产品的旺销铁三角；罗汉果饮料、龟苓膏二个产品构成了夏季凉品的高峰。上下半年的产品销售时机基本趋于平衡。 2005年对于致中和来说是一个战略年，2005年的致中和动作不断，先是以近5000万的代价成为2005年度央视中标的一匹黑马，9月份全面投放，欲借助央视这一载体建立全国性强势品牌；接着，他们又宣布进军凉饮料行业，以一个非常具有差异化的产品罗汉果饮料切入；几乎在同一时刻，他们又宣布进军龟苓膏行业。 罗汉果是一个清凉饮料，类似于王老吉凉茶，但又不完全等同于凉茶，而是介于凉茶和功能果汁饮料之间。这种与凉茶若即若离的产品定位，表明了致中和对市场的深思熟虑后良苦用心。龟苓膏，一个两广成熟的特色产品，如今正向全国漫延，如今