案例分析——国美.doc

案例分析之国美控股有限公司案例分析之国美控股有限公司1国美简介：2企业规模：2成功之道：3企业文化：3企业领导：3业态模式：4商品结构及成列方式：4管理组织结构直线职能型4一、 总部。5二、 地区分部。5三、 门店。56级垂直管理5直线职能组织结构利弊分析：7黄光裕案件与国美控股权之争：7黄光裕和陈晓简介：7黄光裕案件：8国美控股权之争：8国美之争启示：9国美简介：国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；中国企业500强之一， “CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；“中国500最具价值品牌”，中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。 2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 在企业20多年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略企业规模：目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内280 多个城市拥有直营门店1200 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力达800 亿元以上。2003 年、2006 年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17 家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步同时预示国美电器最终将进入国际市场；2004 年国美电器在香港成功上市；2007 年1 月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12 月，托管大中电器；2008年3 月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团年销售能力近千亿元，拥有员工（含门店促销员）20 万人，解决了大量的社会就业问题，每年为国家上缴税收超过20 亿元。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。成功之道：国美在零售业来说，可谓是成功的典型案例，纵观国美的成功，与其内部有效的管理方式及各种体制是密不可分的：企业文化，企业领导，业态模式，管理组织体制，商品结构及陈列方式等企业文化：二十年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动敢为人先，贡献社会 国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。重诺守信，诚信为本在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信上，上级对下级言出必践，总公司对分公司言出必践，分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明以德为本，立德为人国美电器加强坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感任人唯贤，人员本土化在人事管理上，国美采取了公正，公平，公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励方面，采取能者上，庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激励每位员工的能量，同时，国美在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中树立品牌，注重形象国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域整齐有序，工作人员不统一着装，构成了国美一道亮丽的风景线，国美报的创刊更为统一思想，增强企业内部凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用企业领导：国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系强势领导：光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。宏图伟业：黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。竞争策略：在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路经济理念：在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用北京晚报中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。品牌意识：20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。业态模式：专业连锁，五个统一，低价取胜 专业连锁：大量发展连锁店，以量取胜；五个统一：即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算低价取胜：坚持零售，薄利多销，以低价取胜商品结构及成列方式：国美电器是电器的连锁专卖店，它相对于百货和购物中心来说，它的经营范围比较窄。它下面又分了彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、影音家电、厨卫家电、办公器材、小家电这13大类。下面又分了几个小类别，彩电有液晶、等离子、纯平；空调也分了一匹、两匹、三匹再加上各种各样的的品牌，产品其实分的很仔细，我们可以得出以下结论：国美经营的商品结构特点是窄而深的商品的陈列在销售过程中起两种作用：一是供人浏览，二是让人产生购买欲望。国美商品陈列方式：中心陈列法；线形陈列方式；配套陈列方式；特写陈列发式；开放型陈列；特点：不同程度地增加了商品的吸引力，同时完美地表现出产品的丰富内容，使顾客能产生视觉的冲击感，产生对产品的购买兴趣。管理组织结构直线职能型国美电器连锁系统组织机构为纵向设置，分为三个层次：一、 总部。负责建章建制统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、配送、企划、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的总体规划、服务、调控和发展等各项管理职能。二、 地区分部。依照总部制订的各项经营管理制度和规定及经营管理政策、指令，负责对本地区的各职能部门、各门店实行二级业务经营及行政管理,并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等职能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理三、 门店。接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理（加盟店根据国美电器加盟连锁店特许经营合同书负责本门店的日常经营管理）。门店是总部政策的执行单位,直接向顾客提供商品及服务。基本职能是:商品销售、进货及存货管理。 为适应经济的快速发展，满足国美公司自身发展的需求，国美电器的组织架构几乎每年都要进行调整。第一次调整：第一次调整发生在2002年下半年，主要是将采购、销售部门进行分离，同时拆分A、B区形成两套相对独立运作的经营体系。那次调整目的是在企业内部形成相互竞争机制，提高效率。第二次调整：2003年国美电器再次变身：A、B区互相竞争显然让企业增加了不必要的内耗，第二次调整合并了A、B区，但依然保留了采销分离体系。第三次调整：2004年8月，国美为实现宏伟的五年计划，再次对组织架构进行调整，原有七大中心整合为五大中心，分别是营销中心、营运中心、行政中心、财务中心、监察中心，五大中心负责人直接向黄光裕本人汇报。第四次调整：2005年10月，国美又一次进行组织架构调整，新成立了15个中心进行专业化管理。这次架构调整是对精细化管理工作的深化推进。第五次调整：宣告52亿元合并永乐后，国美电器“掌门人”黄光裕第五次调整公司架构。 6级垂直管理国美新组织架构将是董事长、8人决策委员会、总经理(CEO)、常务副总、5个副总、15个中心的总监的6级垂直管理模式。国美电器集团此次在原有的董事长、决策委员会、总经理架构之下，新设置一位常务副总经理、5位副总经理。中心中心中心中心中心中心中心中心中心中心中心中心中心董事局主席总裁决策委员会总经理常务副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理中心中心国美总部组织结构图中心中心中心中心董事局主席总裁决策委员会总经理常务副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理中心中心中心中心中心中心中心中心中心中心另外，国美将于12月17日召开特别股东大会，拟任邹晓春 、黄燕虹分别为执行和非执行董事.直线职能组织结构利弊分析：国美的此种直线职能组织结构形式的优点在于：直线部门和人员在自己的职权范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线领导的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，并没有命令和指挥的权利，这种组织形式既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，其职能高度集中，职责清楚，秩序井然，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性，这些优点无疑给国美集团的扩张提供了最根本的保障， 同时，这种组织结构也有其本身的局限性，下级部门的主动性和积极性受到限制，各个部门自成体系，不注重信息的横向沟通，工作容易重复，当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，导致上层主管的工作量增大，整个组织系统的适应性差，缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应，还会增加管理费用，另外，如果授予职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统!黄光裕案件与国美控股权之争：黄光裕和陈晓简介：黄光裕：1986年承包北京珠市口东大街420号国美服装店，开始创业。1987年将国美服装店更名为国美电器店，正式走上家电零售业。1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。2003年资产达到18亿元，在胡润百富榜上排名第27位。2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破百亿元，成为中国首富。2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军。2004年 黄氏兄弟同上胡润百富榜，黄光裕问鼎内地首富2005年 黄氏兄弟投资20亿元打造国美家电工业园2006年 黄氏兄弟因涉嫌违规贷款被调查2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器2008年 黄光裕以430亿元问鼎内地首富2008年11月 黄光裕被拘2009年1月18日 黄光裕辞去国美电器董事职务,他作为国美主席的身份同时自动终止！陈晓：1959年初出生于上海 1985年开始从事家用电器销售 1992年担任某国营家电公司常务副总经理 1996年创建上海永乐家电，任董事长 2003年12月，陈晓兼并广州东泽，首开国内家电连锁业并购先河 2004年底永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资 2005年7月，宣布以不高于1.4亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店 2005年10月14日，率永乐在香港成功上市 2006年7月国美电器在香港宣布要并购永乐家电，担任国美电器总裁 2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代理主席2009年1月16日起，陈晓出任国美电器董事局主席，同时兼任总裁。2010年6月28日起，国美董事会同意公司主席兼总裁陈晓辞去总裁一职，陈晓任国美电器董事局主席。黄光裕案件：2008年3月28日，证监会对三联商社股票异常交易立案调查；2008年4月28日，证监会对中关村股票异常交易立案调查；2008年11月中下旬，黄光裕被北京市公安局带走调查；2008年12月，前商务部外资司副司长邓湛被正式批捕，间接牵涉黄光裕案；2008年12月23日，黄光裕之妻杜鹃辞去国美董事职务；2008年底，“公海赌王”连超涉嫌协助黄光裕洗钱被刑事拘留；2009年1月，公安部部长助理郑少东及经侦局副局长相怀珠因涉嫌黄光裕案被双规；2009年4月，广东政协主席陈绍基、浙江纪委书记王华元涉嫌黄光裕案被调查；2009年6月，深圳市长许宗衡被双规，传与黄光裕案有关联；2010年4月，黄光裕案在北京市二中院开庭审理，被诉非法经营、内幕交易、行贿三罪名。2010年5月18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。国美被罚500万。2010年8月30日，二审判决维持原判。2010年11月16日，据2008年11月黄光裕被北京警方带走接受调查，至今已有2年时间，不过，有知情人士透露，黄光裕已于上月初正式入狱服刑。国美控股权之争：2009年6月03日 贝恩与国美展开商谈 拟购入20%股权2010年5月12日 黄光裕否决贝恩董事 董事会强行委任 5月18日 黄光裕案一审判决 执行有期徒刑14年罚金6亿 8月04日 黄光裕发函要陈晓下课 国美正式起诉黄光裕8月05日 国美反对撤陈晓