物流师计算与案例分析.doc

一、库存控制问题1.某车间需要某种标准件，不允许缺货，按生产计划，年需要量10 000件，每件价格1元，每采购一次采购费25元，年保管费率为12.5%，该元件可在市场上立即购得，问应如何组织进货？2.求经济定购批量和再定购点，已知：年需求量D=1 000单位年；日平均需求量d=1 000365储存单位物资单位时间的储存费C1=1.25元(件年)；每次订货的订货费C25元次；提前订货时间t=5天物品单价C=12.50元问定购批量Q、再定购点R及和年总成本TC。3.某电子商务企业每年需要购买8 000套儿童服装，每套儿童服装的单价为100元，其年储存成本为3元，每次的订购成本为30元。问：最优订货数量、年订购次数和预期每次订货间隔时间各为多少？(一年以360天计)4.某电子商务企业每月订购一种油画一次，并需再过一月才到货。它每年的储存成本均为单价的30%。其单价为50元的油画的月需求量的分布如表1所示。表1需求量幅概率100.05400.40800.301200.25如果每幅油画的缺货成本为5元，最高库存水平和保险储备应确定为多少？5.某电子商务企业保证它的顾客在4小时内得到所有的鲜花订货。全部鲜花均在前一天订购，并在次日晨8时送到该电子商务企业。该电子商务企业对玫瑰花的日需求量如表2所示。表2玫瑰花的打数概 率60.1080.20100.40120.30企业以每打3元购进玫瑰花，以7元销售。所有当天未售出的玫瑰花都捐赠给一家当地的医院。为使玫瑰花的利润最大，该电子商务企业每天傍晚应订购多少打玫瑰花？6.某电子商务企业计划对它的最畅销商品进行库存分析。这种商品的年需求量为10 000件，单价为100元，年储存成本率约为单价的20%。该企业的每次订货的成本是100元，平均交货时间为10天。问：经济订货数量是多少？一年的订货次数为多少？两次订货的间隔时间是多少天？年库存总成本是多少？7.上题中，如果允许延期付货，且每单位商品的延期付货成本为5元，问：经济订货数量是多少？一年的最优订货次数是多少？两次订货的间隔时间是多少天？年库存总成本为多少？8.某电子商务企业每年需要订购6 000件五金件。供应商提供的价格如下：订购量600件，价格为20元；订购量600件，价格为16元。该企业的订购成本为30元，储存成本为单价的30%，问：经济订货量应为多少？9.某电子商务企业经销家用小电器。某种品牌的小电器的年需求量为2 500件，企业以单价200元从厂家购入。该种电器的订货量为300件，每件的延期付货成本为30元，年储存成本为单价的15%，前置时间为10天。前置时间内的需求量如表3所示。应保持多少保险存货？订货点为多少？表3需求量件出现次数4045066070701480610.上题中，如果所给定的分布是正态分布，其均值为80，标准差为10，订货点和保险储备应各为多少？11.某电子商务企业从同一供应商处订购6项物品，如表4所示。每次订货的订购成本为20元，每项物品为2元。如果储存成本均为单价的10%，经济订货间隔期为多少？如前置时间为20天，每项物品的最高库存水准为多少？表4物品年需求量件单价元购入成本元A3005.001 500.00B2002.00400.00C5004.002 000.00D7003.002 100.00E1006.00600.00F4001.00400.00二、物流案例分析案例分析1：是自营还是外包现有一家年销售额为6 000万元的箱包企业，总部位于北京，全国有9家分公司，距北京平均距离1 200km，平均每个城市分担的月销售额为50万元。设标准包装箱规格为45cm33cm60cm，约0.09m3，15kg，每箱30只。平均计价144元只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25m3。计费吨数为3.4t。设该公司每城市有100家销售网点，每个网点销售116箱，计0.5万元家，约38只箱包。每城市每月送货3 800只，10城市总送货3.8万只，全年送货45.6万只。设每家销售网点布货品种为20种，30%为畅销品，占销量的70%，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只，分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3 000次，全年送货3.6万次。该公司的物流比率为1.8%(21 440)。物流服务报价见表5。表5项 目价格：元/每次，元/单位项 目价格：元/(吨千米)市内物流报价仓储费20元(月m3)国内物流报价汽车配载0.5t3.3本地送货费20，1.000.63.0t0.98本地取货费20，1.003.05.0t0.78分拣费2，0.105.0t0.5分装费1，0.05汽车包车(3.07.5t)3.75装卸费2，0.10汽车整车(7.5t)0.50打理费1，0.05火车铁路运价及收费服务费总费用的8%飞机航空运价及收费实际公里：200km计费公里为300km200500km计费公里为500km保险申报货值的0.5%服务费费用合计的8%注：物流服务的”每单位”是指泡货按体积以0.006m3为一个收费单位，重货按1.82kg为一个收费单位。（汽车货物运输规则：1m3的泡货按333kg计算）该箱包企业为了完成原材料采购和产品分销等的物流功能，可以采用第三方物流方式或企业自营物流方式。如果公司自行承担物流功能，需要车辆、仓库、办公用房等固定资产，要负责相应的维修及折旧费用，要负担有关人员的工资奖金费用，年物流费用为277万元，约占销售额的4.62%；而采用委托第三方，采购全套物流服务，所需物流费用为200万元，约占销售额的3.33%。两者之比为200277。详见表6。由此可见，利用第三方物流服务比本公司自营节省可见成本28%。实践证明，采用第三方物流服务，降低物流成本，扩大公司业务能力；集中精力，强化主业；缩短出货至交货时间；增加车辆效率和减少油耗费用；彻底实施品质管理；可解决遇到旺季人手不够的问题等具有显著意义。表6第三方物流费用企业自营物流费用费用项目万元年费用项目万元年长途运输费47.98长途运输费47.98仓储费1.35保养费税费21保险费30保险费30配送费108工资奖金135.6服务费12.6工资奖金229仓库费用2.7车辆油费13.2管理费28不可预见费18折旧35办公室房租16各项合计200277占销售额3.33%4.62%注：工资奖金1指司机的工资奖金支出；工资奖金2指仓库保管员的工资奖金支出。思考题：(1)什么是第三方物流？(2)企业选择第三方物流或物流外包的条件究竟有哪些？(3)整车运输的单位运输价格为什么比零担运输的单位运输价格低？(4)按照汽车货物运输规则，此题应该怎样计算运量？案例分析2：惠普(Hewlett-Packard)台式打印机的供应链构建一、惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。惠普台式打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。DeskJet打印机是惠普的主要产品之一，该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。二、存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110V和220V的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化(Factory Localization)。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产(Make-To-Stock)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题是否存在)、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。三、任务减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。四、解决方案供应商、制造点(温哥华，Vancouver)、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图1所示。图1 惠普DeskJet打印机供应链示意图在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试(PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test)和总机装配(FAT，Final Assembly and Test)。PCAT过程中，电子组件(诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行(延迟策略)，实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化(DC-Localization)”。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3 000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量(预测销售量+安全库存量)。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量和提高服务水平两个目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。五、效果惠普公司对台式打印机采取供应链管理流程再造后，安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3 000万美元的储存费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。思考题：(1)为了保证顾客订单98%的即时满足率，在改建供应链之前，惠普做了哪些工作？(2)备货生产为什么约束了惠普对客户需求的保证？(3)什么是”延迟”策略？在这个案例中是怎样实现的？案例分析3：华运通物流有限公司为客户量身定制物流解决方案一、华运通的公司背景华运通总部设在上海，是一家雇员超过160人、遍及中国7家分公司(北京、上海、成都、武汉、广州、苏州、沈阳)、20家配送中心和2个办事处(深圳蛇口港办事处和天津办事处)的专业第三方物流公司。作为国家经贸委34家重点联系的物流企业之一，华运通拥有一个覆盖全国的、完善的物流配送网络，致力于为大中型企业的原材料供应、产成品转移和销售提供供应链管理和物流服务，为商业连锁企业提供多点进货、多点分送的系统服务，为电子商务提供B to B，B to C配送保证。华运通的服务，从调查、分析、评估客户现行的物流系统与物流需求开始，立足于客户的供应链现状与发展目标，为保证客户的市场供应，提高市场占有率，从全局和长远的角度，设计适合于客户供应链特征的、科学的、基于客户确认后的物流系统。华运通提供全国范围的干线运输(铁路、公路、水路、航空)，中转接发、库存保管、加工包装、区域及城市内配送以及运费垫付、货款结算、业务统计、人才培训等全天候、全方位、全过程的综合物流服务，提供强大的网络支持服务，具有较雄厚的资金和承担风险的能力。二、华运通物流有限公司信息系统对业务的支持华运通物流有限公司的信息系统系统有以下主要功能和特点：(1)华运通的物流管理信息系统采用Java语言编写，支持HTTP、SSL、J2EE、COM+业界标准，是跨平台的开放体系。(2)持SET，多级身份验证和密码保护，确保运作指令和数据传递的准确和安全。(3)对内可以将公司总部与全国各地的配送中心联结成一个内部通信网，通过系统实现公司合理调配和使用车辆、库房、人员等各种资源，以便统一调度、统一管理和集中决策。(4)对外能与上游的厂商和下游的最终收货人通过EDI联接，客户端通过Web浏览器，可随时了解货物的动态情况(包含在途运输状况、各地库存状况等)，并提供实时的信息查询、统计报表及承运物品的各种运作指标。华运通物流有限公司信息系统的架构见图2。图2 华运通物流有限公司信息系统的架构图三、第三方物流服务解决方案华运通公司是一家非资产性的第三方物流公司，拥有可随时调动的5 000辆车源，超过50万平方米的仓储资源，有极其优越的物流资源整合优势。华运通从成立至今，利用先进的物流理念和专业化的物流技术，已经为20多家国内外知名企业量身定制了高效、快捷、安全的专业物流服务。下面是华运通公司为某跨国公司提供的第三方物流服务的情况介绍。1.该公司的物流服务要求和各项考核指标(1)要求7天24小时全天候物流服务。(2)要求服务速度快，反应迅速。该公司对所有的物流作业环节都有明确的时间规定，包括接单、提货、装车、配送、到站及分拨等时间都以小时计算。(3)要求信息反馈快。该公司要求在运作指令完成后的24小时内能够查到运作指令的完成情况，要求公司的物流管理信息系统与该公司实施在线连接，做到对货物的随时跟踪、查询，掌握货物的在途运输状况、各地库存情况及各考核指标执行情况。(4)要求服务安全性高。要求承运商对承运的所有电子消费品实行运输、配送、储存全过程负全责，不管是哪个环节出现问题，都由服务商承担赔偿损失，且当过失超过一定程度时，取消物流服务代理的资格。(5)试运作之前，该公司会对运输代理企业的物流服务网络、资信条件、风险承担能力、业务能力进行全面考核，给初选试运作企业少量业务试运作。对在试运作期内不合格的，取消物流服务的资格。该公司对提供物流服务的企业进行严格的月度考核，主要考核指标有运输按时到货率、货损率、丢失率、货物签收回单；仓储库存准确率、库存破损率、随时提供库存报告及报告的准确性、货物签收回单及客户投诉等。2.华运通物流有限公司的物流服务及其做法(1)按该公司要求，定制科学的业务运作流程。华运通的所有作业层都有标准操作程序SOP(standard operation process)，公司的每一个岗位、每一项任务环节都按标准设定了工作程序，确保每一步作业都按章操作，减少了差错，提高了运作质量，为客户提供稳定的、始终如一的作业服务。华运通的标准操作程序有：运输服务规范标准操作程序、仓储服务规范标准操作程序、合作商确认规范标准操作程序。华运通为该跨国公司提供的干线运输服务流程见图3。图3 华运通干线运输服务流程图(2)完全项目负责制管理。所有的物流计划及运作规划均由物流专家提供，华运通对运作地点涉及2个以上的全国性大客户，实行项目负责制管理，客户可以充分享受到华运通的一站式服务所带来的便利。从试运作前的实地调研开始，华运通就成立了该公司项目小组，对该公司项目的每一个环节负全责，即从实地调研到制定和持续改进物流运作方案，对干线运输、区域配送和仓储的各个环节负全责。对出现意外情况，积极与该公司以及收货人联系，协助客户解决并承担损失，确保货主利益。该公司项目运作进度见图4。图4 华运通公司项目运作进度示意图(3)“我们会做得更好。”通过前3周的试运作及2个月的正式运作，华运通的所有运作服务指标都达到了该公司的服务标准，并提供诸如经销商地址核对、统计报表、再包装、贴标签等增值物流服务。正如该公司一位物流运作人员所说：“华运通的物流服务指标都超过了我们的预期，并有效控制了物流总成本。”在正式运作的前2个月里，华运通都很好地完成了各项运作指标。华运通的指标体系与该公司的服务标准对应关系及完成情况见表7。表7华运通指标体系该跨国公司的服务标准完成情况指 标实际完成指 标要 求及时率99.06%标准1：按时到货98.5%完成破损率0.142%标准2：运输货损0.15%完成货失率0.00%标准3：货物丢失0.01%完成信息反馈及时率100%标准4：货物签收回单100%完成顾客投诉0.47%未作要求(4)“你只要发一个指令，其余的让我们来做。”在项目制管理下的所有客户，只要发出运作指令，华运通都能及时、准确、安全、经济地完成，并提供随时随地的查询和报表服务。该公司供应链管理部一位工作人员如是说：“我们很少再听到顾客的抱怨和投诉了，我们不再为此操心专业物流，值得信赖啊！”思考题：(1)怎样来理解华运通所提供的全天候、全方位、全过程的综合物流服务？(2)建立基于Internet或Intranet的物流信息系统对第三方物流公司有何重要性？(3)第三方物流公司为什么常采用项目制来管理客户？(4)甘特图在物流项目管理中有何作用和意义？案例分析4：物流网络化与网络化时代的物流一、物流系统化和网络化的背景现在，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加之社会经济环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加。当代物流面临社会经济、产业、技术等方面的环境变化，多品种、少批量化已成为经济社会物流的典型特征。环境变化对物流产生的影响，大致可列举以下5点。(1)僵硬将被弹性取代。与物流量的增长相比，更为突出的是“商品零星化、高频率的配送作业、服务竞争的激烈化(例如，要求迅速、准确、廉价，提供信息服务等)”。(2)物流与商流处理一体化。以往的物流处于生产与销售之后的从属地位，而现在已变成与商流同时处理，甚至事前处理的商流、物流一体化。通过接收订单、向供应商订货、库存保管、配送的一系列“看板”方式，实现今日订货、明日交货的“理想物流”。快速反应已成为现代物流的重要特征，空间将被时间取代。(3)物流产业化。由于人们已认识到物流是“第三利润源”，物流产业化已成为物流发展的必然。物流也像商品一样得到开发，出现了物流的多样化、多方位化、多业态化，如快件运输公司、物流增值网等。(4)第三方物流(综合物流业)的登场。在社会经济从规模经济向复合化发展的时代，物流企业的功能复合化、综合化是必然的。承担储存保管、流通加工、运输配送、代理等一揽子作业的物流企业和物流网络已经崭露头角。(5)供方市场向需方市场的竞争变化。在市场经济中，物流也由供方市场向需方市场转变，竞争非常激烈。集团间的竞争已成为服务网络的竞争；同时，由于其他行业渗透他日无店铺销售等)，使不同行业间的竞争也激烈起来。更令人振奋的是，物流网络与Internet相结合的网络化物流，已逐渐显露出其网络产业的效应。总之，迈向21世纪的物流，已不仅是体现企业战略的“商务物流”，而是面向整个社会的“供应链物流”，进而在全球化市场的激烈竞争中形成多元化网络所必须的“全球物流”。二、物流系统化、网络化的新趋向1.流通业的连锁经营对物流配送提出了网络化的要求连锁经营作为一场流通业的革命已席卷全球。连锁超市以连锁制为轴心，以广泛的门店网络为市场依托，以中央采购制及配送中心来开发销售利润和物流利润，以直接的市场信息向加工制造业渗透，发展自己的定牌商品来获取生产利润，是商流、物流、信息流“三流”高度集成的流通业态。为了满足消费者购买的变化，要求物流运营必须通过多品种、小批量、多频率的配送大大降低库存。采用POS(销售时点信息管理系统)、EOS(电子订货系统)和配送网络体系来支撑及时制物流(JIT)的需求。上海华联超市公司拥有商场(门店)500多家。由于每个连锁店每次要货品种多、批量小、几千种商品需拆零，配送中心的多功能化和配送的网络化显得格外重要。商场可通过电话拨号上网，向配送中心点菜，实现订货电子化。上海华联超市根据“区域成片开发”的战略，实施了“建立区域配送中心，构筑以上海为龙头、采用扇形辐射面、步步为营向前推进的配送网络体系”的策略和措施。例如，在南京建立了中转型的配送中心；杭州地区因距离上海的路程不足250公里，采用“虚拟配送中心”。批发业为了满足零售业“多品种、小批量、高频率、迅速、准确”的配送要求，大型化、集约化、信息化的配送中心和配送体系的再构筑已成为迫切需要，这也为物流业的发展提供了绝好的机遇。日本菱食公司的“配送体系再构筑”就是一个十分成功的例子。20世纪90年代，连锁商业在日本获得突飞猛进的发展，日本食品批发商菱食公司抓住了这个机遇，按照“供应链物流”的思想，建立了可供“一揽子采购”，并提供一系列物流服务的食品供配货网络体系。公司的年销售额也由此突破了330亿日元。有一家大型连锁超市公司原先向23家食品批发商进货，采用菱食公司的“一揽子物流”后，一下子减少到5家，加工食品销售额的75%由菱食公司一家承担，成本大幅度下降。由于采用计算机订货，实现无纸化作业，取消了验货环节，缺货率也明显下降。由于多频率、小批量的物流需要较高的物流成本，为了向消费者提供价廉的商品，必须重新构筑新的流通框架，降低从生产直至消费者手中的整个流通的综合成本。为了实现这个共同目标，生产厂、批发商、零售商应齐心协力，用”供应链”的思想，构筑新的流通体系。菱食公司的战略是建立由区域性配送中心RDC和前端性配送中心FDC结合而成的物流网络体系。FDC是承担整箱商品的配货、配送任务的物流中心。RDC是具备拆零、分包装等流通加工功能的区域性集约化配送中心。客户发来的订单，由计算机按照是否满整一箱进行分档。以箱为单位的配货作业由FDC进行，不满整箱的，由RDC处理，经拆零拣选、拼箱后，按不同的客户进行理货，用大型载货汽车送至各FDC，在那里与FDC配好货的整箱商品一起配送到各门店。目前，该公司在日本境内已形成了拥有9个RDC和55个FDC的物流网络。2.制造业越来越重视构筑供应链制造业把物流看作企业综合系统的一环，与市场营销战略研究同步，构筑适应消费者要求的销售物流。具体讲，将制造业与流通业的订货网络联网，并利用第三方物流，配置多功能、高效化的物流网络据点，与零售业直接连接，形成从接受订货到将货送到客户手中的物流作业高效化流程。3.物流业界系统化的最显著趋向是物流网络化当前，物流业面临的问题是：物流时间的延长、物流过程的复杂、物流成本的增加、库存管理和风险的不确定性。要缓解这些矛盾，惟一的途径是实现物流网络化。日本国内货物运送以汽车运输为主，日本政府在全国主要地区建立了24个公路货物集散中心，并与高速公路形成干线物流网络。他们在东京四周近郊建设了和平岛、板桥、足立、葛西四个规模巨大的货物集散中心，平均每天进出载货汽车2万辆。其中，日本东京的和平岛公路货物集散中心由40多家运输企业租用，有中转点1 516个，遍及全日本中小城镇，形成一个全国性的运输、配送网络。长途运输载货汽车可采用在高速公路上夜间运输、夕发晨至、来回双程运输等方式，并与市内短途运输载货汽车、铁路、港口和空运相结合，织成一个高效率的配送网络。再如，美国干货储藏公司在芝加哥、达拉斯、亚特兰大等三地分别建一个大型配送中心，形成了连接三地的区域性配送网络，并在客户附近再选点建立卫星型配送据点，相互间只有一天的路程。由大载货汽车将货物送到配送据点，再用小载货汽车从配送据点向客户送货，既合理又方便。整个配送系统不但将货物往外输送，同时也集中货物，形成“集散功能”。思考题：从这个案例，我们怎样理解物流与商流处理的一体化？这个案例反映了“综合物流”在现代物流中起着越来越重要的作用，我们应该怎样来理解？从这个案例来看，菱食公司采用RDC和FDC结合而成的物流网络体系(有时我们也称之为LD-CED模式)，与直接采用RDC相比，有什么优势？案例分析5：我国网上商店的物流解决方案一、我国网上商店面临的物流问题电子商务的崛起，促成了亚玛逊(Amazon)网上书店的巨大成功。特别是近年来，各商家如雨后春笋般地建起了各种网上商场、网上超市。现在，在线贸易中的信息流已通过互联网实现了；资金流的安全是当今IT业内的热点问题；但对于物流，由于有其特殊性，一直没有很好地解决，而成为电子商务的一大瓶颈。物流是完成电子商务完整交易过程的一个非常重要的环节，它是实现整个交易过程的最终保证。试想，消费者在网上浏览后，轻松点击完成了网上购物，但所购货物迟迟不能送到手中，甚至出现了买电视机送茶叶的情况；还有货物送到后出现质量或其他售后服务等问题，怎么办？这是目前网上商店所无法解决的，却是传统商业的优势所在。世界上最大的网上书店亚玛逊网上书店可谓是电子商务领域的先锋，然而，最近它也一改以前零库存著称的商业作风，开始兴建大规模的储物仓库，并在全球分设配送中心，完善自己的物流配送系统。同时它还隐隐感到一个强有力对手的存在，零售业巨头沃尔玛。沃尔玛也开始涉足网上销售，虽然沃尔玛只把它当作信息浏览的窗口，也并未大规模开展网上销售，但亚玛逊感到巨大的挑战来自沃尔玛遍布全球的由卫星通信联起的商品配送体系和遍布各地的销售网点。由此可见，物流能力已日渐成为商业企业的核心竞争力。20年或30年后，随着信息技术的发展、无人售货机(店)的发展和普及，物流的完善与否是决定现代商业企业生存与发展的最关键因素。但在我国，各网上商店要快速建成适应电子贸易节奏的现代化物流模式还存在着很大的障碍：(1)我国现代物流发展起步晚，物流技术落后。作为一个发展中国家，我国物流业起步晚、水平低，在引进电子商务时，并不具备能够支持电子商务活动的现代化物流水平。(2)进行现代化物流建设，强大的资金投入是其必要的后盾。但我国企业资金紧缺，筹资渠道狭窄，因此常会陷入欲发展没有资金、不发展没有规模效应的两难困境。(3)现存的商业配送中心建设滞后。商业的配送中心应是实现管理上九个统一的核心。配送是网上商店经营的中心环节，它一端连着厂商，另一端连着店铺，处于中心和枢纽地位。目前我国商业企业配送中心建设滞后表现在：统一配送率不高。当前我国商业企业的配送中心对分店经营的所有商品进行配送比率大多数在50%60%之间，最好的在80%90%之间。配送规模较小。据调查，我国平均一个配送中心配送20个店铺，平均每辆车承担23个店铺的送货，而日本的连锁店一个配送中心负责配送70个分店，只需45辆车。配送技术落后，效率低下。多数连锁企业机械化水平低，计算机应用很有限，离国外以机电一体化、无纸化为主要特征的配送自动化、现代化相差甚远。特别要指出的是随着网络技术、电子商务各种技术的发展，零售业中物流技术日益成为其核心竞争力，其重要性日益明显。(4)物流管理人才缺乏，管理水平滞后。据统计，我国第三产业中高新技术含量仅占6.29%，商业系统仅占2.0%，我国商业系统具有大专以上学历的各类专门人才只占3%左右。从业人员素质低下严重制约着商业管理水平的提高。二、日本711便利店的物流模式借鉴日本711的巨大成功，对我国迅速建立起网上商店的现代物流模式提供了很好的借鉴意义。711的成功在于其高水平的经营之道。可总结出以下几方面：(1)店小货精，提高单品销售额。各店经理只能销售“推荐名单”上的商品，以保证能上711货架的都必须是畅销品。(2)强化“推荐名单”的管理。711与超市、便利商店及其他个体零售形式的主要区别是加强对”推荐名单”的管理，这点也可能是711之所以成功的关键所在。首先，禁止711的任何加盟店自己与供应商做交易；第二，一口对外，只有711的总部可以与供应商联系，并制定“推荐名单”；第三，“推荐名单”中的商品，只要销售结果不好，立即停止销售。这样一来，商品销售好坏，完全取决于其受欢迎程度，与供应商的推销水平没有太大关系。(3)协助预测市场，共同开发新商品。由于711具有的优势地位，使许多制造商(尤其是饮料业)在推出新产品前，一定要把样品拿到711征求意见：商品推出能否畅销，如果畅销大概要生产多少等等。事实已证明，711的预测往往非常可靠，已成为新商品热门与否的重要参考指标。很多制造商是在听取711意见后再作出如何生产的决定的。由于许多新商品的推出，完全是制造商不断征求711意见，并不断修正新商品内容，几经反复的结果，所以从某种意义上说，许多新商品的推出是711和制造商的“共同开发”。(4)加强资讯力度，主动创造市场。市场的资讯管理主要依赖于销售时点管理系统(POS)。711总部严格按该系统了解市场动态，并作出决策。只要发现销售不好的商品立即撤下货架，排除在“推荐名单”之外。三、我国网上商店的物流解决方案结合传统商业的物流模式结合日本711便利店成功经验和我国的商业发展的具体情况，我们提出了适应我国当前情况的网上商业物流模式与传统商业相结合。物流模式一(见图5)：流程：(1)用户通过Internet在网上商店浏览物品，订货，网上支付或到网上商店所标出的小区便利店中付款，同时可根据自己的情况要求送货到家或到相应便利店中自行取货。(2)网上商店通过虚拟总部向配送中心发送送货通知。(3)配送中心对用户或用户指定的小区便利店进行货物配送。(4)用户收到配送中心送货或自己到小区便利店取货。图5(5)遇到有关问题后，可通过网上协商或到小区便利店解决。物流模式二（见图6）图6流程：(1)用户到便利店订货，支付。(2)便利店通过Internet通知网上商店用户的订货信息。(3)网上商店通过Internet向配送中心发送配货要求。(4)配送中心按订单要求将货物直接送到用户家中，或送到小区便利店中，由用户自行取走。(5)发生货物纠纷后，用户可以到该小区便利店解决。由上两种模式来看，传统便利店将在整个系统中发挥重要作用。便利店将不仅是网上商业企业的单店，而且将成为电子商务中的小配送点。店内不仅可卖“推荐名单”上的商品，而且还可借鉴“万众大和”的经营模式，“网上看形，便利店看实物，配送中心送货”。即店中只摆放样品，而顾客可通过网上查询或到便利店中看实物，然后，直接在网上或到便利店中订购，配送中心再根据定单送到消费者指定的便利店或消费者家中。在现阶段，网络、网站运营商与传统商业企业合作无疑是一个很好的发展方向。这种模式可轻松解决现阶段电子商务的三座大山。“网上支付”可到便利店中取货时付款。“网络安全”问题因交易只是部分在网上交易，特别是支付可以不在网上进行，所以，安全问题可大大减小，而物资配送也可解决。同时还解决了现阶段从事电子商务的IT企业所无法解决的诸如退货或其他售后服务等问题。这种物流模式可以大大降低现阶段由于电子商务的不健全而给网上购物用户带来的不安全感，是网上商店在电子商务成熟前可以采用的过渡物流模式。另外，这种模式投资少，见效快，小区便利店随处可见，企业所做的只是将其纳入自己的分销网，当然还需要制定一系列的规章制度，以保证自己的顾客确实在每个便利店中都会得到满意的服务。思考题：(1)物流是完成电子商务完整交易过程的一个非常重要的环节，但是由于我国物流发展较晚，物流已经称为发展电子商务的“瓶颈”，这个案例中我们怎样来认识？(2)711便利店以“推荐名单”为向导的销售策略为我们展示了什么样的物流模式？(3)案例中所提的两个物流模式，有何具体的区别？案例分析6：用M重S进行有效的客户信息分析随着市场经济的进一步发展，我国现有的以商品物流为中心的闭环商业MIS(信息管理系统)应逐步开放至以消费者为中心的信息服务体系。今天，运用商业MIS解决“信息不对称”造成的供销不畅，注重客户信息处理和挖掘，以吸引和引导消费者，提高销售额及利润，已经是关系到各商家生存和发展的大问题。现有的商业管理系统主要是通过“单品进价核算”、“自动配货”等手段理顺了商品的进销调存关系。在物流供应链中，大多数商业管理系统只强调了供应链的单向性，造成以客户(消费者)为最终端的反馈与需求信息并不能得到及时的处理，从而使商家失去了宝贵的商机与利润。现存的闭环商业管理系统，其面向对象是商品，服务对象是商业本身的从业人员，是通过商业进销存系统解决商业企业本身的问题。而从消费者来说，信息系统并未对其关心的商品、服务信息给予相应的重视，消费者本身的信息也很少进入商业管理系统；商业企业的生存发展靠的是向消费者提供满意的商品和服务，但现有的闭环商业MIS系统并不能及时反馈消费者的潜在需求和消费热点，从而造成“信息不对称”现象。“信息不对称”表现在以下几个方面：(1)商家充分采购，而消费者面对琳琅满目的商品，尤其是众多新商品不知如何选购；(2)商家想方设法扩大商品展示面积，消费者想买的东西却很难找到；(3)商场里到处是商家的广告，可能够令消费者感兴趣的实在太少；(4)消费者好不容易看上称心的商品，又嫌价格昂贵，准备再货比三家。商家的价格到底如何确定呢？(5)商家到处促销打折，消费者却总在犹豫，打折值不值？积分卡办不办？(6)对大客户能否提供更高的优惠、更好的服务？商业企业争取客户的手段层出不穷。为了给“合适的顾客提供合适的商品”，商家从市场定位、选址、营销规划、形象确立到经营商品的策略(包括价格策略、促销策略等)甚至提高销售技巧等各方面来吸引消费者。为了固定消费群，商家采用了“积分卡”、“累计打折卡”等优惠方式。为了在商业管理系统中确实理顺以客户为中心的供销关系，我们的一些用户在以下几方面进行了一些尝试：一、积分卡在某大型百货商场，一对年轻夫妇正要购买彩电，一中年妇女上前搭讪，说有此商场颁发的优惠卡，买彩电可优惠到九五折，你用我的卡买，原价6 000，可优惠300，我收100，你们少花200元，两全其美，最后两者成交。在上例中，消费者只按销售额得到以后的优惠，但消费者一般并不打算经常固定一处购买高档消费品，因而对积分卡不会感兴趣，而且无卡消费者对此产生不满。管理信息系统可灵活将客户一商品一折扣表联系在一起，可根据客户其单项或总消费额确定不同级别的优惠类型。对应其会员卡号，可以在购买其他不同的商品时享受不同的折扣。二、记录客户信息在一家高档服装专卖店，一位男顾客说，上次在这里购买了一套高档深灰色男西服，现能否配相应的领带两条？店主深谙此道，领带的搭配与服装的质地、颜色和穿着者的肤色、气质有关系，随即婉转地询问其职位、喜欢什么颜色、图案等等，最终根据其要求挑选了认为合适的领带。销售人员在销售时记录客户信息并将其输入到系统中，一旦客户有服务需求，可通过报表提取客户基本信息和客户消费情况，供提供服务时参考，同时还不定期将商品的新到货信息、图片或打折信息邮递给客户。在一些珠宝店，店家还记录客户的生日，每年送上精制的贺卡。在精品店的管理中，吸引老客户的本身就能够招徕大批新客户，高档的服务使老客户本身变成最好的广告发布人。三、销售排行榜在书店中，可展示各种类别图书的排行榜、新书榜、磁带和影碟销售排行榜，定期翻新，使顾客随时了解各类图书的销售情况和最新上市情况。商家要做的只是将近期的销售数据排序和新近录入的商品公布给顾客，但及时的信息更新本身就能吸引消费者的注意力，引导和促进销售。四、销售统计如果有些超市需要进行销售统计及促销预测，在销售时可顺便在客户栏根据消费者的群体分类输入其识别代码：如中年女士代码为“1”，中年男士为“2”，老年男性为“6”，小孩为“7”等。在按周、旬、月、季度统计销售收入报表时，可按照客户类别分类统计各个消费群所关注的商品。如夏季商品全面上市之前，首先小批量进货，部分试销各种类型的凉席、风扇、服装等，同时从中按客户类型统计销售商品情况，会发现中老年客户对老式的草、竹制凉席很感兴趣，而年轻男士是亚麻制品的主要买主。如果商店所处位置居民小区多，中老年顾客多，则确定本季进货以草、竹制品为主，对于试销期内有顾客退货和滞销产品则不再进货，同时适当少量采购亚麻制品。可见，有特点的商品才能满足特定客户群的需要。根据各个消费群体消费的商品数量、金额等分类统计，可重新进行商品定位。根据客源与客流变化逐步调整商品结构，以满足消费者需要。五、促销促销是商家的常用手段，分为不同时段、店庆、节假日等，一般通过店内、店外海报达促销信息，但信息的封闭性使得消费者只能从海报得到特价商品的价格信息，而特价商品又只能吸引消费者进店，对高利润商品的销售并不一定起促进作用。很多POS系统的促销功能可以完成多个时段的按年、月、日、小时、分钟精确定义，使得促销活动丰富多彩，也可以使按时段自动收费的项目得以实现。商家应充分利用商业管理系统进行消费者信息调查，根据商业企业面对的客户群展开有特色的商品营销和服务。商家的商品特色和服务特色构成商家的商业品牌。通过信息反馈、信息发布引导消费者选购，最后通过完善的售后服务持续地吸引消费者。思考题：(1)信息对于分销企业为什么那么重要？(2)MIS怎样解决“信息不对称”的问题？(3)在销售点，有很多信息是有价值的，但如果对这些信息的重要性认识不够或没有好的办法来收集，会造成很大的浪费和损失。MIS用什么方法来收集和分析这些数据？(4)这个案例怎样来解释“谁最靠近顾客，谁才有发言权”这个分销系统不变的信条？案例分析7：戴尔(Dell)公司的供应链管理现在，计算机产业的每家企业都以戴尔为楷模。戴尔公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。市场要求经历了更便宜(成本合理化)、更好(质量管理)、更快(物流管理时间与速度的竞争)的变化，戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。时间竞争者的特征：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。所以说，戴尔是一个真正的时间竞争者。在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。一、快速发展的关键：直销计算机戴尔公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、信件以及Internet直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。在20世纪90年代初戴尔开始试行这种销售方式时，人们曾怀疑计算机是否能像服装等日用品那样搞直销，但以后的事实证明戴尔的大胆试验一开始就取得了成功。就是在进入中国市场时，也有人怀疑这种完全美国化的销售模式是难以实施的，但我们看到，虽然戴尔从1998年8月才开始在中国装配销售计算机，但已跃居到中国十大个人计算机制造商之列。令人印象更加深刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国计算机企业最重要的顾客基地国有企业。戴尔在亚洲其他地区的销量也在大幅增加，他正改变在亚洲销售计算机的方式。归纳起来，戴尔直销模式取得的利益包括：(1)取消中间商，节约成本。代理商在销售计算机时，一般要加价，直销则以出厂价销售，能比竞争者以更低的价格性能比销售计算机，从而赢得竞争优势，这是最直接的利益。而且也意味着为顾客节约了资金，并可以按照顾客的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件，完全量身定做。(2)最大限度地减少成品库存。直销是在公司接到顾客订单后再将计算机部件组装成整机，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品，再将产品存放在仓库里等待分销商和顾客的订货。如果每年的库存维持费用是产品价值的25%，价值1 000万元的产品库存每年的维持费用将是250万元。而且，按订单生产的产品无需储存在供应链的各种仓库里，从而将供应链库存降至最低。同样，按订单生产系统及时从供应商处获得零部件，由此消除了供应链中的零部件库存。不论是谁“支付”了库存的开支，顾客最终都将承担更高的价格。消除供应链中过剩的库存成本，也给顾客带来了利益。并且，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型计算机开发周期不断缩短，技术更新很快，售价反而下跌，因此产品库存更易造成损失。对于计算机产业，时间就是金钱。按常规，计算机削价后，公司有责任对代理商库存产品进行差价补偿，代理商退货时，公司按原价支付。对于本公司尚未销出的库存产品，当然要自己背包袱。上述特点使得库存对计算机厂商的压力特别大，但对现做现卖的直销公司来说，就避免了这种压